Метка: Главное

Теория целостного разума настолько распространена в нашей культуре, что мало кто в ней сомневается. Ричард Шварц, создатель терапии субличностей, доказывает, что разум множественен. В книге «Мои разные Я» Шварц говорит о том, что сознанием управляет целая система частей, которая очень похожа на внешние отношения людей. По мнению Шварца, это хорошо, стоит только научиться с этой системой правильно договариваться.

Как и все, я считал разум единым и много лет учился на семейного терапевта (у меня ученая степень). В этой сфере разуму уделяют мало внимания. Копание во внутреннем мире считается потерей времени, ведь человек меняется вместе с внешними отношениями.

Но этот подход не работал. Я провел исследование результатов терапии среди булимиков и с беспокойством обнаружил, что они продолжают объедаться и исторгать из себя съеденное, не догадываясь о своем исцелении. На вопрос «Почему?» они бормотали что-то про части себя. Причем так, будто те не зависят от них и могут приказать им делать даже то, чего не хочется. Я было испугался, что грядет эпидемия диссоциативного расстройства личности, но, поразмыслив, в ужасе обнаружил отдельные части внутри себя. Некоторые показались мне крайностями.

Я заинтересовался и попросил клиентов описать их части. Они сделали это очень подробно. И даже рассказали, как те взаимодействуют. Одни воюют, другие дружат, третьи кого-то защищают. Позже меня осенило, что эта внутренняя система очень похожа на внешние отношения, изучением которых я занимался. Отсюда и название: внутренние семейные системы.

Например, клиенты говорили про внутреннего критика, который безжалостно набрасывается на них за каждую ошибку. Атака активирует часть, ощущающую себя обделенной, одинокой, опустошенной и никчемной. Это так тягостно, что на помощь спешит чревоугодие, превращающее человека в бездумную машину для поглощения пищи. Потом критик пеняет и за это, снова появляется ощущение никчемности, и так далее по кругу.

Сначала я пытался установить связь с частями, чтобы заставить их замолчать или остановиться. Например, посоветовал игнорировать критика или спорить с ним. Стало только хуже, и я не знал, что поможет клиентам победить.

Часть одной клиентки заставляла ее резать себе вены. Мы вместе весь сеанс уговаривали ее перестать, пока она не подчинилась. Я страшно устал, но был доволен победой.

На следующей встрече я увидел у клиентки огромный порез на лице. Я внутренне сжался и ляпнул: «Сдаюсь, мне тебя не победить». Это был поворотный момент. Я сложил оружие и вступил в мирные переговоры: «А зачем ты так с ней поступаешь?» И часть рассказала мне, что старалась вытеснить сознание клиентки из ее тела во время акта насилия, чтобы она вела себя тихо и не злила преступника. Тут я стушевался и признал героическую роль части в судьбе моей клиентки. Часть разрыдалась. Все ее демонизировали и пытались от нее избавиться, и ей впервые дали шанс рассказать о себе.

Я сказал части, что ее действия ради спасения жизни женщины в прошлом были обоснованны, но зачем ей резать себя сейчас?

Часть заговорила о том, что ей надо защищать другие уязвимые части и не выпускать наружу гнев, которого еще много. Слушая, я понял, что этот Защитник живет не в настоящем, а навсегда остался в травматичных эпизодах и считал мою клиентку ребенком в смертельной опасности, хотя она давно выросла.

Я начал осознавать, что эти части не такие, какими я их воспринимал. Они как дети из неблагополучных семей, которые вместо естественных ролей берут на себя деструктивные ради защиты человека или системы. И я стал просить клиентов выслушать тревожащие их части, а не бороться с ними и поразился, как схожи их истории о роли Защитника, которую пришлось выполнять в прошлом, и как это тяжело, но необходимо ради спасения человека.

На вопрос, чем бы эти части занялись, если бы не нужно было защищать, они часто говорили о противоположных нынешней роли занятиях. Внутренние критики мечтали стать чирлидерами и советниками; слишком заботливые — способствовать установлению границ; бунтари считали, что способны определить, кому можно доверять. Складывалось впечатление, что части не такие, какими кажутся, и обладают полезными для клиента качествами и ресурсами, заблокированными на время исполнения ими роли Защитника.

Сейчас можно уверенно сказать, что так и есть, это подтверждает многолетняя практика и несколько тысяч клиентов. Части могут впадать в крайности и вредить человеку, но злого умысла тут нет. Если задавать вопросы с уважением, доброжелательностью и интересом, даже те части, которые заставляют булимиков переедать, а анорексиков голодать, думать о суициде или убийстве, поведают таинственную историю о том, как они оказались в этой роли и как боятся из нее выйти, чтобы не случилось ничего плохого. И добавят, что так и живут в прошлом, постоянно переживая травмирующий опыт.

Бремя

Я сделал еще одно важное открытие: крайние убеждения и эмоции в «телах» частей движут их чувствами и действиями.

Поначалу кажется странным и нелепым наделять части личности телами, независимыми от тела человека, в котором они находятся. Но я только излагаю здесь все, что узнал за многие годы исследования внутренних территорий, без оглядки на онтологическую реальность данных. Если вы расспросите свои части об их телах, полагаю, они ответят то же.

Иногда части указывают, в какой травматичный момент в них вселились убеждения и где сидят чужеродные объекты, внутри или снаружи тела: «Это деготь на моих руках», «В кишках огненный шар», «Тяжелая ноша оттягивает плечи» и т. д. Навязанные чувства и убеждения (иногда их описывают как энергии) я называю бременем. Оно управляет переживаниями и действиями частей, как вирус командует компьютером.

Важно отметить, что бремя появляется в результате непосредственного получения человеком опыта. Это ощущение никчемности из-за насилия родителей; непреходящий ужас после автомобильной аварии; убеждение, что никому нельзя верить, укрепившееся в юных частях после того, как ребенка предали и бросили. В детстве невозможно оценить обоснованность появившихся эмоций и убеждений, и они укореняются в телах юных частей и значительно (но подсознательно) влияют на дальнейшую жизнь. Это называется личным бременем.

Сильное личное бремя сравнимо с внутренними рабочими моделями пионера теории привязанности Джона Боулби. Их составляют в детстве и ориентируются на них в ожиданиях, предъявляемых опекуну, окружающему миру и близким отношениям. Модели сообщают, каков ваш уровень добродетели и насколько вы заслуживаете любви и заботы.

Есть еще одна категория — унаследованное бремя, не связанное с непосредственным опытом. Обычно его передают родители, которые получили его от своих родителей, те от своих и т. д. Унаследовать бремя можно и от этнической группы или культуры, в которой вы живете. Наследственное бремя в равной, а иногда и в большей степени влияет на вашу жизнь. Из-за его давности оно проникает так глубоко, что его сложнее обнаружить, чем личное бремя от травмы. Можно сказать, наследственное бремя для нас так же важно и незаметно, как вода для рыбы.

Части не равны бремени

Важно разделять части и лежащее на них бремя. Причина большинства мировых проблем — ошибки парадигм, объясняющих функционирование разума: часть путают с ее бременем.

Принято считать, что человек, часто находящийся в измененном состоянии сознания, — наркоман с непреодолимой тягой к следующей дозе. Тягу пытаются побороть лекарствами и программами реабилитации, противопоставляя их зависимой части и силе воли больного. Если же предположить, что испытывающая тягу к вредным веществам часть на самом деле выполняет функцию Защитника и несет бремя ответственности за спасение человека от эмоциональных страданий, а то и от суицида, начинаешь совершенно иначе к ней относиться. Стоит помочь человеку поближе познакомиться с этой его частью, поблагодарить ее за старания и попросить разрешения исцелить или изменить то, что она защищает. Человеку нужно обратиться к своей зависимой части и снять с нее бремя страха и ответственности.

Освобожденная от бремени часть ощущает облегчение и желание отдохнуть или развлечься, после чего находит себе новую роль. Бывшая зависимой часть может захотеть более активного общения с людьми. От чрезмерной бдительности она переходит к построению границ. Критик становится внутренним чирлидером. Список можно продолжать. Я сравнил бы части с людьми, обретающими жизненную цель.

«Я»

Начиная помогать людям налаживать отношения со своими частями, я использовал метод гештальт-терапии со стульями, когда клиент сидит на одном, а разговаривает с другим, стоящим напротив. Я говорил им, что на пустом стуле — их проблемная часть. Поскольку другим частям тоже было что сказать, в кабинете появилось много стульев.

Я поставил себе цель научить клиентов договариваться с частями. Многие закономерности внутренней системы перекликались с моим опытом семейной терапии. Например, ребенок с булимией разговаривал со своей критической частью, потом вдруг срывался и начинал на нее орать. В семейной терапии такое могло быть, если девочка говорила с вечно критикующей ее матерью, а потом злилась и кричала на нее. В этом случае стоило посмотреть, не вступил ли на сторону девочки кто-то из присутствующих: скажем, ее отец дал понять, что тоже не согласен с матерью. Тогда я просил отца пересесть так, чтобы девочка его не видела, после чего она успокаивалась и могла спокойнее вести диалог с матерью.

Я попробовал то же самое в IFC: пока две части разговаривали, я просил остальные отойти. Например, так: «Найдите того, кто злится на целевую часть (в данном случае на критика), и попросите, пожалуйста, недолго постоять в сторонке». К моему изумлению, большинство клиентов недолго думая отвечали: «Все нормально, она ушла», — после чего переходили в совершенно другое состояние. Тогда в разговор включались другие части (в числе их, например, напуганная), и, когда они тоже уходили, клиент вел себя более осознанно и любознательно. Достаточное пространство внутри будто освобождало пытливую личность, обладающую спокойствием и уверенностью, необходимыми для разговора с критиком.

В таком состоянии клиенты замечательно вели диалог. Критик забывал об осторожности и раскрывал свою тайну, а клиент сочувствовал ему и осознавал, что тот выполнял роль Защитника. Один за другим клиенты повторяли цикл осознанной любознательности, спокойствия, уверенности и сочувствия, налаживали с частями целительную связь. На вопрос о том, какая это часть, они отвечали: «Не такая же, как остальные, это скорее “Я”», «Это моя натура», «Я на самом деле такой».

Эту часть я называю «Я». И после бесчисленных сессий могу уверенно сказать, что «Я» есть внутри у каждого. Его нельзя испортить, его не надо развивать, оно само умеет исцелять проблемы внутренних и внешних связей. «Я» лежит под самой поверхностью защитных частей, и, если открыть ему проход, оно внезапно ринется наружу. 

Подробнее о книге «Мои разные Я» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение Многоликий разум: как принять свои разные «Я» появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Лингвисты изучают слова, это нормально. Сейчас много разных новых — злободневных и популярных — словечек, но есть и проверенные временем нецензурные выражения. Почему мы считаем, что ненормативная лексика давно стала неотъемлемой частью языка?

Табуированная тема

Нецензурная брань раздражает и бросается в глаза, потому что часто связана с культурными табу. Ругань и проклятия связаны с тем, что вызывает дискомфорт и считается неприемлемым в обществе. Во всех культурах определенные темы — часто связанные с религией, социальными стигмами, такими как незаконнорожденность, функции тела и сексуальная активность – запрещены, поскольку считаются священными, отвратительными или уничижительными. Хотя то, что представляет собой социальное табу, зависит от времени и места. Использование лексики, которая обращается к этим темам, привлекает внимание к говорящему, а в этом-то и заключается цель на самом деле.

Ругань, проклятия и непристойности считаются оскорбительными, но на самом деле это лишь отдельные формы «плохой» лексики. Например, брань исторически относилась только к тем случаям, когда люди много веков назад использовали имя Бога при принесении официальной клятвы. Согласно «Энциклопедии ругательств» Джеффри Хьюза, это было частью регулярного юридического и финансового обмена, пока в Средние века такие клятвы не стали считаться непочтительным использованием имени Бога.

С другой стороны, проклятие заключалось в намеренном пожелании зла или вреда кому-либо. Непристойность заключалась в основном в использовании явных, аморальных и пикантных слов, но, как правило, без участия Бога или дьявола.

В Средние века безнравственность и сомнение в происхождении были куда более оскорбительными, чем все, что связано с экскрементами. Мелисса Мор в книге «Ср..нь господня» (Holy Sh*t) подробно рассказывает об истории брани. И, по ее словам, сквернословие, связанное с фекалиями, появилось только в XVIII-XIX веках.

Хорошие ругательства

Сегодня грань между руганью, богохульством и непристойностью несколько размыта, и большинство людей считают, что все это вместе относится к ненормативной лексике. Многие плохие слова сегодня связаны с сексом или запретными частями тела, и это довольно современный список сквернословий. В период позднего Средневековья и раннего Нового времени святотатственное или религиозное богохульство считалось верхом лингвистической греховности, и те, кто упорно использовал его, как правило, не только сталкивались с осуждением, но и имели проблемы с законом.

Со временем религиозная ненормативная лексика перестала считаться смертным грехом, что привело к изменению типов предпочитаемых светских тем. В исследовании 2019 года лингвисты Сали Тальямонте и Бриджит Янковски отследили существенное сокращение использования эвфемизмов имени Бога в канадской речи с XIX века. Вместо этого за последние 200 лет появились неэвфемистические выразительные формы, такие как «Боже мой!», «Слава Богу» или просто «Боже».

Властное и мирское

Такие результаты показывают, что сегодня нет необходимости использовать эвфемистические слова, такие как «Боже правый!», которые раньше были вызваны сильным социальным и религиозным неодобрением «тщеславных» ругательств. Более снисходительное отношение и признание социальной и выразительной ценности разговорной и сленговой речи резко возрастали в XX веке по мере того, как общественные нравы становились все более свободными. Упоминание Бога в выражениях вроде «Мой Бог» теперь служит для передачи эмоциональной напряженности, а не ругательств.

На самом деле, быстрый рост использования неэвфемистических терминов для обозначения нецензурной брани предполагает, что эти выражения стали семантически обесцвеченными или потеряли ассоциацию, которую они изначально несли. Они стали более простым способом передать светское удивление или эмоции. Такая потеря смысла не удивительна даже для ненормативной лексики. Например, Хьюз приводит в пример современное ругательство drat (пропади ты пропадом) как сокращенную форму от God rot, что в свою очередь служит кратким вариантом God rot your bones! Если перевести фразу буквально, то она звучит как «Пусть господь сгноит твои кости», что, конечно, добавляет зловещего смысла краткому варианту.

Одним словом, религиозное богохульство вышло из употребления или, по крайней мере, перестало быть столь же оскорбительным, как упоминания фекалий и секса. Сегодня ругань вряд ли приведет к проблемам с церковью и законом. Напротив, она может послужить катарсическим выходом.

Как утверждает Мелисса Мор, после Первой и Второй мировых войн количество ненормативной лексики увеличилось, потому что сквернословие было ничем по сравнению с ужасами, которые довелось пережить солдатам. Крепкое словцо помогало им справиться с сильными переживаниями. Они, в свою очередь, принесли это языковое мастерство домой, к своим семьям, которые переняли новую свободу выражения.

Так что, хотя сегодня часто используют нецензурные слова, движущая сила их употребления во многом такова же, как и всегда, — способность нарушать социальные условности, чтобы сказать то, чего не следует говорить. И хотя может показаться, что сегодня оскорбительные выражения распространены как никогда раньше, те, кто прогуливался по улице «грязных шлюх» в Лондоне XIII и XIV веков, могут с этим не согласиться.

Сообщение От клятв до оскорблений и обратно: занимательная история бранной речи появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Вы мошенник».

Каждому творческому человеку знаком внутренний шепот, голос синдрома самозванца, внушающий эту отвратительную мысль.

Синдром самозванца — необоснованный страх, что ваши профессиональные или творческие достижения — это всего лишь случайность или, как минимум, не настолько значимы, как считают окружающие. Другими словами, синдром самозванца говорит, что вы не способны выполнять ту работу, для которой полностью квалифицированы.

В некотором смысле синдром самозванца приносит пользу. Он побуждает больше стараться, усердней учиться и вкладывать больше энергии в развитие мастерства. Но чаще всего это мешает достойно зарабатывать, использовать идеальные возможности и уверенно выступать в рамках определенной области.

Когда эксперт преуменьшает ценность своих способностей, проигрывают все. Ниже приведены способы преодоления внутренних сомнений, позволяющие вам и окружающим получать максимальную отдачу от творчества и опыта.

Как преодолеть синдром самозванца

Я внештатный копирайтер и испытал синдром самозванца на себе. Чаще всего это происходит в процессе собеседования по проекту. Во время общения с потенциальным работодателем я начинаю бояться, что меня «раскусят», как будто у меня нет того, чем я мог бы поделиться с человеком на другом конце провода.

Вместо того, чтобы отстаивать свою значимость, я пытаюсь внутренне подорвать ее. Я прихожу на собеседование, и моя интуиция начинает настаивать на том, что я фальшивка, и мне нечего предложить клиенту. На самом деле, у меня обширный опыт и сотни опубликованных статей. Я несу нишевые знания, полученные за годы изучения отраслевых книг и обучения маркетингу в университете, а также за тысячи часов написания и редактирования текстов.

И все же иногда я чувствую себя мошенником.

Хуже всего, что я не единственный, кто столкнулся с такой проблемой. Когда я начинаю сомневаться в собственных идеях, клиент упускает возможности. В сомнениях я не решаюсь представить определенные решения, даже если неоднократно убеждался в эффективности этих методов, применяя на практике.

Иногда я так сильно переживаю из-за того, что обо мне и моих способностях думает другой человек, что упускаю из виду одну простую вещь: клиент специально пришел ко мне для решения проблемы. Это осознание помогает приструнить скачущие мысли и перейти к следующему пункту.

Признайте, что вы не одиноки

Недавно я осознал, что при первом общении потенциальный клиент тоже часто нервничает на протяжении всего телефонного разговора, особенно если это владелец бизнеса или создатель продукта.

Клиент старается доказать состоятельность продукта, даже если я в ней полностью уверен. В доказательствах нет необходимости, но по нервозности я вижу, что клиент думает иначе.

Я всегда вспоминаю историю писателя-фантаста Нила Геймана: «‎Несколько лет назад мне посчастливилось быть приглашенным на встречу с великими людьми: художники и ученые, писатели и первооткрыватели. Меня не покидало чувство, что в любой момент они раскусят, поймут, что я не имею права находиться там, среди людей, которые действительно чего-то достигли. На второй или третий вечер, наслаждаясь музыкальной программой, я завел беседу с очень милым и вежливым пожилым джентльменом. Мы говорили о разном. Затем он указал на зал, где собрались люди, и сказал примерно следующее: «‎Я просто смотрю на всех этих людей и думаю, какого черта я здесь делаю? Они сделали нечто удивительное. А я просто пошел туда, куда меня послали». И я сказал: «‎Да. Но вы были первым человеком на Луне. Я думаю, это что-то да значит». В этот момент я почувствовал себя немного лучше. Потому что если Нил Армстронг ощущал себя самозванцем, то, возможно, так думали все».

Найдите минутку, чтобы напомнить себе, что вы не одиноки. Синдром самозванца поражает даже самых выдающихся знаменитостей и экспертов.

Поговорите о своей неуверенности с коллегами. Вы будете удивлены, обнаружив, что они так же сомневаются в своих способностях. Не говоря уже о том, что другой человек, знакомый с вашими умениями, может вас поддержать, когда вы сами в себя не верите.

Полагайтесь на знания, а не (только) на мотивацию

Одна из естественных реакций на синдром самозванца — сравнение себя с другими людьми в поисках подтверждения собственной значимости. Но проблема в том, что это обычно не поднимает самооценку, а, наоборот, снижает. Мы замечаем в людях с похожим опытом в первую очередь то, чего нет у нас самих.

Когда я решил стать фрилансером, мой опыт в копирайтинге составлял два года. С первого дня работы я сравнивал свои достижения с успехами других. Естественно у меня начался синдром самозванца, и я стал искать поддержки в мотивационных статьях.

Пронзительные статьи с посылом «Ты это сделаешь!» давали быстрый заряд уверенности, которого хватало, чтобы пережить день, проект или звонок клиента. Но мотивационные статьи действуют только до поры до времени. В конце концов, они теряют силу, как пятитысячная чашка кофе по сравнению со второй.

Статьи для фрилансеров перестали вдохновлять — им не хватает содержания. Мне пришлось смириться с фактом, что у меня есть опыт. Но оставался нерешенным вопрос, действительно ли я ценен для клиентов?

Положительные отзывы, постоянные клиенты и рекомендации навели меня на мысль, что я предлагаю что-то значимое. И все же необходимость в подтверждении не исчезла. Я решил, что моим новым средством от синдрома самозванца будет повышение уровня образования. Как я уже говорил, у этого состояния есть и положительные последствия, и для себя я выбрал изучение новых методов копирайтинга.

Я решил изучать материалы по фрилансу и копирайтингу, предлагающие действенные советы для улучшения бизнеса, а не просто подбадривающие в те моменты, когда я чувствую себя мошенником. Я начал тратить больше времени на чтение технических бизнес-книг и статей, позволяющих предоставлять клиентам более качественные услуги.

Помните, что дело не в вас

Перфекционисты ставят перед собой высокие цели. Часто при синдроме самозванца люди ошибочно полагают, что нас оценивают исходя из того, чего мы еще не достигли, а не на основе имеющихся знаний и опыта.

Но большинству людей, включая многих будущих клиентов или работодателей, совершенно не интересны ваши мысли. Они не знают (и, вероятно, это их мало волнует) о ваших недостигнутых целях или идеализированном будущем «я». Они рассматривают ваши способности в соответствии со своими потребностями или желаниями. Если вы поставите себя на их место, то научитесь использовать свои навыки для решения их проблем вместо того, чтобы без нужды доказывать компетентность.

В контексте работы копирайтера это означает, что мне не нужно думать, чем я лучше или хуже других писателей или маркетологов. Мне просто нужно честно говорить, что я могу сделать для клиента в конкретном проекте.

Я пришел к выводу, что лучший способ заявить о себе при поиске работы — не подчеркивать опыт. Большинство конкурентов именно так и поступают, и с точки зрения клиента все выглядят примерно одинаково. Наиболее эффективный способ привлечения новых проектов — сфокусироваться на целях клиента, а не на своей биографии. Я больше говорю о клиентах, чем о себе.

Это философия «показывай, а не рассказывай». Вместо того, чтобы подчеркивать достижения, я направляю энергию на возможные варианты решения проблемы, с которой ко мне обратились. В этом контексте синдром самозванца становится неактуальным — я больше забочусь о том, чтобы быть полезным, чем о том, чтобы меня заметили.

Сообщение Показывай, а не рассказывай: 3 способа борьбы с синдромом самозванца появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Когда мы решаем закрепить новую привычку – заняться упражнениями, правильно питаться, медитировать, начать писать – мы можем воодушевиться и с оптимизмом представлять себе, как идеально всё сложится.

Это такой многообещающий момент! К сожалению, у реальности другие планы.

Наше идеальное представление о том, как мы освоим новую привычку, практически никогда не совпадает с тем, как это происходит на деле. Мы можем хорошо выполнять действие несколько дней или даже пару недель, но неизбежно пропустим день или два из-за усталости, занятости, болезни, гостей, забывчивости и т. д. Прекрасные ожидания рушатся.

Это одно из главных препятствий для формирования привычек. Полное надежд представление о том, как всё будет, а затем разочарование и недовольство собой, когда всё идет не так.

Мысль о том, что мы должны быть последовательными и совершенными в своих привычках… вредна.

Вот что обычно происходит:

1. Мы думаем: «Я собираюсь начать делать X каждый день!». Затем наш разум приходит в возбуждение, и мы начинаем представлять себе, как это будет происходить, как это сделает лучше и нас, и нашу жизнь.

2. Мы начинаем пытаться делать X каждый день.

3. Реальность оказывается не соответствующей воображению: делать X не так приятно, как мы думали, и мы или пропускаем пару дней, или начинаем пропускать пару дней постоянно.

4. Мы расстраиваемся из-за того, как идут дела. Мы разочарованы в себе. Мы обескуражены. В конце концов, мы сдаемся, и наша самооценка падает.

Из этой последовательности вы можете увидеть: проблема не в том, что пропустили пару дней – проблема в возникших у нас ожиданиях и фантазиях о том, как всё пойдет, и последовавших затем разочаровании, огорчении и унынии, которые заставляют все бросить и чувствовать себя ужасно.

Проблема не в реальности, а в ожидании, что всё сложится определенным образом.

Как бы мы могли поступить иначе?

Изменение привычки на основе реальности

Что если мы просто скажем себе: «Давай я попробую добавить в свою жизнь ежедневный ритуал выполнения Х и стану наблюдать, на что это будет похоже»?

Не нужно фантазировать, что всё пройдет идеально или блестяще. Мы не знаем, как это будет. Но мы можем стремиться делать это и с интересом следить за тем, как это будет выглядеть.

Затем начинаем выполнять. Мы пропускаем день, но это не повод для уныния. Это повод для любопытства – что помешало? Каково было бы начать сегодня снова?

Каждый день становится отличным поводом учиться.

Тогда «удачные» и «провальные» дни перестают быть показателем или успеха, или неудачи, а вместо этого становятся богатым источником для любопытства и обучения.

Как это происходит у вас?

Сообщение У реальности свои планы: как планировать полезные привычки появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Моя покойная мать, которая до 70 лет работала в отделе кадров и обслуживания клиентов, была тем, кого сейчас называют «увлеченным» сотрудником: никогда не опаздывала, искренне помогала решать проблемы и была преданна организации. Она никогда не жаловалась и при необходимости была готова тянуть на себе немного больше, чем могла. В технологиях она разбиралась не хуже, чем представители цифрового поколения. Ее обзоры были неизменно выдающимися.

Конец ее трудовой жизни положили не физические или умственные ограничения. Не поездки на работу в условиях суровой зимы Новой Англии. А записка, оставленная начальником на ее стуле. В записке говорилось, что один из походов в туалет занял у нее слишком много времени. Мама тогда объяснила мне, что для продолжения работы ей уже не хватало духа товарищества, который был ее главной мотивацией, а непринужденное общение с коллегами стало почти невозможным из-за пристального наблюдения за сотрудниками.

Недавно я вспомнил эту историю, прочитав о росте количества приложений, шпионящих за сотрудниками, особенно за теми, кто во время пандемии работает удаленно. Одни программы отслеживают всё – от активности клавиатуры до посещения веб-сайтов. Другие версии фиксируют скорость, с которой складские работники собирают и упаковывают товары. Независимо от того, что измеряет программное обеспечение, однозначный сигнал, посылаемый лидерами своим сотрудникам, – это недоверие, проявляющееся в микроменеджменте — практике, которая постоянно всплывает в проводимых мною дискуссиях о «плохих» лидерах и которая почти наверняка сделает нелояльными даже самых преданных работников.

Причину, по которой микроменеджмент так вредит благополучию и производительности сотрудников, можно отчасти объяснить с помощью теории самоопределения – давно разработанного комплекса идей относительно человеческой мотивации. Теория утверждает: чтобы чувствовать себя мотивированными, люди должны удовлетворять три основные потребности – в компетентности, автономии и связи с другими людьми (или быть частью команды). Микроменеджмент подрывает все три. Слежка за каждым шагом сотрудников свидетельствует об отсутствии веры в их способность хорошо выполнять свою работу. Это также сокращает их автономию. И, как в случае с моей матерью, разрушает связь с другими людьми, потому что каждый человек чувствует себя вынужденно сконцентрированным только на выполнении задачи. Отношение к людям как к машинам уничтожает любой потенциал внутренней мотивации и противоречит социальной природе людей. Как прокомментировала профессор Гарвардской школы бизнеса Цедал Нили: «Вы должны верить, что они [работники] достаточно умны и имеют достаточно благих намерений, чтобы выполнить работу во что бы то ни стало».

Нейробиология также указывает на контрпродуктивность микроменеджмента. Донна Вольпитта, эксперт и популяризатор знаний о психическом здоровье, объяснила мне, что две наиболее глубокие потребности человеческого мозга – безопасность и автономия – основаны на доверии. Лидеры, которые транслируют доверие к своим сотрудникам, способствуют тем самым развитию чувств безопасности и автономии и, как следствие, лояльности. Когда лидеры контролируют своих работников на микроуровне, они подрывают чувство доверия, что провоцирует избегающее поведение. Это естественная реакция мозга.

«У нашего мозга есть два основных режима работы – краткосрочный и долгосрочный, – говорит Вольпитта. – Краткосрочный режим ориентирован на выживание. Это реакции замри-беги-дерись или, как я это называю, мозг легкомысленной «стрекозы». Долгосрочное мышление учитывает последствия, оно необходимо для решения сложных проблем. Это мозг «муравья», более медленный и устойчивый». По словам Вольпитты, микроменеджмент постоянно запускает краткосрочное мышление выживания, губительное как для социальных взаимодействий, так и для решения задач.

Микроменеджмент дает руководителю иллюзию контроля. Но это именно иллюзия. Масса данных, собранных в результате гипернаблюдения, не отмечает энтузиазма, приверженности или удовлетворенности у сотрудников и клиентов. Действия, которые вводят людей в защитное, основанное на страхе состояние, создают нисходящую спираль уклонения от наказания, а не поиска вознаграждения. Как гласит старая циничная поговорка: «Избиения будут продолжаться, пока не улучшится моральный дух». Но это не работает.

По моему опыту, микроменеджмент возникает в результате предсказуемых причин: руководители не уверены в своей способности реально управлять людьми, работники недостаточно обучены или имеют недостаточно ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу, и используются показатели, которые не позволяют измерить то, что важно.

Я не виню менеджеров в сложившейся ситуации. По-прежнему слишком легко получить степень MBA, не пройдя ни одного курса по организационному поведению или психологии. Это делает будущих лидеров неподготовленными к вызовам реальности, к необходимости объединять и вдохновлять людей на совместные достижения. Это тяжелая эмоциональная работа, очень далекая от приятного рационального мира чисел и планов.

Вот три средства справиться с микроменеджментом:

Изучайте человеческую природу. Объем знаний о том, как люди достигают максимальной производительности, принимают решения и работают вместе, растет. Налегайте на это. Независимо от того, предпочитаете ли вы психологию или нейронауки (я рекомендую и то, и другое), инвестиции в развитие отдельных людей и команд, обеспечение психологической безопасности, изучение того, как мозг реагирует на различные стимулы, и отношение к людям как к вполне дееспособным взрослым, приносят (это доказано) значительные дивиденды.

Усиленно развивайте мягкие навыки. Если вы рассчитываете стать лидером, вам должно быть комфортно среди людей. Не для всех это естественно. Начните с вопросов подчиненным: Как я могу помочь вам добиться успеха? Как, по вашему мнению, мы можем работать лучше? Открытый диалог поможет развить ваши навыки и общую эффективность команды.

Стремитесь к понятной миссии и четким показателям. Масштабную миссию легче принять как должное, если иметь поминутные показатели. Напомните своим сотрудникам, почему их работа важна и как она улучшает жизнь людей. Нет эффективнее способа гарантировать, что люди поступят правильно, даже если их никто не видит, чем глубоко вовлечь в реализацию миссии.

Было время, когда организационная работа определялась так: люди назначались на места с предоставленным компанией оборудованием и выполняли определенные обязанности для получения стандартизированных результатов. Рэйчел Хаппе, основатель организационно-консалтинговой фирмы Engaged Organizations, говорит, что руководство в те дни в основном было сосредоточено на выполнении задач взаимозаменяемыми сотрудниками. В конце концов, внимание переключилось на отдельных людей, специальные навыки и уникальные результаты. Теперь, когда многие рутинные действия автоматизированы, индивидуальных навыков и опыта уже недостаточно для решения сложных задач. Работники приносят наибольшую пользу благодаря координации, сотрудничеству и творчеству. Поэтому сейчас управление заключается в создании условий, в которых люди расцветают, а для этого нужны коллективы, где работники общаются, поддерживают и стимулируют друг друга. «В таких условиях лучшие результаты получаются благодаря самоорганизации, психологической безопасности и отношениям, – говорит Хаппе. – С быстрым развитием технологий процесс производства развивался быстрее, чем организационная и управленческая практика».

Чтобы пережить «великую отставку» и преуспеть после нее, лидеры должны ускорить собственную эволюцию. Это требует от них серьезной переоценки себя, чтобы они могли создавать организации, привлекающие и удерживающие людей, которые, как моя мама, готовы добиваться больших успехов, если только руководители будут им в этом доверять.

Сообщение Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Павел Шинкаренко – основатель и CEO платежного сервиса Solar Staff , работающего с десятками тысяч русскоязычных фрилансеров – в колонке для «Идеономики»  оценил текущие плюсы и минусы высшего образования для карьеры фрилансера в технологических и креативных индустриях. 

Pre et contra («за или против») — один из первых вопросов про образование, который возникает при найме. Современный бизнес постоянно выдвигает новые требования к опыту и знаниям специалистов, а академическое образование не успевает за этими стремительными изменениями, особенно в таких сферах, как IT, маркетинг, дизайн. Согласно исследованию Talent Tech, 68% заказчиков при выборе фрилансера обращают внимание на качество работ в портфолио, и лишь 9%— на уровень и профиль образования.

Несмотря на бурный рост онлайн-школ и курсов, современные фрилансеры весьма образованы. Аналитики PwC выяснили, что высшее образование есть у 43% российских проектных работников.

С другой стороны — по данным портала Фрилансим.ру, только 6 % опрошенных советуют получить высшее образование, чтобы освоить новую специализацию. Более того — наша статистика говорит о том, что фрилансеры, окончившие вуз, в начале карьеры оценивают свои навыки и компетенции ниже, чем их коллеги без диплома.

Причин этому несколько, от сакраментального «многие знания — многие печали», до понимания того, что средний срок устаревания технологий сегодня меньше, чем время обучения в вузе.

И все же я бы не спешил ставить крест на дипломе о высшем образовании. Все не так однозначно. Давайте попробуем разобраться, какую роль в гиг-экономике играет вуз.

Pro. Вуз — базис для профессионального развития

Многие исследования подтверждают корреляцию между наличием высшего образования и уровнем зарплаты, качеством и даже продолжительностью жизни. Академические знания позволяют более глубоко погрузиться в предметную область, а полученные при этом компетенции становятся конкурентным преимуществом специалиста.

Приведу личный пример – сначала я получил профессиональное юридическое образование, позже — высшее. Первое позволило мне сразу же зарабатывать профессией юриста, а второе — понимать основы права, видеть, как устроено государство и общество, анализировать причины определенных процессов. Это разные уровни абстракции.

Кроме того, студенчество — это не только лекции и семинары. Это еще и обучение жизни в большом коллективе, нетворкинг на протяжении нескольких лет, формирующий soft-skills, без которых успех на ниве фриланса практически невозможен. И самое главное — это знакомства, которыми можно обзавестись за время обучения. Сегодняшние одногруппники завтра будут работать в корпорациях, госструктурах, стартапах, и студенческие связи вполне могут перерасти в плодотворное сотрудничество.

В мире узких специалистов общая эрудиция и умение оперировать понятиями из разных областей становятся драйвером карьерного роста.

Возможность взглянуть на задачу с неожиданной точки зрения, найти неочевидное решение — все это прямое следствие академического подхода к образованию, не ограниченного сроками и целями экспресс-курсов. Большинство фрилансеров считают, что их образование по-прежнему полезно для их текущей деятельности.

Ну и самый главный навык, который выносят студенты из любого вуза — это привычка к самостоятельному поиску и изучению новой информации, что превращает высшее образование в прекрасный фундамент для дальнейшего развития.

Contra. Работа — лучшая учеба

Бизнес прагматичен — его интересует конечный результат, а не дипломы или возраст специалиста. Молодые люди знают, что могут зарабатывать даже в школе, и мотивация идти в университет на пять лет теряется. Тем более — на фоне пандемии, которая выгнала студентов из аудиторий. Теперь обучение в вузе сводится к той самой удаленке, которую предлагает любой онлайн-курс. В прошлом году количество выпускников, планирующих поступать в вузы, сократилось, как минимум, на 5% по сравнению с 2020 годом. Статистика ВШЭ говорит о том, что за период с 2006 по 2020 год количество студентов в России сократилось на 59%.

Технологии, особенно в такой динамично развивающейся отрасли, как IT — недолговечны. Новые версии фреймворков устаревают за полгода-год, раз в несколько лет появляются технологии, серьезно меняющие подходы к разработке. Ни один вуз не в состоянии изменять утвержденные программы с такой скоростью, чтобы успевать за всеми изменениями. Онлайн-курсы, напротив, ориентируются на быстрое, от нескольких месяцев до года, обучение практическим навыкам в соответствии с самыми последними требованиями рынка и оперативно подстраивают свои программы под реальность.

Для новых digital-профессий (например motion-дизайнер, tik-tok content maker и др.), высшее образование не подходит. Тут нужно идти «в поле» и изучать профессию на практике. Мой сын сейчас хоть и учится рисовать мультфильмы на кальке в университете, но понимает, что реальная работа не будет иметь к этому никакого отношения.

В связи с этим вопрос «Идти или не идти в вуз?» в глазах молодого человека нередко звучит как: «Потратить пять лет на обучение, понимая, что половина знаний окажется не востребована, а вторая — скорей всего устареет к моменту выпуска, или за год изучить только выбранную технологию и приплюсовать к ней четыре года практики?».

Университет требует самого дорогого ресурса — времени. Поэтому так часто студенты бросают вузы после второго-третьего курса. Неоконченное высшее, кстати, вполне жизнеспособный сценарий. Это вариант получения выгод с наименьшими потерями – человек получает все преимущества от высшего образования (связи и академический бэкграунд) и начинает карьеру. Я принимал таких специалистов на работу. Если они продолжают самостоятельно учиться, углубляются в сферу и нарабатывают связи, имея теоретическую базу за плечами, они преуспевают.

При этом «сэкономленные» годы дают возможность набраться коммерческого опыта, значимость которого трудно переоценить — работа на реальных проектах позволяет не только освоить тонкости профессии, но и сформировать внушительное портфолио. Интересные данные приводит в своем исследовании Payoneer — фрилансеры, окончившие среднюю школу, зарабатывают больше, чем те, кто имеет степень бакалавра, и лишь немного меньше, чем те, кто имеет ученую степень.

Еще один несомненный плюс — возможность попробовать себя в разных сферах, и, при необходимости, максимально быстро «переключиться» на другую специальность. А значит — выше шанс не промахнуться с выбором и найти свое призвание.

Результаты опроса о критериях выбора фрилансеров. Источник: Исследование TalentTech, FL.ru, НИУ ВШЭ.

Conclusio. Подводя итоги

Высшее образование сегодня не является дополнительным бонусом для соискателя вакансии и не определяет востребованность фрилансера. Я, например, не смотрю на наличие диплома, принимая сотрудников на работу. Но академический бэкграунд дает хорошую базу универсальных навыков обучения и общения, закладывает фундамент, отталкиваясь от которого легче осваивать новые технологии.

При этом противопоставление обучения в вузе и получения коммерческого опыта во многом ложно. Во все времена студенты при желании, а порой и просто по необходимости — умудрялись совмещать учебу и работу. В 2022 году со всем арсеналом цифровых технологий сделать это гораздо легче.

В то же время важно понимать, что ни год на курсах, ни пять в университете не обеспечат вам актуальные профессиональные навыки на всю жизнь. Что бы вы ни выбрали — обучение на студенческой скамье в вузе или за монитором на онлайн-курсах — рецепт успеха в гармоничном сочетании непрерывного образования и наработки опыта. Причем идеально, если вы подключаете разные сферы знаний. У меня, например, помимо юридического, есть еще образование в сфере автоматизации производственных процессов. И во многом благодаря этому сочетанию точных и гуманитарных наук я в итоге стал специалистом в области интернет-права. На пересечении разных областей знаний рождается уникальный опыт, который делает из вас уникальных специалистов. В этом отношении показательно, что фрилансеры чаще повышают свои компетенции, чем штатные работники. Этого курса и стоит придерживаться.

Сообщение Pro et Contra: нужен ли фрилансеру диплом? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Если вы любите готовить (как я) или просто любите поесть, вероятно, вы знаете, что все рецепты основаны на балансе. Слишком много чего-то одного – даже если это любимый продукт, – может перебить вкус остальных ингредиентов. Например, один из моих любимых рецептов, который стал вирусным, – паста TikTok с сыром фета и чесноком. Оба ингредиента имеют восхитительный, сильный аромат. Однако если вы не знаете правильных пропорций, любой из них может испортить блюдо.

То же самое и для команд. Я изучаю, каким образом отдельные элементы сотрудничества, коммуникации и постановки общих целей создают единое целое. И когда дело доходит до команд, хорошего тоже может быть слишком много. Хотите верьте, хотите нет, но в командах может быть слишком много единства.

Наиболее сплоченные команды имеют самый высокий риск

Командная сплоченность кажется хорошим признаком – и, в общем, так оно и есть. Это происходит, когда между всеми членами команды есть взаимная симпатия и чувство сильной связи. Метаанализ (статистический анализ нескольких независимых научных исследований) показал, что сплоченность команды в значительной степени определяет более высокий уровень ее эффективности.

Это обусловлено тем, что, когда все члены команды связаны между собой, они с большей вероятностью захотят работать хорошо. Также становится намного легче общаться и сотрудничать друг с другом. Исследования показывают, что сплоченность еще более важна для виртуальных команд из-за проблем онлайн-взаимодействия в противоположность личному общению.

Но что происходит, когда в команда слишком синхронизирована?

Когда члены команды слишком сильно нравятся друг другу, они могут подчиняться групповым нормам, просто чтобы вписаться в коллектив. В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, в ходе которого шимпанзе научились отличному методу раскалывания орехов в составе одной группы. Переходя в другую, использующую менее эффективную стратегию, шимпанзе начинали избегать использования своего лучшего метода, просто чтобы слиться с группой.

Точно так же в очень сплоченных командах ее члены могут уклоняться от высказывания идей, которые потенциально способны раскачать лодку. То есть эти сотрудники могут стремиться избегать конструктивного конфликта по поводу задач, над которыми они работают, потому что не хотят стать причиной разногласий. Они также могут слишком быстро принимать случайные идеи, выдвинутые их командой, вместо того, чтобы использовать мозговой штурм для поиска других, наиболее эффективных и оригинальных.

Этот феномен, когда члены команды избегают предложения лучших альтернатив, озвучивания идей, которые могут создать проблемы, критики существующих мнений или просто следуют групповым нормам, известен как «групповое мышление». Групповое мышление возникает, когда группа отказывается от рационального принятия решений в пользу консенсуса. Когда в команде присутствует групповое мышление, люди могут отказываться от своих собственных убеждений.

Идея группового мышления была выдвинута психологом Ирвингом Дженисом, который использовал этот феномен для объяснения таких ситуаций, как нападение на Перл-Харбор в 1941 году. Из-за потенциально гигантских последствий группового мышления оно широко изучалось с момента появления этой концепции.

Важно отметить, что не во всех сплоченных командах присутствует групповое мышление. Но большему риску его возникновения подвержены самые сплоченные команды. Как же можно уменьшить этот риск?

Что является противоядием от группового мышления? Внедрение здорового инакомыслия

Мы можем снизить риски принятия посредственных решений, поощряя командную культуру инакомыслия. Идея о том, что инакомыслие является неотъемлемой частью высокоэффективных команд, хорошо известна. Исследования доказывают: когда команды открыты идеям несогласного меньшинства, они становятся более креативными в своем мышлении.

Существует также множество исследований о преимуществах создания командной культуры, которая ценит и поддерживает инновации, поощряя новые идеи. Метаанализ демонстрирует, что командная культура, поддерживающая инновации (то есть включающая в себя инакомыслие и новые идеи), является одним из сильнейших факторов инновационных результатов.

Очевидно, что поощрение в команде культуры, ценящей различные точки зрения, новые идеи и несогласие, дает много преимуществ. Лидеры могут способствовать развитию этой культуры, обеспечив для своих команд:

• регулярное время, запланированное только для мозгового штурма;

• время для рассмотрения всех идей, какими бы далекими от насущных вопросов они ни казались;

• действительную реализацию лучших идей.

Но опять же есть и обратная сторона, когда команда заходит слишком далеко.

Инакомыслие работает только при правильных условиях

Представьте, что вы трудитесь в команде, которая действительно ценит новые идеи, мозговой штурм, различные точки зрения и инакомыслие. Очевидно, будет много разногласий по поводу того, каковы лучшие варианты действий или каковы лучшие идеи. Однако конфликты и разные точки зрения дадут отличные результаты только при определенных условиях.

Например, в одном исследовании психологи изучили 117 проектных студенческих групп и обнаружили, что конфликты по поводу работы приводили к повышению производительности только тогда, когда в команде было психологически безопасно.

Другое исследование  показало: когда команды участвовали в мозговом штурме, конструктивная критика улучшала и количество, и качество идей только в том случае, если ее члены чувствовали, что находятся в психологической безопасности и обстановке сотрудничества. Когда они ощущали, что находятся в конкурентной среде, конструктивная критика фактически снижала качество и количество идей.

Почему это происходит? Потому что, когда члены команды чувствуют себя в психологической безопасности, они воспринимают любую критику своих идей как конструктивную. Они ощущают, что команда едина в своих целях, поэтому знают, что их идеи критикуются ради «большего блага». Однако когда члены команды чувствуют, что находятся в конкурентной среде, они с меньшей вероятностью поверят, что любая критика направлена на достижение командных целей. Критика в этом контексте фактически подрывает креативность и инновации, поскольку способствует недоверию и разногласиям между членами команды.

Баланс

Вывод заключается в том, что команды могут быть эффективными только тогда, когда они сочетают культуру инакомыслия и инноваций с психологической безопасностью и сплоченностью. Команда не может быть эффективной, если ее члены так любят друг друга, что не хотят озвучивать свои идеи, чтобы не раскачивать лодку. Точно так же она не может быть эффективной, если члены команды критикуют идеи друг друга в отсутствие психологической безопасности – это только вызовет недоверие и подорвет производительность.

В отличной команде есть сильное чувство связи между ее членами, но они также ощущают себя в безопасности, озвучивая разные идеи и точки зрения. Этот баланс действительно создает идеальный рецепт высокоэффективной команды.

Сообщение Опасность синхронизации: каковы риски слишком сплоченных команд появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Первые энтузиасты, которые экспериментировали с удаленной работой, появились более полувека назад. Их опыт оказался необычайно ценным в экстремальных условиях. 

17 июля 1963 года Джек Ниллес вот уже несколько часов сидел в коридоре Пентагона, прихлебывая дрянной кофе, чашку за чашкой, в ожидании совещания, которое в итоге не состоялось. Ниллес, ученый, авиаконструктор ВВС США, примчался в Вашингтон из своего дома в Лос-Анджелесе после того, как накануне его срочно вызвали для проведения брифинга по разработке новых разведывательных спутников. Пока он сидел там, в голову ему приходили те же мысли, что и миллионам других «белых воротничков» многие годы спустя: «Я мог бы быть более продуктивным, работая дома».

«Мне пришлось сесть на чертов самолет, провести бессонную ночь, потом потратить день зря, а потом возвращаться», — вспоминает 89-летний Ниллес. Главнокомандующий Аэрокосмической корпорации использовал систему видеонаблюдения для связи с Пентагоном, но у Ниллеса не было такой роскоши. Поэтому он решил что-то с этим сделать.

«Обычно люди в Лос-Анджелесе ездят на работу в офис, расположенный где-то в центре города, но что если бы сотрудникам не нужно было садиться в машину и ехать куда-то, просто чтобы попасть на работу? — задался вопросом Ниллес. — Я помог НАСА отправить человека на Луну, так почему я ничего не могу поделать с проблемой ужасных дорожных пробок в Лос-Анджелесе? И я подумал: если работать из дома, то нет необходимости ездить на работу». Так начался первый в мире широкомасштабный эксперимент по гибридной работе.

Ниллес назвал эту концепцию «частично удаленная работа», она сочетала в себе рабочие дни в офисе и дома. Благодаря пандемии миллионы современных работников прошли краткий курс обучения тому виду труда, который он опробовал: по данным Управления национальной статистики, только в Великобритании в 2020 году почти 30% сотрудников выполняли удаленную работу, тогда как в 2019 году этот показатель составлял 12,4%. Теперь же мы переходим к практике, которую Ниллес и его современники заложили в начале 70-х годов. Спустя почти полвека их концепция становится мейнстримом. Исследование Future Forum, исследовательского консорциума Slack, показало, что к ноябрю 2021 года по всему миру число работников, использующих гибридный подход, выросло до 56% по сравнению с 46% в мае 2021 года.

Дать людям выбор, как и откуда они хотят работать, казалось пугающей перспективой для руководителей крупного бизнеса. Когда Ниллес впервые предложил провести исследование гибридной работы, его боссы в Аэрокосмической корпорации заявили: «Забудьте об этом. Мы инженеры, мы работаем с металлом, нам нет дела до сантиментов», — вспоминает ученый. Это не остудило его энтузиазм, он рассказал о своей идее бывшему коллеге в Университете Южной Калифорнии, и ему предложили там работу в качестве директора по разработке междисциплинарных программ, координирующего группу ученых из различных отраслей для исследования гибридной рабочей концепции. «Никто толком не понимал, что это значит, и это было прекрасно, потому что я мог делать все, что захочу!» — смеется Ниллес.

В 1973 году, получив грант от Национального научного фонда, Ниллес собрал группу ученых из разных отраслей, чтобы проверить, будет ли эффективна частично удаленная занятость в реальной компании, и посмотреть, какое влияние она окажет на производительность и энтузиазм. Сотрудники участвующей в исследовании национальной страховой компании несколько дней в неделю работали дома, используя телефон, а несколько дней ездили в специально созданный дополнительный офис на автобусе, велосипеде или добирались пешком. В конце дня результаты их работы поступали в мини-компьютер, а затем ночью все данные передавались на главный компьютер в центре города.

Результаты в течение 9 месяцев были ошеломительными: текучесть кадров снизилась с 35% до нуля, производительность выросла на 1%, а компания стала экономить на обучении, текущих расходах и больничных. 

Слухи распространились, и другие ученые организовали аналогичные проекты с национальными предприятиями. Несмотря на неоспоримые преимущества, самым большим камнем преткновения всегда были работодатели. Часто компании принимали участие в программе, внедряли все необходимое, а когда производительность труда начинала расти, а операционные расходы снижались, новый генеральный директор выдергивал вилку из розетки. «Особенно это касалось руководителей высшего звена, которые были воспитаны в индустриальную эпоху и просто не воспринимали эти компьютерные штучки», — рассказывает Ниллес.

Но потребуется гораздо больше, чем уход всех офисных мастодонтов, чтобы решить все проблемы с организацией гибридной работы в 2022 году. Это и бесконечные рабочие дни, и банальная грубость, и одержимость совещаниями в Zoom, и новые группировки токсичных людей. Все еще неясный термин «гибридный график» может означать работу преимущественно в офисе или появление в нем только раз в квартал. В некоторых компаниях комбинация может даже определяться с каждым конкретным сотрудником. У каждого своя интерпретация.

Помимо понимания смысла гибридной работы, некоторые предприятия не хотят вкладывать средства в адаптацию своих методов ведения бизнеса. Согласно недавнему опросу, проведенному Work Foundation и Chartered Management Institute (CMI), две трети менеджеров (65%) в Великобритании не прошли обучение тому, как управлять персоналом с удаленным графиком работы. И хотя 79% мировых компаний намерены внедрять гибридную работу, умеренно или масштабно, согласно данным, собранным гигантом профессиональных услуг EY, только 40% фактически сообщили своим сотрудникам об этих планах. Несмотря на недостатки, сотрудники являются поклонниками идеи перехода: 68% работников умственного труда во всем мире сообщили компании Future Forum, что они предпочли бы гибридную работу. Поскольку гибридная работа становится все популярнее, стоит вспомнить, путь к успеху уже был проложен десятилетия назад первыми последователями.

Ниллес рекомендует предлагать руководству оценивать результаты, а не процессы, даже если ваш руководитель еще не дошел до этого. «Изложите, что вы будете делать, работая дома, и какие результаты они могут ожидать, будьте конкретны в графике и цифрах, — советует Ниллес. — Вскоре вы покажете им, что будете работать лучше, чем раньше, потому что они не будут все время дышать вам в затылок».

Дэвид Флеминг, который работал с Ниллесом над программой удаленной работы, утверждает, что не стоит рассчитывать на то, что гибридная схема приживется мгновенно. Важнейшей частью работы Флеминга было проведение разных тренингов для сотрудников и руководителей на удаленной работе. Он обнаружил, что разница между хорошим менеджером и хорошим менеджером в удаленном режиме только в обучении. 

Он также создал руководящую группу по удаленной работе во главе с человеком, который, по словам самого Флеминга, видел этот гибридный рабочий график не как экспериментальный режим, но как нечто, что снизит потребность в высотных зданиях и смягчит экологические последствия поездок на работу. Хотя для большинства это непосильная задача, основной принцип превалирует: если вы нанимаете специального гибридного сотрудника на руководящую должность, это делает переход и необходимые эксперименты более эффективными для всех.

Необходимо отказаться от универсальных подходов, и руководители должны планировать, что сотрудники будут использовать пространство и обстановку по-разному. «Увлекающиеся люди, которые любят быть в окружении других, захотят перебить всех остальных и высказаться, — объясняет Флеминг. — Так было со мной, я просто старался наверстывать упущенное». И не надейтесь, что офисные сплетни утихнут с увеличением числа гибридных рабочих мест. «Мы обнаружили, что те, кто работает частично удаленно, знали больше сплетен, чем те, кто работал полностью в офисе, просто потому, что они более активно выясняли, что происходит, — говорит Ниллес. — Они становились настоящими шпионами».

Нет никакой гарантии, что заставлять всех проводить время вместе — это хорошая идея. В начале программы компания по разработке программного обеспечения, сотрудники которой были разбросаны по всему миру, решила провести ежегодную вечеринку в Денвере. «Как только все эти люди встретились лицом к лицу, они поняли, что ненавидят друг друга, — рассказывает Ниллес. — Они просто не могли ужиться, и первая встреча была для них последней. Нет никаких гарантий, что вам понравятся ваши коллеги, даже если вы уже работаете с ними».

«Для тех, кто столкнулся с этим внезапно два года назад, самое сложное — найти оптимальное соотношение между временем в офисе и работой из дома», — говорит Ниллес. Он считает, что производительность останется неизменной, в то время как количество дней, когда люди будут работать в офисе увеличится. Он утверждает: «Как мы твердили последние 30 лет, кабинки должны уйти, и офис должен быть местом, где можно взаимодействовать друг с другом».

Наше знакомство с таким видом работы началось внезапно и при неблагоприятных обстоятельствах, но это не должно становиться серьезным препятствием. Академик Джоанн Пратт, чей интерес к работе на дому возник с появлением IBM PC в 1981 году, на собственном примере доказала, что переход в аварийном режиме не является катастрофой. В 1989 году землетрясение Лома-Приета привело к обрушению моста через залив Сан-Франциско — Окленд, в результате чего группа сотрудников не смогла доехать до офиса.

«Я подумала тогда: «Боже мой, вот он — шанс убедиться, как действительно можно работать удаленно», — рассказывает Пратт. — Я опрашивала сотрудников до обрушения и после ремонта, и более половины продолжали работать на дому. Остальные вернулись, потому что у них дома не было технологий, необходимых для продолжения работы. Или проект закончился, и они перешли к чему-то другому — никто не остановился по той причине, что это не сработало».

Пратт, рядом с которой работают пылесосы, пока она общается в Zoom из своего дома в Санта-Фе, смеется: «Вот они, прелести гибридной работы». Она считает, что этот подход обогащает жизненный опыт. «Люди все время меняются, и гибкость позволит работе меняться тоже, — считает Пратт. — Нам стоит оценивать качество жизни, а не только качество работы, и хотя гибридная работа не является идеальным решением, это гибкий способ жить в будущем».

Благодаря своей новаторской работе, Ниллес, Флеминг и Пратт объездили весь мир, консультировали членов правительства и политиков по внедрению полезных и устойчивых моделей удаленной работы, одновременно испытывая их на себе. На каждом шагу они встречали сопротивление руководства компаний. И хотя они огорчены тем, что это потребовало 50 лет — и одну пандемию — чтобы гибридная работа привлекла к себе заслуженное внимание, они воспринимают такие колебания с оптимизмом. «Часто, когда мы чего-то боимся, а потом видим другую сторону медали, это становится приемлемым, — считает Флеминг. — Мы должны с уважением относится к тем опасениям, которые выражает бизнес, и постепенно они развеются».

Сообщение Пятьдесят лет и одна пандемия появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Старинная китайская легенда рассказывает о художнике У Даоцзы (680–760), который научился рисовать настолько хорошо, что в итоге смог войти в свое произведение и раствориться в пейзаже. Как бы волшебно это ни звучало, но легенда повторяет распространенное интуитивное ощущение, что произведения искусства больше похожи на порталы, чем на обычные объекты: они могут переносить нас в другие миры. Когда я смотрю на «Охотников на снегу» Питера Брейгеля (1565), мне кажется, что я там, в замерзшей деревне, а не в галереях Венского музея истории искусств. Когда читаю «Преступление и наказание» (1866), страницы вызывают в воображении целый мир, и в каком-то смысле я уже не в своей гостиной, а в России Достоевского. Кино тоже является вратами в далекие галактики и прошлые века.

Нас могут захватить даже нерепрезентативные художественные произведения: дышащие цветовые поля картин Марка Ротко или прекрасная атмосфера музыки Макса Рихтера. Иногда образы искусства обладают таким магнетизмом, что мы забываем реальный мир, теряем чувство времени и места, присутствия других людей – и порою даже самих себя. Французский критик искусства Дени Дидро (1713–1784) называл такие иммерсивные переживания «искусством в его самом волшебном проявлении». Однажды картина Клода-Жозефа Верне (1714–1789) погрузила Дидро в пасторальную сцену у реки настолько глубоко, что он сравнил это переживание с божественным образом существования:

Где я нахожусь в этот момент? Что меня окружает? Я не знаю, я не могу сказать. Чего мне не хватает? Ничего. Чего я хочу? Ничего. Если есть Бог, его существование должно быть таким, находящим удовольствие в самом себе.

Поэтому неудивительно, что есть определенное чувство грусти, когда всё это заканчивается, когда зажигается свет или переворачивается последняя страница, и мы оказываемся там, где были, и вынуждены продолжать нашу повседневную жизнь.

Идея художественных произведений как порталов в другие миры возникла несколько столетий назад, и это стало распространенным способом рассказать о собственном опыте общения с искусством. В книге «Картины и слезы» (2001) историк искусства Джеймс Элкинс назвал это «теорией перемещения» эстетического опыта. Однако очевидная проблема с этой теорией заключается в том, что она звучит ужасно метафорично. На самом деле я никогда не покидаю своего места в физическом пространстве. Я всё время нахожусь в галерее, зрительном зале или на своем диване. Как бы я ни старался, я не могу войти в пейзаж Брейгеля, прикоснувшись к холсту, и не могу попасть в мир Гамлета, выбежав на сцену. Произведение позволяет мне только смотреть как бы с порога, откуда я могу заглянуть внутрь, но не войти. Здесь мы сталкиваемся с тем, что я называю парадоксом эстетического погружения: когда я воспринимаю художественное произведение, мне кажется, я иду куда-то, никуда не уходя, и нахожусь сразу в двух мирах, не присутствуя в этот момент по-настоящему ни в одном из них. Так о каком же «перемещении» мы говорим?

Один из способов ответить на этот вопрос – присмотреться к феноменологии иммерсивного опыта, то есть к тому, как погружение переживается от первого лица. Польский феноменолог Роман Ингарден (1893–1970) утверждал, что художественные произведения – это своеобразные сущности, находящиеся где-то между ментальной и физической реальностью, несводимые ни к одной из них, но зависящие от обеих. Произведение искусства обязательно требует физической основы: красок на холсте, куска мрамора, букв на странице, людей на сцене – проще говоря, внешнего объекта или положения предметов, с чем может взаимодействовать наблюдатель. Однако оно также нуждается и в самом наблюдателе, чтобы превратиться в то, что Ингарден назвал эстетическим объектом, художественным произведением как переживанием: это сознание наблюдателя превращает буквы на странице в воображаемый мир, видит пейзаж на раскрашенной поверхности или слышит печаль в мелодии.

Как независимый от разума объект, художественное произведение – это скелет, плоть которому даю я своим вниманием. В самом деле, при восприятии произведения мы зачастую буквально не видим его как физический объект. Я обычно не замечаю букв на странице или пигментов на холсте, поскольку мое сознание, скользя по ним, сосредоточено на изображенном или созданном повествованием мире, который раскрывается во взаимодействии с художественным произведением. Этот мир не локализуется в физическом пространстве. Нет карты, что могла бы привести меня туда. Единственный вход – через произведение. Но его мир не является простым ментальным событием внутри моего сознания, подобно иллюзии или воспоминанию, потому что я переживаю мир художественного произведения как нечто внешнее по отношению к моему сознанию. Как говорил французский философ Микель Дюфрен (1910–1995), произведение искусства «в мире выглядит как нечто не от мира», как вторжение нового мира посреди мира реального.

Я считаю, что эта своеобразная онтологическая промежуточность дает ключ к пониманию того, что происходит при иммерсивном взаимодействии с искусством. В повседневном опыте я оказываюсь здесь, посреди мира, осмысленно организованного и объединяющего пространство и время, в котором я могу взаимодействовать с предметами и другими людьми. Мартин Хайдеггер (1889–1976) утверждал, что эта ограниченность миром определяет человеческое существование в той мере, в какой он определил его термином Da-sein (буквально «здесь-бытие»), обозначающим человеческое существование. Однако художественное произведение открывает гетерономный мир, который я не воспринимаю как принадлежащий пространственно-временному единству реального мира. Эстетическое погружение включает в себя поворот от реального мира к миру произведения без вхождения в него. В своем собственном исследовании я попытался описать радикальные переживаемые изменения в пространстве сознания наблюдателя, которые запускает такой поворот, и наиболее заметны они в его ощущении времени и пространства. Увлеченный хорошей книгой или фильмом, я могу потерять счет времени и ощущение реальности вокруг.

Что еще более парадоксально, произведение искусства может заставить меня забыть о себе как о субъекте переживания, как если бы я каким-то образом стал частью объекта. Оно может поглотить мое внимание до такой степени, что затмит всё, что находится в фокусе моего сознания. Однако важным аспектом эстетического погружения является то, что, хотя оно может восприниматься всеобъемлющим и реальным, всё же остается, по крайней мере, подспудное ощущение границы между реальностью и вымыслом, и мы обычно не принимаем мир произведения за реальный и не думаем, что действительно находимся внутри другого мира. Всё это сводится к своеобразному, опытно переживаемому смещению, где обычные структуры, позволяющие мне осознавать пространство, дестабилизированы и кажется, что в полной мере я не присутствую ни в реальном мире, ни в мире произведения, ни внутри, ни снаружи, а нахожусь в промежуточном пространстве между ними. С этой феноменологической точки зрения «теория перемещения» эстетического опыта является не просто фигурой речи, а реальным его описанием, при этом рассматриваемое «перемещение» имеет гораздо более сложную природу, чем предполагает наивная интерпретация теории. Мы не входим в произведение искусства, как У Даоцзы, скорее произведение искусства смещает основные эмпирические структуры, позволяющие нам осознавать пространство.

До сих пор не совсем понятно, почему мы находим такие переживания приятными – более того, другие подобные смещения, такие как психозы, ощущаются мучительными. Я предполагаю, что удовольствие от эстетического погружения сводится к комбинации двух факторов. Во-первых, оно всесторонне стимулирует умственные и физические способности, такие как познание, чувства и воображение, и мы находим эту стимуляцию захватывающей и приятной. Во-вторых, осознание (по крайней мере, неявное) вымышленности произведения гарантирует, что его мир не станет слишком реальным, слишком угрожающим, и мы сможем наблюдать за событиями с безопасного расстояния, зная, что всё это, в конце концов, просто игра и выдумка.

Некоторые критики поспешили увидеть в опыте погружения простой способ пустого наслаждения и эскапизма, когда не берется во внимание такая функция искусства, как совместный обмен идеями, как способ углубить наше понимание реального мира и нашего места в нем. Я думаю, подобная критика упускает из виду, насколько радикальными могут быть иммерсивные переживания и их возможные последствия. Безусловно, плавание в космосе мерцающих огней «Бесконечной кристальной Вселенной» (2018) от teamLab или погружение в поток музыки Клода Дебюсси дает передышку от тяжелого труда повседневности, и можно даже утверждать, что с помощью этого опыта мы ничему не учимся, по крайней мере, с точки зрения концептуального знания.

Тем не менее, я считаю, что иммерсивный опыт способен трансформировать и другим, более глубоким способом. Скучная привычность повседневной жизни легко заставляет нас забыть, насколько богатым и разнообразным может быть человеческий опыт. Обычно мы проживаем нашу повседневную суету с определенным автоматизмом, который сводит на нет наши отношения с миром и нами самими. Изменяя базовые эмпирические структуры, поддерживающие наше ощущение повседневного мира, иммерсивные произведения искусства могут показать нам, что существует больше возможностей для мыслей, чувств и воображения, чем мы обычно реализуем. Погружение мобилизует разум и заставляет его механизмы работать по-новому. Хотя иммерсивный опыт может ничему нас не научить в терминах «X есть Y», мы не обязательно возвращаемся из погружения неизменными. Многие, вероятно, знакомы с тем, как магия искусства может сохраняться и после контакта с ним, как мир кажется, хотя бы на некоторое время, богаче, глубже и привлекательнее, чем раньше. Я считаю, что такой опыт жизненно важен для более заинтересованного и тонкого отношения к миру. Как выразил это немецкий философ И. Г. Фихте (1762-1814), эстетический опыт не может напрямую сделать нас мудрее или лучше, но «непаханые поля нашего разума всё же открываются, и если по иным причинам мы однажды решим свободно овладеть ими, то обнаружим, что половина сопротивления устранена, а половина работы сделана».

У меня эксцентричный взгляд на интеллектуальную собственность. Я пришел к выводу, что идеи должны быть общественным достоянием, что ими нельзя «владеть» очень долго. Моя точка зрения не так широко распространена и не отражается в действующем законодательстве. Более того, я даже не видел, чтобы она была сформулирована где-либо еще, но я считаю это лучшей альтернативой, поэтому представляю ее здесь.

В современной модели интеллектуальной собственности все идеи, истории, изобретения, персонажи, названия продуктов, техники понимаются как неотъемлемая собственность их создателя. Эти ставшие реальными мысли принадлежат разуму, который их порождает. Вы их создаете, вы ими владеете. При таком статусе собственности нематериальные творения, такие как роман, музыкальная мелодия, сюжет, фраза, формула и т. д. — все вещи, созданные разумом, — получают монополию прав, чтобы поощрять создателя творить дальше. И побуждать других делать то же самое. Эта правовая монополия — авторское право, патенты, товарные знаки — защищает творение от использования другими людьми в корыстных целях. Согласно действующему законодательству, эта монопольная собственность длится довольно долго, от десятилетий до века, в зависимости от концептуального типа (патенты могут составлять 17 лет, а авторское право иногда превышает время жизни). Есть, правда, и исключения для очень ограниченных особых случаев, таких как «добросовестное использование» и общественное достояние. При этих условиях любой желающий может честно использовать изобретение в своих целях.

Также интеллектуальную собственность можно использовать в образовательных целях или в пародии, для преобразования или улучшения. Эти исключения сведены к абсолютному минимуму, чтобы довести до максимума монополию трудолюбивого творца. Такие рамки соответствуют и современной идее собственности как священной основы богатства и процветания, и представлению о творце как о герое или, как минимум, основе прогресса.

Я считаю, что эта форма взаимоотношений ошибочна. Весь каркас должен быть перевернут. Общественное достояние и добросовестное использование должны применяться по умолчанию, а монополия на интеллектуальную собственность должна быть исключением.

Сегодня можно смело говорить о том, что в науке и технике, и даже в удивительной степени в литературе и искусстве, одновременно появляются одинаковые идеи у разных людей. Большинство технологичных, а зачастую и художественных, изобретений создаются более чем одним человеком одновременно и независимо друг от друга. Другими словами, если это не придумал Х, вскоре придумает Y, если он или она не изобрели это раньше. Далее, мы теперь знаем, что почти все «новое» — это рекомбинация старого (новая книга — это рекомбинация ранее существовавших словарных слов), и даже самая изобретательная творческая работа состоит в основном из старых идей, концепций, моделей, заимствованных у других. Прорывные идеи обычно рождаются тогда, когда одна маленькая идея добавляется к горе других, более старых мыслей. Таким образом, идеи — это действительно экосистемы. Они не могут существовать по одиночке, их сила зависит друг от друга. Конечно, в любой работе может таиться жемчужина, но она глубоко запутана в паутине старых шаблонов. Что еще более важно, мы ошибочно романтизируем появление важных мыслей. Бытует мнение, что герой создает ключевую идею в одиночку ценой тяжелых усилий, и если бы не он, то это великолепие никогда бы не возникло.

Мы верим, что идеи или закономерности Эйнштейна, Пикассо или Толкина появились исключительно в их голове, но это не так. Факты говорят об обратном (прочитайте хорошую биографию), вот почему сегодня на каждое отдельное творение (художественное, техническое или научное), которое становится суперуспешным, предъявляют иски другие люди, утверждающие, что изобрели, открыли или создали что-то подобное в то же время или раньше. Чем больше взаимосвязей в современном мире, тем более заметным становится это множественное творчество. Людям приходит в голову одна и та же великая идея в одно и то же время. И это случается все чаще. Потому что все идеи рождаются из общественного достояния.

Именно в нем расцветают идеи. Если работать над научными открытиями совместно, они случатся быстрее. Если делиться (а не скрывать) чертежами изобретений, что-то новое появится раньше. Уолт Дисней заработал состояние, перерабатывая общеизвестные сказки. Он интерпретировал их в современных формах. Как и многие другие. В последние годы Дисней начал создавать новые сказки, но они — не общедоступны. Даже после смерти Диснея его сказкам дана монополия. А для общества было бы максимально полезно, если бы они были возвращены в общественное достояние.

Нынешняя система не признает, что существует несколько источников, а вознаграждает первого человека, который заявляет, что он первый. Но право собственности, которым награждается первый претендент на оригинальность, довольно произвольно, хотя оно действительно побуждает к большим усилиям. Лучший способ учета — признать, что все идеи и интеллектуальные блага на самом деле рождаются из общего достояния и в нем, в совокупности всего, что известно. То есть идеи возникают из общности всех знаний и текущих идей: и без этой общности новых идей просто не было бы.

Однако, если работа по воплощению новых идей в жизнь не будет вознаграждена, то мало кто будет пытаться. Поэтому награда за оригинальность хоть и произвольна, но все же полезна. И мое предложение состоит в том, чтобы на короткое время давать монополии тем, кто претендует на преимущественное право (при этом признавая, что оно в основном произвольно). То есть на короткое время мы удаляем эту идею из общего доступа и даруем ей монополию. «Владелец» имеет исключительные права в этот монопольный период. Но идею как можно скорее нужно возвратить в общественное достояние, где происходят великие дела — и возникают новые идеи.

Для общества лучше всего, если эта монополия будет как можно короче по продолжительности и привилегиям. «Как можно скорее» — ключевая фраза. Никакая интеллектуальная собственность не должна длиться столетие, несмотря ни на что. В нашем быстро меняющемся мире 20 лет защиты более чем достаточно для большинства идей. А еще у монополий должны быть не только права, но и обязанности. Например, публикация, распространение, образование, предоставление инструментов, которые облегчат использование идеи, когда она вернется в общественное достояние.

Книги, которые я написал, созданы из слов, придуманных другими людьми, и наполнены идеями, которые создали другие люди. Сработает ли новая идея, зависит от старых. То, что я должен был сказать, вероятно, сказал бы кто-то другой вскоре после меня. (Более вероятно, что это уже было сказано кем-то, о ком я не знаю.) Я могу быть счастливчиком, заявившим об этих редких новых идеях, но ценность моего искусства прежде всего заключается в том, что я аккумулировал идеи и работы тысяч писателей и мыслителей до меня — то, что я называю общим достоянием. Моя работа была рождена в этом достоянии, она получает свою ценность благодаря тесной связи с ним и должна вернуться в него как можно скорее и всеми возможными способами.

Это может показаться столь же романтичным, как и героическая позиция. Что происходит в деталях? Мы можем представить себе очень короткий период защиты идей в патентах и науке, но как быть с персонажами и рассказами в литературе. Они больше похожи на детей, чем на изобретения. Хотели бы мы, чтобы Гарри Поттер вернулся в общественное достояние до того, как Джоан Роулинг умрет? Не жестоко ли это? Таким образом, появляется другая шкала времени для авторских прав и патентов (но, конечно, я думаю, что текущий подход к авторским правам смехотворен и безумен). Но если бы мы руководствовались этой перевернутой перспективой, мы бы сделали все возможное, чтобы расширить общее использование, сделать добросовестное использование позицией по умолчанию, предполагать, что нематериальные активы должны зарождаться в общественном достоянии и возвращаться в него как можно скорее. Использование сниппетов, транзитных копий, выборок, ремиксов, серых зон — все это будет естественно. Создатели будут легко заимствовать и щедро делиться, а мы сведем к минимуму преимущества иллюзорного единоличного владения.

Эта иллюзия, кстати, царит не только в искусстве, но и во всей культуре, особенно в деловом мире — в виде повествования об одиноком гении, который борется с укоренившимися предрассудками истеблишмента и прорывается наверх благодаря внезапному озарению. Если добавить слой политики, где герой-одиночка борется с социалистическими тенденциями, отягощающими массы жертвенностью, получаем историю этого десятилетия.

Я не питаю иллюзий относительно того, что мой коммунитаристский взгляд на идеи будет принят добровольно. Но, как и первоначальное сопротивление тому, что копии нужно распространять свободно (еще одна коммунистическая тенденция), это сопротивление в конце концов подавляется присущими технологии предубеждениями. Посмотрите на музыкальную индустрию, которая десятилетиями боролась со стримингом, прежде чем поддалась неизбежному.

Идеи хотят, чтобы ими делились. Это заложено в их природе. Они не хотят, чтобы ими владели, поскольку это снижает их полезность. Идеи будут двигаться в направлении максимального обмена, независимо от того, что говорит закон. И со временем закон закрепит то, чего хотят технологии.