Метка: Главное

Благодарность — это эффективный способ повысить свою признательность за то, что в противном случае мы принимаем как должное. Эта практика позволяет быть благодарными за обстоятельства, в которых мы находимся: за работу, за окружающих людей, за полученные подарки.

Однако не все так просто. Хотя обычно практику благодарности считают позитивной, принуждение к этому чувству приводит к ловушкам. А они оказывают пагубное воздействие на самочувствие, особенно если из-за фальшивого позитива вы лишаетесь полного спектра эмоций. 

Подводные камни благодарности

Практика благодарности учит ценить значимый для вас опыт. Тут и благодарность за возможность получить работу, признательность за приготовленную для вас еду или облегчение от того, что вы не попали в час пик, добираясь на работу.

Многие психологи сходятся во мнении, что практика благодарности способствует возникновению позитивных чувств, которые улучшают самочувствие. Но недавние исследования показали, что в поиске положительных сторон есть и свои подводные камни.

Если вы чувствуете, что должны быть благодарны по умолчанию, то другие этим воспользуются. Психолог Алекс Мэтью Вуд и его коллеги написали об обратной стороне благодарности. Они выразили обеспокоенность тем, что польза от позитивной личной благодарности перекрывается эксплуататорским поведением других людей.

Например, у вас есть работа, за которую вы получаете заработную плату и обеспечиваете себя материально. Вы чувствуете, что должны быть благодарны своему боссу за предоставленную возможность. Но эти эмоциональные рассуждения не дают даже задуматься о том, что его склонность все контролировать не нравится вам. Концентрируясь на благодарности к начальнику, вы не замечаете причиняемый вам вред.

Доктор Руида Чжу и его коллеги объяснили, что благодарность также приводит к так называемому искажению морали: благодарные люди чаще «готовы нарушать нормы честности и справедливости». В приведенном выше примере благодарный сотрудник готов солгать, если это защитит от вреда его босса или бизнес.

Доктор Инна Ксенофонтова и доктор Джулия Беккер заметили укрепление иерархии, когда группы с низким уровнем власти благодарны членам группы с высоким уровнем власти. Если кто-то из влиятельной группы делает нечто плохое, но затем благодарит участника группы, обладающей меньшей властью, это выражение благодарности успокаивает их.

Наименее влиятельные люди реже протестуют против плохого обращения с ними. В этом случае выражение благодарности приводит к оправданию плохого поведения тех, кто находится у власти.

Три типа ловушек благодарности

Ловушки благодарности бывают разных форм и видов, но есть три основные категории распространенных способов их возникновения. 

1. Неискренняя благодарность. В этом случае вы демонстрируете благодарность, не испытывая ее на самом деле. Если вы считаете, что должны быть благодарны за необдуманный подарок, то рискуете принизить чувство собственного достоинства. Субъективное признание того, что вы достойны чужого времени и усилий, улучшит самочувствие больше, чем навязывание чувства благодарности.
2. Благодарность, основанная на стыде. Этот тип ловушки благодарности возникает, когда мы чувствуем, что должны быть благодарны за что-то. Например, вы говорите себе, что должны испытывать благодарность за работу и стабильный доход. Однако если вы сталкиваетесь с травлей на работе или испытываете хронический стресс, концентрация на положительных моментах не оставляет места для вмешательства в ситуацию и улучшения самочувствия.
3. Сравнительная благодарность. Сравнивая себя с другими, мы пытаемся вызвать благодарность. Внушая себе такие утверждения, как «могло быть и хуже»‎ или «по крайней мере, у меня все еще есть крыша над головой»‎, мы забываем об удовлетворении, которое испытываем в жизни, и сосредотачиваемся на чувстве благодарности за то, что не оказались в ситуации хуже нынешней. Сравнительная благодарность — это попытка заставить чувствовать себя лучше, но она не помогает увидеть положительные моменты в жизни.

Как избежать ловушек благодарности 

Благодарность приносит много пользы, но вам нужно избегать ее потенциальных ловушек.

Во-первых, принимайте разнообразные эмоции. В жизни естественно испытывать полный спектр эмоций, от счастья до горя и даже отчаяния. Если мы ищем только положительное в каждой ситуации, то заставляем себя проглотить свои истинные чувства. Если не разрешать себе эти эмоции, это негативно скажется на психическом здоровье.

Психологи Джайниш и Приттеш Патель рекомендуют исследовать свои истинные чувства, чтобы регулировать эмоции для большей эмоциональной стабильности. По их словам, «выражение истинных эмоций имеет решающее значение для физического и психического здоровья и общего самочувствия, в то время как склонность к сокрытию создает барьер на пути к хорошему здоровью». 

Клинический психолог доктор Эллен Кеннер рекомендует найти корень «незаслуженной вины». Это чувство вины, которое вы испытываете, когда кто-то другой старается вызвать его в вас. Это не чувство вины за реально сделанное, когда вы хотите загладить свою вину. 

Задайтесь вопросом об источнике вашей благодарности. Как мы видели ранее, благодарность увеличивает риск эксплуатации или моральных нарушений. Если вы пытаетесь почувствовать благодарность за что-то, задумайтесь, почему. Если вы не испытываете истинной благодарности за этот жест, подарок или опыт, или ваша благодарность основана на обязанности, чувстве вины или стыда, то она неуместна.

Признание неуместной благодарности — мощный первый шаг в управлении ловушками. Однако, если они занимают заметное место в вашей жизни, на помощь придет когнитивная реструктуризация. Исследования показывают: эмоциональное вовлечение в честное выражение своих чувств приносит долгосрочные физические и психические преимущества, а больше всего их получит тот, кто прибегает к помощи консультанта или терапевта при изучении эмоциональных или тревожных событий.

Практика благодарности стала популярным методом глубокого понимания своей жизни. Однако ловушки благодарности негативно влияют на психическое здоровье. Если вы чувствуете благодарность или считаете, что должны быть благодарны за что-то, важно критически оценить, насколько эта благодарность обоснована.

Принимайте широкий спектр человеческих эмоций, а разочарование, гнев и расстройство не следует подавлять в погоне за благодарностью. Если ваша благодарность не искренна или основана на сравнении или стыде, разумно обратиться за советом к эксперту по когнитивной реструктуризации.

Сообщение Не стоит благодарностей: три ловушки фальшивого позитива появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Выдающиеся руководители умеют наставлять, вовлекать и мотивировать коллектив. Но эта работа не из легких. Принципы работы постоянно меняются, также как и обязанности. Работники стремятся повысить квалификацию.

Будучи управляющим вице-президентом глобальной консультационной фирмы Gartner, я курирую исследования и продукты для обучения. Чтобы лучше понять, как хорошие руководители способствуют развитию сотрудников в сегодняшней напряженной рабочей среде, мы опросили 5000 менеджеров со всего мира, выполняющих различные функции.

Полученные данные выявили четыре основных типа менеджеров.

Четыре типа руководителей

1. Обучающие менеджеры развивают сотрудников, основываясь на собственных знаниях и опыте. Их мантра звучит так: «Я сделал это вот так, и поэтому вам следует сделать так же»‎. Обычно они продвигаются в компании не потому, что обладают хорошими руководящими навыками, а благодаря институциональным знаниям.
2. Постоянно включенные руководители без конца контролируют и проверяют сотрудников. У них добрые намерения, они хотят давать подчиненным непрерывное обучение и обратную связь по широкому спектру навыков.
3. Поддерживающие менеджеры придерживаются более свободного подхода, давая положительную обратную связь и предоставляя сотрудникам возможность развиваться самостоятельно. Они доступны для подчиненных и поддерживают их при необходимости, но в том, что касается развития навыков сотрудников, они менее активны, чем другие типы боссов.
4. Объединяющие менеджеры обеспечивают обратную связь в своей области знаний, а также соединяют сотрудников с другими членами команды или организации, лучше справляющимися с конкретными потребностями.

Лучший тип руководителя — объединяющий менеджер

Не все типы менеджеров эффективны. Например, обучающие руководители предпочитают делать все по-своему и не решаются экспериментировать с новыми идеями и стратегиями. Это выглядит проблемой в инновационном и творческом мире.

Поддерживающие менеджеры отлично подходят сотрудникам, которым для процветания требуется внешняя мотивация. Однако подход «учиться на практике» вызывает стресс, психологический дискомфорт и повышенное выгорание сотрудников.

Наша исследовательская группа с удивлением обнаружила, что подход «всегда на связи» тоже не самый продуктивный. Руководители часто полагают, что знают лучше, как и что делать, хотя во многих случаях это не так. В результате они направляют сотрудников на неверный путь.

Объединяющий тип руководителей составил около 25% опрошенных нами менеджеров. Оказалось, что они лучше других поддерживают карьерный рост сотрудников, включая эффективность и обучаемость.

Их главная сила заключается в налаживании трех важных связей для сотрудников:

1. Связь между руководителем и сотрудником: объединяющие менеджеры задают правильные вопросы и прилагают усилия, чтобы действительно узнать сотрудников — их мотивацию, интересы, цели, области развития. Другие руководители не погружаются так глубоко.
2. Связь с командой: они знают, что не должны быть единственными наставниками. Они стараются создать более инклюзивную командную среду, в которой люди чувствуют уважение и комфорт, делясь друг с другом индивидуальными навыками.
3. Связь с компанией: коллективы с самыми высокими показателями тратят около половины времени на общение, выходящее за рамки официальных встреч. Объединяющие менеджеры помогают понять, к каким другим руководителям в организации могут обратиться их подчиненные, чтобы получить те знания, которые они сами им дать не могут.

Как добиваться успеха при любом руководителе

Если вы в числе счастливчиков, чей руководитель относится к объединяющему типу, то вы будете более вовлечены и успешны в работе.

Но что делать, если ваш руководитель относится к одному из трех оставшихся типов? Вот несколько советов:

• Налаживайте обратную связь, чтобы понять действительно важные аспекты. Если вам кажется, что вы получаете слишком много критики от босса, что характерно для постоянно включенных менеджеров, попробуйте превратить его замечания в список приоритетных дел. Затем утвердите список с руководителем и убедитесь, что теперь энергия направлена в нужное русло.
• Делитесь своими карьерными устремлениями. Поговорите прямо с руководителем об областях и навыках, необходимых вам для развития. Если есть возможность, которой вы хотели бы воспользоваться, не бойтесь поднять руку.
• Налаживайте собственные связи. Определите сильные и слабые места менеджера, чтобы в дальнейшем получать обратную связь, основываясь на его преимуществах. Используйте собственные связи для поиска альтернативных точек зрения и рекомендаций.
• Ищите проекты с объединяющими менеджерами. Лучший способ добиться карьерного роста — это интересные и разнообразные проекты и должности. Найдите возможности для работы с объединяющими руководителями, даже если они относятся к другим отделам.

Сообщение Задача — объединять: 4 типа руководителей и как выбрать из них лучшего появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

В последнее время мы много размышляем о командах. По мере того, как всё больше компаний афишируют свою стратегию в отношении гибридной и удаленной работы, руководители рассказывают, что этот вид занятости усложняет совместную деятельность и подрывает культуру их организаций. Конечно, многие компании, в том числе и наша, давно и успешно используют удаленную работу. И если мы внимательно прислушаемся к типам проблем, с которыми, по словам руководителей и сотрудников, они сталкиваются при объединении в команду, обнаружим, что большинство из этих проблем существовало до пандемии.

Многие работники разочарованы коллективами, в которых они трудятся. Руководители и подчиненные борются с переработками, неэффективным трудом, отсутствием ответственности и удручающей групповой динамикой. Но не пандемия COVID-19 спровоцировала командный кризис, она лишь выявила недостатки модели с личным присутствием, усложнив ее еще больше.

В ходе нашей работы с клиентами мы установили несколько проблем, которые способствуют этому чувству разочарования. Самая основная из них заключается в том, что люди в большинстве случаев не были частью настоящей команды, да и не должны были быть.

Если не команда, то что?

Команды не существуют просто потому, что кто-то включил имена людей в организационную структуру и назначил руководителя. Совсем наоборот. Команды существуют по определенным причинам и имеют определенные вспомогательные структуры. Наш коллега Джон Катценбах характеризует настоящую команду так: это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, они привержены общей цели, вместе добиваются успеха или терпят поражение и несут друг за друга ответственность.

Если вы чувствуете, что в вашем коллективе отсутствует какой-либо из этих компонентов, возможно, вы не являетесь частью настоящей команды. Это не плохо по своей сути. Но возникает вопрос: как назвать группу людей, с которыми вы работаете каждый день?

Как правило, мы можем разделить рабочие группы на три типа:

Настоящие команды занимаются самыми сложными проблемами. Для подобных проблем, не имеющих очевидных решений, необходим набор разнообразных взглядов и навыков. Члены настоящей команды доверяют друг другу и работают на общую цель. Настоящие команды вдумчивы, склонны к дискуссиям и прогрессу ее участников. Им требуются гибкие лидеры, которые делают приоритетом установление связей внутри команды. Они определяют четкие границы, укрепляющие сильное чувство доверия. У них есть общая цель и понятные нормы. И, что немаловажно, они создают коллективный результат. Если вы видите группу людей, сосредоточенных на решении одной очень сложной проблемы, это, вероятно, настоящая команда.

Рабочие группы нацелены на эффективность. Большинство людей основную часть своего времени трудятся в рабочих группах. Повторим еще раз: нет ничего плохого в том, чтобы быть в рабочей группе. На самом деле, рабочие группы часто лучше всего подходят для решения поставленных задач. Руководители таких групп уделяют большое внимание методам, позволяющим сделать их совместную деятельность более эффективной. Участники распределяют работу, обмениваются информацией и выполняют задачи индивидуально. Индивидуальная ответственность высока, при этом эмоциональная приверженность и общая цель выражены довольно слабо. Если вы видите, что люди проводят организованную пятиминутную планерку, они действуют как рабочая группа.

Якобы команды – это группы, которые претендуют называться командой, но у них нет эмоциональной приверженности и общей цели. Они похожи на рабочие группы, но без эффективных процессов и индивидуальной ответственности. Задачи выполняются, но не всегда самым эффективным образом. Работа в такой команде не требует ни дисциплины, ни приверженности, что обычно превращает ее в режим работы по умолчанию. Если у якобы команды есть лидер, он зачастую обладает минимальными лидерскими качествами. Члены такой команды тратят много времени на разговоры о своих персональных обязанностях, а ее собрания превращаются в серию бесед тет-а-тет между руководителями и их подчиненными. Если вы не обсуждаете, как вы работаете, каковы ваши цели и обязательства перед коллегами, вероятнее всего, вы работаете в якобы команде. Пятиминутная планерка, длящаяся 90 минут, является общей характеристикой этого типа команды.

Хотя большинству людей говорят, что они являются частью команды, реальность такова, что чаще всего они являются членами только ее видимости.

Почему сейчас работа кажется настолько тяжелой, и что мы можем с этим сделать?

Подумайте, каким образом вы бы решали проблему или справлялись с кризисом. Процесс, вероятно, начался бы со слов руководителя: «Команда, думаю, это будет непростая неделя», и вы с коллегами ответили бы одобрением. Потом бы закатали рукава и придумали, как выполнить задание. Возможно, вместе вы бы работали не самым эффективным или удовлетворяющим образом, но работали бы усердно и добились результата.

Это квинтэссенция действий якобы команды – рецепт приемлемого и даже хорошего результата, но не обязательно удовлетворяющего или отличного. Переносимся в настоящее – многие организации до сих пор не приняли решения работать более продуманно. Скорее, они дублировали эту версию «не-команды». Вот два способа, как она проявляется сегодня:

Раздутые встречи. Когда руководитель избегает принятия решений или неясно, кто должен присутствовать на встрече, подход по умолчанию – это проводить больше встреч или приглашать больше людей. Но что происходит, когда собрание больше не ограничено физическим пространством? Десять человек, которых вмещал небольшой конференц-зал, способны благодаря видеосвязи превратиться в 50 человек, большинство из которых не уверены в необходимости своего участия, причине приглашения и возможности его отклонить. 

Чрезмерное использование электронной почты и чата. В мире до пандемии руководители и коллеги могли дополнить эти менее эффективные способы общения личными встречами, запланированными или спонтанными. Теперь, когда личное общение не всегда доступно, мы исправили ситуацию с помощью далеко не идеального технологического решения.

Оба эти обстоятельства усложняют сотрудничество и являются прямым следствием того, что мы не думали, как выстроить индивидуальную и коллективную работу. Итак, какие варианты и решения вам необходимы, чтобы добиться максимальной эффективности в своей работе?

Задайте вопрос, нужно ли вам действовать в качестве рабочей группы или настоящей команды. Признайте, что эти два способа совместной работы выглядят очень по-разному. Переключение между ними возможно. Но полезно четко понимать, какой режим вы используете и почему. Достаточно ли сложны проблемы, которые эта группа должна решить, чтобы оправдать затраты эмоциональной энергии, необходимые для создания настоящей команды? Является ли ожидаемый результат коллективным усилием, требующим активного решения проблем? Или достаточно высокофункциональной, эффективной рабочей группы?

Уменьшите размер группы. Мы установили, что идеальный размер виртуальной команды – это три человека, возможен и четвертый, если лидер не является постоянным членом команды. Вовлечение большего числа людей требует значительной поддержки и строгих норм, чтобы группа была эффективной. Посмотрите на любую встречу, которую вы проводите, и задайте вопрос, действительно ли необходимо участие всех. Рабочие группы часто могут иметь больший размер (от шести до восьми участников), если вполне понятна цель собрания (например, обмен информацией, а не решение проблем).

Сделайте невидимое видимым. По мере того, как ваши команды и группы приобретают или теряют участников, появляется необходимость закреплять нормы. Не полагайтесь на неформальные средства поддержки командного поведения. Целенаправленно обсуждайте такие вопросы, как время общения, порядок проведения собраний и ожидания участников команды друг от друга.

Эти предложения не являются волшебной палочкой, но, обдуманно выбирая тип совместной работы, вы способны избежать худшего из двух вариантов – раздутой якобы команды с туманными и нечеткими ожиданиями. Определив, требуется ли для вашей деятельности настоящая команда или рабочая группа, вы можете начать пользоваться преимуществами удаленной и гибридной работы вместо того, чтобы постоянно бороться с ее недостатками.

Сообщение Команда или рабочая группа? Какой тип лучше для удаленной работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Когда я и мои друзья достигли возраста, когда нас стали пускать в бары, я наблюдал, как мы разделились на две категории. Были те, кто ходил в клубы потанцевать, и те, кто ходил в пабы сидеть, пить и громко разговаривать.

Я ненавидел клубы. Музыка была ужасным, грохочущим, электронным шумом. Я думаю, что сделал около трех попыток повеселиться подобным образом, а затем совершил ошибку в суждениях, которая надолго закрепилась в моей памяти. Я сделал вывод о себе, который не имел права делать: танцы не для меня.

Как оказалось, этот вопрос стоило изучить более тщательно. Но я не стал напрягаться. Я думал, что знаю наверняка. Я выдержал три скучных вечера, потягивая разливное в синем свете огней, делая вид, что мне нравится, и про себя удивляясь, как кто-то может заставить себя дергаться под быстрые ремиксы Рики Мартина. Так, сам того не осознавая, я решил, что я из тех людей, что не танцуют. Я люблю музыку, но не танцевальную.

Подобное широкое обобщение если оно касается того, кто вы есть и что вам подходит или не подходит, может влиять на вас на протяжении долгого периода жизни. В течение следующих двенадцати лет все приглашения пойти куда-нибудь потанцевать отклонялись по умолчанию.

Все, что нужно, чтобы не допускать чего-либо в свою жизнь, — это один-единственный случай, после которого вы говорите: «Это не для меня». Проблема в том, что мы мало задумываемся о том, что именно входит в понятие «это», и поэтому склонны отвергать, просто по ассоциации, множество впечатлений, которые, возможно, предназначены для нас. Мы теряем контроль над нашими символами.

Моя решимость дала трещину в начале этого года. Это случилось во время путешествия, как, кажется, и все случаи, когда я осознавал, что давнее заблуждение о себе только что умерло. Я обнаружил, что сижу, скрестив ноги, на полу у друга и разговариваю о музыке с женщиной, с которой только что познакомился. Она мне сразу же понравилась, и каждый раз, когда она упоминала о том, что нравится и мне, я чувствовал себя ближе к ней.

Когда она упомянула, что ей нравится электронная танцевальная музыка, я почувствовал разочарование, на мгновение связь немного ослабла. Каким-то образом, спустя почти полжизни после того, как я впервые закатил глаза на полный зал клубной публики конца девяностых, я решил, что какая-то часть того, что я видел и ненавидел, понравилась ей.

И это только потому, что я уже знал, что это не для меня. Я знал это долгие годы. Я не танцую. Думаю, что тогда я даже заявил так.

Но я уже понял, что у нее превосходный вкус, и решил узнать поближе, о какой музыке она говорит. И, конечно, она не имела ничего общего со звуками долбящего электро-попа, который я ненавидел, когда был подростком. Это было потрясающе. Просто и изысканно.

И теперь я танцую. И мне это нравится. Я должен был заниматься этим с самого начала.

Что меня удивило, так это то, насколько актуальным было мое мнение о танцевальной музыке до тех юношеских танцев в баре. Это оказалось правдой, но оно, казалось, было основано на старых, неадекватных данных, как, вероятно, и большинство наших мнений. И я не осознавал, насколько косным и устаревшим было мое «живое» впечатление о «танцевальной музыке». В реальности, с тех пор когда я в последний раз пересматривал его, солнце вставало и садилось четыре тысячи раз, велись войны, перекраивались границы, начинались и заканчивались великие истории любви, умирали эпохи. Дети, которым тогда было по пять лет, уже водили машину, а я почему-то все еще чувствовал, что у меня есть довольно четкое представление о том, от чего я отказывался.

Я не могу точно сказать, чего лишился из-за поспешного отказа от танцев. Разумеется, сотни прекрасных вечеров. Конечно, десятка потенциальных дружеских отношений и связей. Безусловно, я мог гораздо раньше избавиться от застенчивости и стеснения.

Естественно, моя личность постепенно менялась, под влиянием категории, что предпочитает пабы, и подальше от клубов, то есть в сторону атмосферы пассивности, когда ты просто сидишь и разговариваешь с одними и теми же людьми, подальше от активных и откровенных движений. Теперь я понимаю, что во мне больше качеств второй категории, чем первой.

По сути, в тридцать один год большая часть моей жизни – куда сходить развеяться, как мне отдыхать — все еще решалась мною девятнадцатилетним. Сейчас я понимаю, какую плохую услугу мне оказал этот девятнадцатилетний парень. Он не знает меня. Он не знает, что я ценю, что меня действительно заводит, чего я должен опасаться или к чему стремиться. Даже моя «29-летняя» версия не смогла бы толком сказать мне, что делать. Я совсем другой человек, я не он.

Так часто бывает. Многое из того, что вы делаете (или не делаете) сегодня, было решено человеком, которым вы были много лет назад, человеком с меньшим жизненным опытом, с неясным пониманием ваших ценностей. Ваша личность — то есть то, кем вы являетесь для себя и кем вы являетесь для других — меняется на протяжении всей вашей жизни. Но человек, наиболее способный принимать решения, — это всегда тот, кем вы являетесь сегодня.

Но часто мы поступаем совсем не так. Мы делаем что-то, исходя из выводов, сделанных много лет назад, обычно не представляя, когда мы их сделали и почему. Большинство наших устойчивых впечатлений, вероятно, основаны на единичном опыте, всего лишь одном неприятном случае или разочаровании, который навсегда отвратил нас от способов провести время, образа жизни и творческих занятий.

Вывод — это не точка, в которой вы находите истину, это лишь точка, в которой прекращается исследование. Мы делаем это быстро и бессознательно, и последствия оказываются долговременными. В мгновение ока у вас в голове остается устойчивое убеждение, своего рода суррогатный «факт», оставшийся с тех времен, когда вы еще не знали ничего лучшего.

Множество вещей, о которых вы думаете, что они вам не подходят, на самом деле очень даже подходят. Но человек, которым вы были раньше, по-прежнему хочет, чтобы вы были тем человеком, которым вы были раньше.

Убеждения накапливаются, словно старые журналы. Но мы их не видим и поэтому не понимаем, что все это пора перебрать и выбросить. Возможно, вы знакомы с понятием «бросить вызов своим убеждениям», но как вы на самом деле делаете это в реальной жизни? Садитесь ли вы за стол с большим списком и обдумываете каждый пункт еще раз?

Это чересчур абстрактно и слишком скучно, и, если вы пробовали такой способ, то знаете, что он не сработает. В реальном времени, от момента к моменту, пересмотр убеждений о самом себе сводится к сознательному выполнению действий, которые кажутся не вполне для вас характерными. Просто для проверки, что из этого получится. Если вы не делаете этого на регулярной основе, то определенно упускаете многое, что может идеально вам подходить.

Пусть фразы «не мое» или «не для меня» станут тревожным сигналом всякий раз, когда вы слышите их от самих себя. Сколько лет было тому, кто это решил? Было ли это вообще решением или просто эмоциональной реакцией? Как много вы действительно знаете об этом?

Задайте эти вопросы, или же вам придется смириться с тем, что вашим образом жизни по-прежнему руководит более молодая и менее опытная версия вашей личности, которая, откровенно говоря, совсем вас не знает.

Сообщение «Я не танцую»: как не позволить старым убеждениям вмешиваться в вашу жизнь появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

В греческой мифологии «ахиллесова пята» означает слабость, которая, несмотря на общую силу, ведет к поражению. Длительно наблюдая и исследуя человеческую психологию, я пришла к выводу, что у человечества такой «ахиллесовой пятой» – одной из самых губительных слабостей – является эгоцентризм.

Эгоцентризм определяется как неспособность буквально допустить или понять иную точку зрения, отличную от своей собственной. Кроме того, эгоцентризм уверен: «если я обижен, это значит, что на меня умышленно, со злостью и без причин нападают, меня преследуют или со мной плохо обращаются».

Короче говоря, эгоцентризм интерпретирует жизненный опыт через отношение к себе. Это означает: если я испытываю что-то неприятное, то воспринимаю это как личное оскорбление вместо того, чтобы рассматривать множество других возможных действующих сторон (факторов/переменных), влияющих на тот или иной опыт. Хотя некоторые факторы можно идентифицировать, многие остаются не столь очевидными.

Эгоцентризм – отличительная черта детства. Он отражает ограниченные когнитивные способности человека на детской стадии развития. Хотя это зачастую неприятно, но проявление эгоцентризма в детстве вызывает меньше беспокойства. Отчасти в связи с ожиданием того, что неправильное восприятие будет без труда скорректировано родителями или опекунами, и что ребенок в конечном итоге перерастет эти когнитивные ограничения.

И хотя все люди с годами биологически взрослеют, многие испытывают во взрослой жизни недоумение, используя те же ограниченные социальные, эмоциональные и когнитивные способности, что и в детстве. Существует много теорий относительно того, почему некоторые люди, становясь взрослыми, отстают в определенных областях человеческого развития, но я возвращаюсь к главному.

Я бы сказала, что эгоцентризм за рамками детского возраста как минимум неуместный, а в худшем случае контрпродуктивный и деструктивный способ мышления. Без коррекции (которая во взрослом возрасте зачастую не так доступна, как в детстве) он может нанести вред качеству жизни в целом. Я бы даже пошла дальше, сказав, что эгоцентризм во взрослом возрасте – это когнитивная деформация, пагубная для психического и физического здоровья, а также для межличностных отношений.

Когнитивные деформации – это модели мышления, искажающие объективные события. Такой образ мышления усиливает негативные эмоции и потому уменьшает ощущение удовлетворенности жизнью. Когнитивные деформации вредны, потому что могут заставить нас поверить, что жизнь на самом деле хуже, чем есть, или что «мир хочет отомстить». Если вы когда-либо слышали библейское учение или читали публикации по нейронаукам, в которых подчеркивалась важность контроля над своими мыслями, причина вот в чем.

Как практикующий лицензированный терапевт, я часто наблюдаю эту когнитивную деформацию у взрослых клиентов. Как люди, мы редко делаем паузу, чтобы подумать о том, что, возможно, моя интерпретация ситуации – это не вся картина, что мои мысли по поводу данного опыта – это одна из многих точек зрения, и я не смог оценить множество других факторов, влияющих на мои нынешние переживания.

Дэвид Фостер Уоллес проиллюстрировал эгоцентризм как «ахиллесову пяту» человечества в напутственной выпускной речи «Это вода» (колледж Кэньон, 2005 год). Он призвал аудиторию делать паузу перед каждой возможностью обидеться, подумав: возможно, то, что они переживают, не является нападением лично на них, чем-то преднамеренным, наполненным злобой и несправедливостью, возможно, на этот опыт влияет множество факторов (видимых и невидимых), которые никто не принимает во внимание.

Например, если кто-то подрезает вас в пробке, вместо мыслей «какой самовлюбленный…», может быть, стоит подумать, что этот человек страдает от сильной тревожности, которая связана с вождением и которая побудила его принять внезапное решение о смене полосы движения, что это его попытка избежать страха пропустить выезд на шоссе, пропустить свой рейс домой и, в конце концов, не успеть к рождению первенца. Прежняя точка зрения предполагает, что кто-то груб со мной просто ради того, чтобы быть со мной грубым (личный выпад). Новый взгляд учитывает дополнительные факторы, которые могли вызвать ваше нынешнее недовольство пробками.

Если мы перестанем думать о своих жизненных переживаниях так, как думаем сейчас, мы можем изменить нашу жизнь и отношения. Когда мы считаем, что происходящее с нами, возможно, не относится лично к нам, а скорее отражает совокупность факторов, мы можем снизить повышенный стресс, связанный с защитной реакцией, развить эмпатию и сострадание к окружающему миру и, в конечном итоге, улучшить свое психическое и физическое здоровье.

Вы можете скептически отнестись к этому утверждению, задаваясь вопросом, можно ли положительно повлиять на столь многие стороны жизни, просто изменив образ мышления. Ответ на ваш вопрос – да. Правда, изменить наше мышление не всегда легко, но, конечно, возможно.

Поэтому в следующий раз, когда вы почувствуете себя обиженным, я призываю вас взять короткую паузу и спросить себя: «Я знаю, что это происходит со мной (лично), но что, если… просто может быть… это не для того, чтобы навредить мне? Что если есть миллионы причин, почему это происходит? Возможно, эти причины со мной никак не связаны?».

Сообщение Есть миллионы причин: как перестать видеть во всем злой умысел появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Если я вам скажу, что сарказм — это один из самых мощных лингвистических инструментов, вы, скорее всего, скажете что-то вроде: ну да, конечно! А, может быть, просто подумаете, что я немного иронизирую.

Все мы помним колкое высказывание Оскара Уайльда о том, что «сарказм — это низшая форма остроумия», забывая при этом окончание знаменитой фразы: «но высшая форма интеллекта». Родители и учителя подростков, в частности, с трудом верят, что эти языковые каламбуры служат признаком гибкого и изобретательного ума.

Однако психологи и нейробиологи утверждают, что все именно так. Они обнаружили, что для сарказма мозгу приходится преодолевать множество препятствий, чтобы прийти к правильной интерпретации, и это требует куда больше умственных способностей, чем буквальные утверждения. И хотя его часто называют детской язвительностью, сарказм на самом деле говорит о зрелости, поскольку развивающемуся мозгу ребенка требуются годы, чтобы полностью понять и освоить его.

Умственные усилия окупаются. Сарказм позволяет приправить общение нюансами, смягчить удары оскорблений или добавить игривое поддразнивание к комплименту. Есть даже некоторые доказательства того, что он делает человека более креативным и помогает выплескивать негативные эмоции, когда мы чувствуем себя подавленными.

Психолингвист из Университета Калгари Пенни Пексман настолько убеждена в важности сарказма, что начала разрабатывать обучающие программы для тех, у кого чувство саркастической иронии недостаточно развито.

Детские шаги

Сложность сарказма помогают разгадать длинные траектории его развития в детстве — Пексман обнаружила это с помощью нескольких нахальных марионеток.

В ее исследовании ребенок наблюдает за героиней по имени Джейн, которая пытается нарисовать розу, но у нее выходит непонятная мазня. «Ты потрясающий художник», — говорит ей подружка Энн. Также в исследовании принимал участие персонаж по имени Сэм, который пропалывал огород и очень быстро заканчивал работу. «Ты ужасный садовник», — говорил его друг Боб.

Как правило, дети до пяти лет просто не в состоянии уловить сарказм в этих высказываниях и воспринимают их буквально. И даже после того, как они начинают понимать, что за этими словами есть какой-то скрытый смысл, им трудно интерпретировать нюансы. (Например, они думают, что это просто ложь.) Понимание сарказма приходит в последнюю очередь. «Оно развивается поздно — в среднем около девяти или десяти лет», — говорит Пексман.

Эта дуга развития, по-видимому, следует за появлением «теории разума» — способности ребенка понимать намерения другого человека — которая с возрастом становится все более сложной.

Среди других факторов — словарный запас и грамматика, способность улавливать тонкие голосовые сигналы, которые указывают на саркастический смысл, и понимание контекстов, в которых можно ожидать сарказма. Это приходит только с большим опытом социальных ситуаций. «Все эти кусочки ребенок должен собрать воедино, но, чтобы понять сарказм, ни одного из них не достаточно самого по себе», — говорит Пексман.

Ее последние исследования показали, что домашняя обстановка сильно влияет на понимание и использование сарказма ребенком. Если родители допускают сарказм, дети, скорее всего, сами разовьют эту способность.

«Примерно к четырем годам дети развивают способность воспринимать точку зрения другого человека и распознавать, что чужие убеждения отличаются от их собственных», — говорит Пексман. С сарказмом сложно, потому что ребенок должен понимать как реальные убеждения говорящего, так и то, как он рассчитывает быть интерпретированным — двухступенчатый процесс, на освоение которого ребенку требуется время. (Как правило, детям до семи лет трудно удерживать в голове две потенциально противоположные идеи.)

Многие дети овладевают этими сложными навыками к подростковому возрасту, и, вероятно, нас не должно удивлять, что им так нравится экспериментировать с саркастичными замечаниями и проверять их влияние на других людей.

Креативное выступление

Если вы все еще не уверены, что любовь подростка к сарказму — это веха, которую стоит отметить, взгляните на недавний эксперимент психолога из Ноттингемского университета в Великобритании Рут Филик. Его участники лежали в сканере фМРТ, читая различные сценарии привычных событий.

В некоторых случаях высказывания персонажей были слегка ироничными, например:

Бернис и Кейтлин подали заявку на курс психологии в одном из университетов США. Они пошли распечатывать свои заявки вместе. В принтере была только розовая бумага. Бернис сказала Кейтлин: «Очень официально!»

В других случаях те же слова использовались как саркастическая критика конкретного человека:

Бернис и Кейтлин подали заявку на курс психологии в одном из университетов США. Они пошли распечатывать свои заявки вместе. Кейтлин решила напечатать ее на розовой бумаге. Бернис сказала Кейтлин: «Очень официально!»

Оба типа иронии запустили «ментализирующую» сеть, задействованную в понимании убеждений и намерений других людей, что подчеркивает важность теории разума в интерпретации подобных двусмысленных заявлений.

Филик обнаружила, что сарказм также вызвал большую активность в семантических сетях, участвующих в общей лингвистической обработке, и в областях мозга, связанных с юмором, по сравнению с несаркастической иронией. Она считает это признаком сложности сарказма. «Сложнее понять убеждения другого человека, почему он так сказал и пытался ли он быть грубым или смешным».

Эта умственная тренировка ведет к неожиданным бонусам. Работая с коллегами из Гарвардского и Колумбийского университетов, Ли Хуан из бизнес-школы Insead в Фонтенбло показала, что выражение, получение или припоминание саркастических комментариев стимулирует творческое мышление.

Например, один из ее экспериментов включал «задачу со свечками», в которой участникам дарили свечу, пачку спичек и коробку гвоздей. Их задача — найти способ прикрепить свечу к стене, чтобы она могла гореть, не капая воском на пол. Правильный ответ — высыпать гвозди из коробки, прибить ее к стене, а затем поставить внутрь свечку — решение, которое придет на ум только в том случае, если вы готовы нешаблонно осмыслить функции каждого предмета.

Перед тем, как приступить к решению задачи, часть участников попросили вспомнить саркастическое общение, а другую часть — искренний или нейтральный обмен мнениями. Удивительно, но саркастические воспоминания увеличили вероятность успеха более чем вдвое — примерно с 30% до 60%.

Как форма юмора сарказм также помогает справиться с разочарованием и стрессом. «Это такой способ выпустить пар», — говорит Кэтрин Ротермич из Университета Восточной Каролины. Одно из ее недавних исследований показало, что депрессивные и тревожные люди чаще используют сарказм во время пандемии Covid-19, что может отражать этот механизм работы со стрессом.

Однако в целом основная мотивация сарказма лингвистическая — добавить красок сообщениям, которые мы передаем. «Это завеса поверхностного смысла над скрытым», — говорит Пексман. Это может быть легкое подтрунивание, и, если вы кого-то неявно критикуете, оно дает вам возможность правдоподобного отрицания, снижая риск ссоры.

Хотя эти исследования проводились со взрослыми, а не с подростками, кажется вероятным, что дети испытывают схожие ощущения при использовании сарказма и видят в нем полезный способ борьбы с негативными чувствами или трудными ситуациями.

Тренировки сарказма

Родители бывают шокированы, заметив, что их дети используют сарказм — для них это признак более взрослого цинизма, который не стыкуется с представлениями о детской невинности. Родители чувствуют себя особенно беспомощными с подростком, который использует его чуть ли не в каждом разговоре, как будто изо всех сил пытаясь выразить искренние эмоции.

Но нужно ли стыдить в этом подростков? Возможно, лучше рассматривать это как полезный для жизни навык? «Хорошо владеть этим навыком полезно, в особенности потому, что наша повседневная речь далеко не буквальна», — говорит Филик.

Пексман согласна — и именно по этой причине она начала искать способы обучать сарказму детей, которые плохо улавливают его нюансы. В результате появился сборник рассказов «Сидни становится саркастичным», в котором приводятся многочисленные примеры сарказма и объясняются причины его использования. Недавний эксперимент с 5–6-летними детьми показал, что тем из них, которые читали и обсуждали истории, было легче обнаружить саркастические высказывания в последующем тесте.

Учитывая плохую репутацию сарказма, мы все могли бы немного больше ценить его сложность и изощренность. Я не иронизирую, когда говорю, что это — в буквальном смысле — один из величайших даров языка.

Сообщение Дар сарказма: почему не стоит сердиться на язвительных подростков появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Когда вы учитесь писать более качественные тексты, полезно вспоминать о друге, который рассказывает истории и вечно не может добраться до главного.

Они начинаются сносно, но потом уходят в сторону – к знакомству с супругой, к первой комнате в студенческом общежитии с попутным экскурсом в важное событие, произошедшее в третьем классе, а затем к…

Может смысл где-то и есть. Но к моменту, когда он найден, вы уже закатили глаза и надеетесь на удар молнии, чтобы можно было закончить разговор.

Это скучно. И это раздражает. Поэтому давайте сделаем так, чтобы ваша аудитория никогда не относилась подобным образом к вашему бизнес-блогу.

Как создавать более качественный контент

За годы работы со студентами, изучающими контент-маркетинг, я сделала критический разбор сотен постов в блогах.

Одна ошибка, которую я вижу снова и снова, заключается в том, что содержание интересно и хорошо написано, но оно блуждает, прежде чем дойдет до смысла… если он вообще там есть.

Создание бесцельного, нечеткого контента тратит ваше время впустую. Хуже того, оно тратит впустую внимание вашей аудитории.

Аудитория хочет текст, который имеет четкий смысл и быстро доходит до цели. И работа над этим – один из самых действенных способов начать писать впечатляющие статьи.

Вот три простых шага, которые помогут вам научиться создавать более качественный контент.

Шаг № 1: Начните с конца

В идеале, прежде чем начать писать, задайте себе два вопроса:

1. Каковы ваши цели для этого текста?

2. Что из него должна извлечь ваша аудитория?

Знание, как создавать качественный контент и публиковать отличные посты в блоге, может принести много пользы.

Вы можете привлечь более широкую аудиторию, вырастить потенциальных клиентов, чтобы они с большей вероятностью совершили покупку в будущем, вдохновить свою аудиторию на действия, найти новых сторонников, которые помогут вам продвигать вашу работу.

Но вы, вероятно, не будете добиваться всего этого в одном тексте. Вместо того, чтобы быть многословным, бродить вокруг да около, пытаясь охватить всё, осознайте, какой единственной точкой в созвездии этот текст является для вас.

Что еще более важно, чем этот текст будет для вашей аудитории?

Что они смогут сделать, получить, изменить или избежать после того, как прочитают это? Какие изменения вы предлагаете им?

Одна-единственная запись в блоге, обычно не ведет к кардинальным, как в фильме «Осторожно, двери закрываются» («Sliding Doors»), переменам в жизни.

Но возможность, скажем, создавать хорошие заголовки в любое время, когда вам нужно, – довольно крутая вещь, которую стоит уметь делать. Это заметная метаморфоза, даже если она не меняет ход вашей жизни.

Какое запоминающееся и значимое преобразование вы сделаете возможным с помощью этого контента?

Шаг № 2. Не останавливайтесь, напишите черновик

Вам нужно, прежде чем начать писать, ответить на эти два вопроса. А потом мысленно отложить их на время и просто записать несколько слов.

Да, вы будете блуждать. Да, у вас будут и отступления, и тупики, и даже немного ерунды. Всё в порядке. В Стране Черновика мы можем себе это позволить.

И невозможность регулировать это творческое время графиком может привести к дурному писательскому стопору, который будет еще больше мешать созданию хорошего текста.

Просто пишите. Пост, сценарий, краткое содержание. Просто пишите. Столько, сколько вам нужно. Облекайте идеи в слова, даже если они неуклюжи и несовершенны.

На данный момент вам не нужно слишком беспокоиться о том, как написать хороший пост.

Чем больше вы пишете, тем больше сырого материала у вас будет, когда придет время редактировать. Выливая на страницу максимум слов так быстро, как можете, вы зачастую потом обнаружите свежие идеи, которые сделают ваш текст заметным.

Шаг № 3: Дайте черновику отлежаться, а затем сделайте хороший материал

В идеале у вас будет время (минимум 24 часа – это здорово), чтобы дать черновику отлежаться, пока вы занимаетесь другими делами. Это позволит вам вернуться к нему со свежим взглядом и острым умом.

Теперь избавляйтесь от лишнего и делайте хороший текст.

Пришло время еще раз взглянуть на два вопроса о том, как создать хороший контент.

1. Каковы ваши цели для этого текста?

2. Что из него должна извлечь ваша аудитория?

В тексте, который вы набросали, есть ответы на эти вопросы? Служит ли он первоначальной цели, которую вы поставили перед собой? Дает ли он желаемый для аудитории результат?

Ответ может быть «Да», и это здорово.

Или вы можете решить, что, делая работу, нашли более стоящие ответы. Это еще лучше.

В любом случае убедитесь, что каждый элемент текста содержит эти ответы.

• Истории должны отвечать на один или оба вопроса.

• Абзацы должны работать на один или оба вопроса. 

• Слова должны отражать один или оба вопроса.

Это происходит и тогда, когда вы следите, чтобы введение в ваш текст переходило к сути до того, как скука или раздражение успеют там обосноваться.

Ставьте цели, чтобы создавать более качественный контент

Как бы ни выглядел процесс создания контента, определите свои цели перед тем, как писать, а затем вернитесь к ним во время редактирования и шлифовки, чтобы убедиться, что ваш текст попадает в точку… и остается там.

И когда вы научитесь создавать более качественный контент, ваши статьи будут иметь четко определенные цели и для вас, и для аудитории. Аудиторию вы избавите от скуки, а сами убедитесь, что тратите свое время с умом.

Сообщение Добраться до истины: как писать, чтобы не раздражать читателя появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Обычная видеоконференция. Несмотря на просьбу всем подключиться, у некоторых членов команды камеры еще не работают. Новый сотрудник начинает со свежих данных, и в этот момент его перебивает другой: «Послушайте, у меня есть самые последние цифры, давайте я», – и перехватывает инициативу. Новичок, поморщившись, выключает камеру.

В бесцеремонном поведении на работе нет ничего нового. Тем не менее, через два года после начала пандемии вы не одиноки, если считаете, что ситуация ухудшается. Недавние исследования показывают, что увеличивается не только бестактность в рабочем процессе. Растет и стремление к виртуальному взаимодействию (основе смешанных моделей работы) – о желании так трудиться в долгосрочной перспективе заявили, согласно Gallup, 90% опрошенных. В связи с этим возвращение на обычные рабочие места может заставить нас чувствовать себя еще хуже.

К настоящему времени мы знаем о проблемах, связанных с виртуальным взаимодействием. Мы сталкивались с нестабильным интернетом, вторжением во время видеоконференций домашних животных или детей, с необходимостью немедленного отклика на рабочие послания и электронные письма, даже если они приходят в нерабочее время. Мы пытались справиться с отсутствием невербальной коммуникации – инстинктивных жестов и сигналов, которые дополняют всё, о чем мы говорим. Эти детали просто не так хорошо видны на экране, как в конференц-зале.

И хотя бестактность в общении формально не связана с экономическими результатами, примечательно, что рекордное количество уволившихся с работы в ноябре 2021 года пришлось на сотрудников ресторанов и медицинских учреждений – в чьи обязанности входит ежедневное взаимодействие с клиентами.

Все эти сдвиги в нашей работе и домашней жизни, а также атрофия некогда доминировавших социальных установок, которые, возможно, помогали нам вести себя лучше, создали благодатную почву для бесцеремонности, особенно в тех отраслях, где успех традиционно зависел от уровня самоконтроля. Короче говоря, мы приобрели несколько вредных привычек. Вот способы, как вернуть хотя бы часть той вежливости.

Признайте, что бестактность распространяется, как болезнь

В интересном исследовании Университета Флориды участников попросили посмотреть одно из двух видео: в первом случае коллеги общаются вежливо, во втором – грубо. После этого участникам предложили для ответа электронное письмо от клиента, которое не имело никакого отношения к видео, но было написано в умеренном либо чрезвычайно оскорбительном тоне. Те, кто смотрел видео с грубым разговором, с большей вероятностью писали недоброжелательный ответ, в то время как те, кто смотрел видео с вежливым общением, оставались нейтральными независимо от того, на какое электронное письмо их просили ответить.

Это исследование показывает, как простое наблюдение за бестактным поведением приводит к тому, что мы начинаем действовать так же. Для этого нам даже не обязательно быть жертвой грубого отношения. Это важно, потому что известно – негативные события влияют на наши мысли и действия больше, чем позитивные. Но особенно плохо это сказывается на работе, поскольку исследования показывают: грубость снижает производительность.

Чтобы избавиться от бестактного общения, вы можете предложить сотрудникам больше свободы в их деятельности, чтобы они, согласно выводам исследователей из Портлендского государственного университета, «с меньшей вероятностью ответили грубостью на грубость». Это поможет им находить больше времени и энергии, чтобы обдумать случаи проявления невежливости, обсудить их с коллегами, немного отстраниться от работы ради видения перспективы.

Осознайте, что предвзятость порождает воинственность

Как мы часто говорим, у каждого мозга есть свои когнитивные искажения – набор ментальных ярлыков, которые определяют то, как принимаются решения. Понимание этого может помочь вам добраться до сути многих проблем, включая бестактное поведение. Три из наиболее распространенных искажений: предвзятость опыта (experience bias) – мы склонны слишком полагаться на свой предыдущий опыт; предвзятость расстояния (distance bias) – мы предпочитаем ближнее дальнему; предвзятость сходства (similarity bias) – мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, а не тем, кто отличается.

Всё это играет свою роль в бестактном поведении: начиная с того, как мы относимся к новым членам команды, работающим удаленно, заканчивая тем, как мы способны реагировать на кого-то, кто нас прерывает. Определение и устранение источников предвзятости может помочь вам уменьшить бесцеремонность в общении. Один из способов сделать это – «поменяться местами»: когда вы сталкиваетесь с бестактным поведением, попытайтесь поставить себя на место грубияна.

Безусловно, это непросто, потому что грубость способна спровоцировать наши предубеждения и заставить отстраниться. Но если вы спросите себя: «Почему этот человек так поступил?» – то можете обнаружить, что он действовал непреднамеренно или вследствие разочарования из-за своих собственных обстоятельств. Поиск иного ракурса способен иметь успокаивающий и фокусирующий эффект, который не дают размышления, и это позволит вам устранять предубеждения в режиме реального времени.

Научитесь управлять когнитивным стрессом

Наш мозг создан для обработки информации в различных условиях. Когда мы сталкиваемся с неизвестным – что делаем чаще, чем во время этой пандемии, – мы сильно зависим от нашей оперативной памяти. Это часть мозга, которая схватывает новые задачи на лету, но имеет один большой недостаток: она не позволяет нам запоминать информацию надолго. Поэтому, если мы перегружены изучением нового, это может сделать нас в лучшем случае забывчивыми, в худшем – раздражительными.

Для повышения эффективности пригодится упорядочивание времени и процессов, а также короткие, самостоятельно выбранные перерывы, которые помогут вам и вашей команде перезарядиться и восстановиться после негативного взаимодействия.

Создавайте модели поддержки, основанные на сострадании

Повседневная невежливость, с которой мы сталкиваемся, дает нам уникальную возможность лучше общаться друг с другом и расти всей командой в целом. Известно, что сострадание – даже больше, чем эмпатия и симпатия – способно быть мощным двигателем, приводящим к реальным изменениям. Организации, создающие системы реагирования, основанные на сострадании, более адаптивны и устойчивы.

Когда вы помните, что организационная культура является коллективной, бестактность во взаимодействии, как и большинство вредных привычек, может быть изменена с помощью подхода, ставящего в качестве приоритета вашей организации вежливость и корректность – две особенности общения, которые все мы могли бы использовать в эти дни немного чаще.

Сообщение Болезнь бесцеремонности: 4 способа борьбы с грубостью на рабочем месте появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Когда мы чувствуем внутреннее сопротивление тому, что необходимо совершить, мы склонны откладывать дела на потом — проверяем почту, листаем соцсети, отвлекаемся на любимые занятия. Мы все так поступаем

Часто к этому относятся, как к чему-то плохому: я неудачник, мне не хватает дисциплины, я отстой, не могу сосредоточиться, я недостаточно сильный и т.д. Но это всего лишь часть человеческого существования — у всех есть страх, неопределенность, сомнения, сопротивление, они заложены в инстинкты выживания.

Хитрость не в том, чтобы осуждать сопротивление, а в том, чтобы работать с ним.

Давайте поговорим о том, как это сделать. Но сначала позвольте мне объяснить несколько различий.

Важные различия при работе с сопротивлением

• Иногда мы сопротивляемся тому, что вредит нам — оскорблениям, действительно опасным действиям, самовредительству. К этому виду сопротивления стоит прислушаться. Если вы пострадаете, сделав то, чему противитесь, то нужно прислушаться к сопротивлению. Мы говорим о сопротивлении тому, что мы на самом деле хотим сделать, что было бы полезно для нас. Поэтому спросите себя: будет ли полезно или вредно работать с моим сопротивлением?
• Иногда полезно потакать сопротивлению — отложить что-то на потом и заняться кучей других дел. Пусть идеи покипят. Сходите на прогулку и дайте идеям проветриться. Поговорите о них с другими людьми. 
• Вы не плохой и не ошибаетесь, когда чувствуете сопротивление или откладываете дела на потом. И вы не становитесь «лучше», преодолевая сопротивление. Нет правильного или неправильного ответа этому чувству. Это только о том, что вы хотите делать. Спросите себя: а чего я на самом деле хочу?

Если вы задали себе эти вопросы, и ответы указали на то, что задачу необходимо выполнить, и работа с сопротивлением поможет это сделать… тогда здорово! Давайте поговорим о том, как преодолеть это состояние.

Как работать с внутренним сопротивлением

В этом вопросе ключевым является следующее: мы не пытаемся сражаться с  сопротивлением, победить, уничтожить, преодолеть, покорить или сделать что-то из этого списка жестких действий. Мы работаем с сопротивлением — как с членом команды. И это главное отличие, потому что оно меняет то, как большинство из нас относится к сопротивлению — мы обычно думаем о нем, как о чем-то плохом, чего нужно либо избежать или вовсе избавиться. А что если сопротивление может быть нашим союзником?

Если мы примем этот образ мыслей, все станет ясным, а не вызывающим стресс и напряжение.

1. Обратите внимание: первый и самый важный шаг — это просто заметить свое сопротивление. Вы можете не замечать, как оно ощущается, но вы можете поймать момент, когда откладываете или избегаете чего-то. Вы способны заметить, когда отворачиваетесь от чего-то? Сможете поймать себя на том, что отложили дело на потом или просто избегаете его?
2. Проявите любопытство: как только вы заметите сопротивление, в момент, когда оно происходит… сделайте паузу на мгновение и проявите любопытство. На что похоже сопротивление? Какие у вас ощущения и где они находятся? Меняются ли они, можно ли назвать их невыносимыми, сильными или с ними легко справиться?
3. Разрешите: когда вы присутствуете в настоящем моменте с ощущениями от сопротивления… подумайте, можете ли вы просто позволить себе его чувствовать, не испытывая нужду менять или исправлять? Можете позволить ему просто быть? Можете ли вы расслабиться при этом сопротивлении?
4. Воспринимайте его как союзника: что если сопротивление — это друг и союзник, а не что-то, чего нужно избегать? Что если это учитель, подсказывающий вам что-то о том, чему вы сопротивляетесь? Что если сопротивление указывает на то, что вы делаете что-то значимое, знаком, побуждающим вас двигаться к этой задаче? Что если бы сопротивление могло помочь вам на этом пути?
5. Действуйте: если вы можете осознать сопротивление, проявить любопытство, позволить ему существовать, сделать союзником в пути, можете ли вы позволить ему быть с вами, когда начнете выполнять задачу? Вам не обязательно полностью сделать дело, но, возможно, вы могли бы сделать первый шаг, начать действовать, даже если сопротивление все еще с вами.

Это так просто и так сложно!

Представьте, что вы практикуетесь в этом, снова и снова, пока у вас не получится. Смогли бы вы стать мастером работы с сопротивлением?

Сообщение Хитрости прокрастинации: почему иногда ей полезно потакать появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Просыпаясь утром, задумайтесь о том, какая это привилегия — быть живым, мыслить, радоваться и любить» — Марк Аврелий

Звенит будильник. Вы медленно открываете глаза. Перед вами новый день.

День неизведанного потенциала и возможностей. Как сделать его более позитивным и хорошим?

Я хочу поделиться 7 привычками, которые делают утро и весь день лучше.

1. Оставьте напоминание на прикроватной тумбочке

Как вы проведете самые первые мгновения и минуты дня? Один из способов провести их хорошо — положить на тумбочку записку, напоминание, которое вы одним из первых увидите, когда проснетесь.

Несколько советов, что написать в заметку:

Низкая планка счастья.

Напишите: «Сегодня у меня низкая планка для счастья». Прочтите и постарайтесь помнить об этом в течение дня.

Это помогает мне больше ценить вещи.

Еда, работа, погода, люди и небольшие события дня становятся не просто повседневностью, а тем, что делает меня счастливым. Теперь я нахожу время, чтобы принять и оценить какие-то мелочи или то, что обычно считается само собой разумеющимся.

3 главных приоритета в жизни прямо сейчас

Чтобы удерживать внимание на нужных вещах, важно каждый день напоминать себе о том, что действительно важнее всего.

Итак, что для вас самое важное в этом году? Проект на работе? Семья? Улучшение социальной жизни? Блог, фотография, футбол или долг?

Подумайте об этом и выберите три самых важных приоритета.

2. Сделайте один искренний комплимент

Один искренний комплимент партнеру, члену семьи, другу или коллеге утром сделает лучше не только его или ее день, но и ваш.

Задумайтесь, что вы цените в человеке, и расскажите ему об этом. Постарайтесь, чтобы комплимент был несколько неожиданным и отличался от того, что этот человек слышал уже сотни раз. Например, комплимент о прекрасном музыкальном вкусе или об умении ладить с животными более ценен и действенен, чем разговоры о внешности и других поверхностных вещах.

3. Позитив за завтраком

Вместо того, чтобы смотреть новости, читать газеты и начинать день с негатива и удручающего настроения, сделайте что-то вдохновляющее — например, прочтите пару новых статей из позитивных, смешных и вдохновляющих блогов. Или главу из книги, которая вас вдохновляет (или несколько мотивирующих цитат). Или просто весело и тепло побеседуйте с близкими людьми за кухонным столом.

4. Начните рабочий день с самой важной задачи дня

Если вы это сделаете, то остальная часть дня будет казаться легче. Вы почувствуете себя лучше и увереннее, переходя к другим задачам.

Если вам трудно взяться за самую важную задачу, просто договоритесь с собой поработать над ней 3 минуты. Потом можно остановиться, если захотите. Но это желание чаще всего не появляется, по крайней мере у меня.

Начать — всегда сложнее всего. Так что облегчите себе эту часть.

5. Не торопитесь

Когда я не тороплюсь, мне становится легче полностью сосредоточиться, снизить уровень стресса, и чаще всего я лучше справляюсь с задачей с первого раза. Я работаю с большей ясностью и не застреваю на сложных вопросах.

Может показаться, что я делаю недостаточно, но в конце дня я обычно работаю более качественно, чем когда пытаюсь поддерживать высокую скорость в течение дня.

Более низкий уровень стресса позволяет сохранить разум свежим и энергичным даже в последние часы рабочего дня.

Поэтому попробуйте не торопиться. Посмотрите, сработает ли это у вас.

6. Тренировки

О физических упражнениях часто говорят — и не зря. Они несут в себе массу преимуществ.

Я тренируюсь несколько раз в неделю. Благодаря этому я заряжаюсь энергией, внутренние сомнения и напряжение уменьшаются, я чувствую себя более решительным и оптимистичным.

И все это делает остаток дня светлее.

Я настоятельно рекомендую делать какие-то упражнения по утрам. Если вы не можете пойти в спортзал или позаниматься дома в начале дня, возможно, у вас получится добраться до работы или школы пешком или на велосипеде.

7. Делайте правильные вещи в малом или большом смысле

Это повышает самооценку. Поднимает настроение и делает счастливее, по крайней мере меня. Так что делайте то, что вы в глубине души считаете правильным.

Несколько примеров, которые могут вам понравиться:

• Совершите случайный добрый поступок. Придержите дверь или подскажите дорогу тому, кто выглядит потерянным.
• Помогите кому-нибудь делом или просто выслушав.
• Начните с решения самой важной задачи в жизни.
• Делайте маленькие шаги, стройте восходящую спираль позитива и хороших чувств внутри себя. А затем шагайте дальше.

К тому, чего вы действительно хотите и что вам действительно нужно.

Сообщение Яркое утро: 7 привычек, чтобы настроиться на хороший день появились сначала на Идеономика – Умные о главном.