Метка: Мир-2020

Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось?

Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы.

Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две категории: награды и наказания. Наградой может быть что-то простое — например, поздравить сотрудника за хорошо выполненную работу, — или более значительное, как, например, ежегодный бонус. Наказание может быть легким — просто трудный разговор о некачественной работе — или более серьезным, например, увольнение сотрудника.

В обоих случаях триггер — вы. Ваша команда ищет вашего одобрения, поэтому работает хорошо. Они действительно не хотят сталкиваться с вами, когда что-то идет не так, и делают это любым доступным способом.

Это не только требует больших усилий от вас как менеджера, но и не очень хорошо работает, если вы находитесь на расстоянии. По моему опыту, люди все равно не работают достаточно хорошо, и это, пожалуй, самый важный аспект.

Я работала удаленно в течение пяти лет. Даже когда я в последний раз работала в офисе, никто из моей команды или членов других команд, с которыми я работала, в офисе не сидел. Сейчас я работаю из дома полный рабочий день.

Проблема удаленной работы заключается в том, что у вас больше нет возможности повлиять на что-то лично — подойти к чьему-то рабочему столу или случайно встретиться на офисной кухне. Вы больше не можете откладывать принятие решения «до тех пор, пока не вернетесь в офис» или приглашать кого-либо на встречу, чтобы обсудить его неважную производительность. Вы сидите в своей гостиной, а они в своей.

Удаленный формат также означает, что вы не можете чувствовать пульс команды, потому что не видите людей. Вы не всегда можете понять, что что-то идет не так, без целенаправленных действий. Либо вы сами должны спросить, как идут дела, либо один из сотрудников признается, что они натолкнулись на стену. Это похоже на полет вслепую.

Один из способов решения этой проблемы — удвоение внешней мотивации. Можно проводить ежедневные пятиминутки. Можно использовать Slack для проверки. Можно установить программное обеспечение, которое отслеживает, что делает команда. Проблема этих методов заключается в том, что они не решают основную проблему, зато выводит ваших сотрудников из себя. Никто не любит, когда с ним обращаются как с ребенком. И это превращает вас в надоедливого родителя.

Вместо этого я стала менеджером, который опирается на внутренние инструменты.

В этой статье я собираюсь рассказать о внешней и внутренней мотивации, о сделанных мной ошибках, которые помогли мне понять различия, и то, как я изменила свой стиль управления, чтобы превратить свою команду в настоящую симфонию Бетховена. Мы все играем на своих инструментах, но исполняем одно музыкальное произведение.

Внешняя и внутренняя мотивация

В психологии внешняя мотивация определяется как деятельность, предпринимаемая для получения вознаграждения или избежания наказания. Она принимает разные формы: может быть простой, как еженедельные собрания, на которых каждый отчитывается о своей работе, или более систематической, такой как премии и награды.

Но когда вы вне офиса, это не работает. Очень легко избежать наказания, хотя бы на время. Можно просто закрыть ящик и выключить телефон. Конечно, в конце концов придется реагировать, но отмахнуться от вас довольно легко. Ваш единственный кнут — увольнение, но тогда вы определенно не завершите проект. Проблема с внешней мотивацией при удаленной работе заключается в том, что вознаграждения слабы, а наказания легче игнорировать.

Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри. Это мотивация, основанная на ощущении, что занятия интересны, приятны и значимы. В 1970-х годах Эдвард Деси и Ричард Райан заложили основу внутренней мотивации с помощью теории самодетерминации. Она говорит, что люди испытывают внутреннюю мотивацию — мотивацию, которая исходит изнутри, — когда удовлетворяются три их основные потребности: в компетентности, взаимосвязи и автономии.

• Компетентность — это чувство, что ты знаешь, что делать.
• Взаимосвязь — это чувство связанности с другими людьми.
• Автономия — это чувство контроля над собственной жизнью.

Когда ваша команда испытывает внутреннюю мотивацию, вам больше не нужно быть внешним триггером. Они захотят сделать свою работу, потому что понимают, как ее сделать, как она связана с работой других людей, и потому, что у них есть выбор, как ее сделать. Ваше дело — пробудить эти чувства компетентности, взаимосвязи и автономии, а затем уйти с дороги.

Мои ошибки

Прежде чем узнать хоть что-то о внешней или внутренней мотивации, я как менеджер допустила много ошибок. Если говорить коротко, я не понимала, в чем заключается моя работа. Она состоит в том, чтобы говорить людям, что делать, и налагать на них ответственность за выполнение, думала я. В результате я допускала четыре основные ошибки.

1. Я обвиняла их вместо себя

Раньше я думала, что просто сказать сотрудникам, что нужно делать — вполне достаточно. Допустим, страничка о состоянии индустрии цифровой рекламы. Я говорю: «Пожалуйста, напишите мне краткий обзор состояния индустрии цифровой рекламы».

Это, конечно, означает, что мне нужны данные из Бюро интерактивной рекламы за последние 10 лет с разбивкой по типам устройств, а также содержательные соображения, основанные на представлениях ведущих цифровых СМИ о том, куда движется индустрия в ближайшие пять лет.

Я хочу, чтобы у документа был заголовок и таблица с приложениями. И он мне нужен завтра к 17 часам. Это совершенно очевидно из моих инструкций, верно? Чья же вина, что я получаю таблицу чистых доходов бирж цифровой рекламы на следующее утро после дедлайна, о котором я забыла упомянуть?

2. Я не удосуживалась объяснять, почему

Раньше я думала, что это не важно — и даже пустая трата времени — объяснять команде, почему я прошу об определенных вещах. Или почему я внесла определенные изменения в документ. Или почему нам нужно что-то сделать к 17:00 завтрашнего дня.

Конечно, завтра состоится встреча с руководителем департамента, на которой я должна представить эти цифры, поэтому они должны быть отформатированы так, как он любит. И они мне нужны достаточно рано, чтобы я успела вставить их в презентацию. Я узнала об этой встрече сегодня утром. Вы этого не знали? О, так вы думаете, я попросила вас сделать это в последнюю секунду, потому что я неорганизована, деспотична или что-то еще похуже?

3. Я не показывала им, что можно задавать вопросы или не соглашаться

Я считала, что если люди чего-то не поняли, они переспросят. Если ответ был очевиден, я раздражалась. Мы все взрослые люди. Я не ваша нянька.

Если у вас есть вопрос, скажите что-нибудь. Если вы не понимаете, что делать, скажите мне. Конечно, я буду раздражена, когда вы принесете мне совершенно не то, что нужно, потому что не спросили меня, на какую электронную таблицу на общем диске я ссылалась, а вы использовали неправильную. Я понятия не имела, что там больше одного варианта.

Но могу ли я обвинить их в том, что они не задают вопросов, потому что это может обернуться против них? Если бы мы поменялись ролями, подняла бы я руку, когда никто этого не делает?

4. Я была неорганизованной

Раньше я думала, что достаточно просто быть настолько организованной, насколько возможно. Просто я так занята, и у меня всегда много дел — это, конечно, не моя вина. Это означало, что я часто давала указания урывками, внезапно вспомнив, что нужно что-то сделать, а это часто никак не соответствовало расписанию сотрудников и их продвижению в проекте. Разве вы не умеете читать мысли?

Если вы можете общаться лично в офисе, эту неорганизованность можно сгладить. Ой, я забыла сказать Саре, что этот документ мне нужен к 16.00… Значит, пойду к ней и скажу. Жаль, что Сара планировала сделать работу завтра, и теперь ей придется все бросить, чтобы успеть до дедлайна.

Ой, я не спросила менеджера об одной конкретной детали и не рассказала о ней своим сотрудникам. Скажу им сейчас, даже если они уже наполовину справились с задачей и им придется все переделывать.

Как могут быть организованными сотрудники, если их начальник не организован? С какой стати они будут стараться и укладываться в сроки, если я подбрасываю им сюрпризы в виде деталей, которые забыла упомянуть?

Новое определение руководителя

После просроченных проектов, неправильных результатов и разочаровывающих разговоров о производительности на меня снизошло прозрение. Оно началось, когда я поставила себя на место своей команды и поняла, что моя работа должна быть совершенно иной. Что бы я сама хотела от босса? Именно это я должна дать своей команде.

Мое новое определение менеджера: это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Мне нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу. Все это сводится к четырем изменениям в мышлении.

1. Я несу ответственность

Когда что-то идет не так, мой первый вопрос: что я сделала не так? Достаточно ли ясно я объяснила им задачу? Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?

Я поняла, что всегда нужно начинать с себя, чтобы оценить, что пошло не так. Я прошу прощения, и часто. Даже если я не могла предотвратить то, что пошло не так, я все равно извиняюсь. На самом деле не имеет значения, чья это вина или насколько я занята — моя работа состоит в том, чтобы у каждого было все, что нужно для успеха.

2. Всегда объяснять, почему

Это моя работа — объяснять, почему. Почему мы вообще делаем этот проект? Почему я внесла эти изменения? Почему мы должны придерживаться этого дедлайна? Все это говорит команде, как их работа вписывается в общую картину. Что их части проекта имеют значение. Что мы все в одной лодке.

Я научилась, как говорит Саймон Синек, «начинать с почему». Это мотивирует. Это делает работу значимой. И повышает вероятность того, что каждый член команды выполнит свою часть так, чтобы в итоге они все сложились воедино. Это моя работа — объяснять, почему.

3. Я задаю тон

Во-первых, если я не говорю, что жду вопросов, то не могу предположить, что они будут заданы. Во-вторых, моя реакция на вопросы служит сильным показателем того, будут ли они заданы. Если я оторву кому-то голову за заданный вопрос, скорее всего, больше никто ничего не спросит.

Вопросы нужно поощрять, и это должна делать я, руководитель. Они не случаются сами по себе. Часто они появляются вследствие стадного менталитета: кто-то должен проявить достаточно смелости и спросить первым. Обычно все боятся быть тем странным человеком, который чего-то не понял. Правда в том, что у кого-то другого скорее всего есть такой же вопрос, и возможно, потому, что я выразилась недостаточно четко.

Я поняла, что должна создавать пространство для вопросов. Моя работа — попросить сотрудников задать вопросы, а затем поблагодарить за это.

4. Я должна быть организованной

Я не знаю, как кто-то может быть организованным, если я не буду. Всякое может случиться, но моя работа как менеджера — организовать то, что я могу контролировать. Никто не может читать мысли, по крайней мере, когда речь идет об управлении людьми.

Я поняла, что мне нужна повестка для каждой встречи. Мне нужно заранее планировать проекты и продумывать возможные варианты, а затем собирать отзывы сотрудников. Я не могу и не должна полагаться на роскошь случайных встреч. Каждая встреча запланирована заранее и имеет цель. Это моя работа — быть организованной.

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь.

Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей из-за СПИДа — новой и страшной болезни, о которой никто никогда не слышал. Первым моим умершим другом был Чак Байер. Чак — блестящий мыслитель, творец и лидер, — узнав о своем ВИЧ-положительном диагнозе, основал одну из первых национальных групп поддержки для людей со СПИДом. Даже теряя силы из-за постоянных госпитализаций и приступов пневмоцистной пневмонии, Чак продолжал делиться своим убеждением, что мы всегда можем выбирать, быть ли жертвами обстоятельств или проявлять волю в каждом моменте. Чак считал, что до тех пор, пока ты не умер, ты можешь жить полной жизнью.

Чак умер от СПИДа 32 года назад. Ему было 33 года. Его идеи, что можно найти смысл, влияние и радость даже перед лицом трудностей, сформировали мою жизнь и мою работу в качестве тренера по лидерству. Перенесемся в июнь 2020 года, и слова Чака звучат актуально, как никогда.

Хотя мы не были готовы к этой новой реальности COVID-19, давайте сделаем глубокий вдох и осмыслим ситуацию. Кризис не меняет нас, он только усиливает то, что уже существует.

Предприниматели и сотрудники столкнулись с одной из величайших проблем нашей жизни, и в процессе мы узнаем о себе много нового. То, чему мы научимся прямо сейчас, будет определять, как мы проживем оставшуюся жизнь. Вот некоторые выводы, к которым пришла я сама и которые услышала от своих клиентов — предпринимателей и генеральных директоров.

Трудности делают нас сильнее

Каждый бизнес-лидер должен был принять фундаментальные решения во время пандемии. Тренер по пиковой производительности Тодд Херман недавно опросил 29 руководителей компаний стоимостью от $2 млн до $500 млн и обнаружил, что те, кто реагирует на COVID-19 стратегически, переосмысливают свои предложения продуктов и услуг, меняют модели доставки, развертывают новые технологии, укрепляют командную работу и коммуникацию.

Если мы боимся наихудшего сценария, нас парализует перед лицом неопределенности. Если мы считаем, что мы сами — творцы своего опыта, и что задача лидера — найти путь вперед, то возможность внести позитивные изменения во время кризиса нас воодушевляет.

Я ясно вижу эту корреляцию среди своих клиентов, генеральных директоров. Те, кто всегда мог креативно решать проблемы, принимают решения и действуют. Их команды заряжены энергией и тоже действуют. Те же, кто не склонен к риску, упускают возможности, так как сомневаются в своих решениях.

Помните, что вы тот же энергичный, страстный, инновационный предприниматель, которым всегда были. Изменилась парадигма, в которой вы действуете. Изменились обстоятельства, но не вы сами.

Мы видим свою подлинную сущность

В деловом мире всегда существовали негласные барьеры между личной и профессиональной жизнью. Теперь это изменилось, вероятно, навсегда.

И это не просто стирание границ между личным и профессиональным — благодаря Zoom мы можем свободно увидеть дома и семьи наших коллег и сотрудников, и это делает их личную жизнь настолько реальной, что мы не можем ее игнорировать. Мы знаем, кто живет один. Мы можем видеть, насколько человек изолирован. Мы знаем, у кого работающая супруга и двое детей дома и без няни. Мы знаем, кто не спал всю ночь из-за заболевшего кота. То, что мы сейчас видим, нельзя не заметить. Личная сторона нашей жизни должна быть признана и учтена.

Этот личный элемент меняет то, как мы говорим и взаимодействуем. Быть чутким, заинтересованным в человеке, искренним и сговорчивым — это новая норма для взаимодействия не только с сотрудниками, но и с клиентами, и деловыми партнерами. Мы интересуемся друг у друга, как дела и как семья, прежде чем приступить к работе. Эта новая межличностная динамика обладает беспрецедентным потенциалом для углубления существующих профессиональных отношений и развития новых более значимыми способами. Теперь нам позволено по-настоящему заботиться о наших коллегах по бизнесу. Что мы будем с этим делать, когда кризис закончится?

В 90-х годах я работала исполнительным директором организации по борьбе с ВИЧ/СПИД в штате Нью-Йорк и прокладывала себе путь через экосистему, которая была объединена кризисом. Профессиональные связи, которые я установила в то время, были углублены за счет нашей непривычной общей реальности. Мы встречались на телефонной конференции после неожиданной встречи друг с другом на поминальной службе. Мы работали над общими инициативами в коридоре ВИЧ-отделения в Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Я не говорю, что между тем временем и сегодняшним существует прямая связь, но есть аналогичная возможность углубить наше чувство взаимосвязи и общей цели.

Ситуация с COVID-19 напоминает нам, что бизнес — это люди, и что значимые отношения создают культуру и открывают возможности для роста, инноваций и воздействия.

Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома

Будь то небольшая квартира или просторный дом, живем ли мы в одиночестве, с соседями по комнате или с семьей, мы переживаем это по-новому. Мы в мельчайших подробностях узнаем, что нам нравится, а что не нравится в нашей жизненной ситуации, и вносим мелкие коррективы, чтобы сделать дом лучшим местом для каждого.

Сила повторяющихся мелких изменений — это одно из умений, которые мы сможем использовать для управления бизнесом. В микрокосме наших домов мы пробуем новые правила и процессы работы по дому, приготовления пищи, выбора фильмов и использования доступного пространства. Мы экспериментируем с различными графиками, технологиями и процедурами, чтобы организовать день и максимально использовать свое время. Некоторые конфигурации работают хорошо, и мы сохраняем их. Некоторые — нет, поэтому мы пробуем что-то другое. Мы экспериментируем: консенсус против авторитарных решений, ротация рабочих мест против назначений на основе сильных сторон.

Компании, даже крупные, слишком часто работают на массовом уровне. По-прежнему считаются нормой инициативы о больших переменах, а они редко бывают успешными. Лучше работает объединение сотрудников в микросистемы — наподобие семьи, — где они могут свободно определять свои процессы и ритмы и приходить к наилучшему решению.

Нам еще многое предстоит узнать об управлении изменениями, пока мы сидим по домам и наблюдаем за собой в этом новом контексте.

Делать то, что говорят — это новый опыт для владельцев бизнеса, генеральных директоров и основателей. Это история работы для большинства остальных.

Возможно, вы, как и еще более трех миллионов человек, посмотрели короткий фильм, выпущенный офисом губернатора Калифорнии. На видео комик Ларри Дэвид в своем фирменном сардоническом стиле призывает людей следовать официальным советам и оставаться дома, чтобы остановить распространение Covid-19. Что не так с вами, «идиотами», говорит он, вы упускаете фантастическую возможность сидеть в кресле и смотреть весь день телевизор!

Мы привыкли слышать предупреждения о вреде для здоровья, которые побуждают нас делать то, что делать у нас нет особого желания: больше тренироваться, есть пять, восемь или даже 10 порций фруктов и овощей в день. Но на этот раз официальный совет звучал просто: валяйтесь на диванчике, смотрите телевизор, сидите дома. Выглядит как воззвание к нашей лени.

На самом деле не все так просто, как вы, наверное, уже поняли после месяцев изоляции. Оказывается, биологически мы не запрограммированы, чтобы делать как можно меньше. Напротив, деятельность — залог процветания. Или, по крайней мере, хороший баланс между делами и отдыхом.

Это правда, что часто мы ищем легкий вариант, путь наименьшего сопротивления, короткий путь к успеху. Если у вас есть пульт дистанционного управления, зачем вставать и переключать каналы на самом телевизоре? Если у вас есть машина, зачем ездить в супермаркет на велосипеде? Если можно уйти домой, сделав в два раза меньше, чем коллега, то почему бы и нет?

Для любой работы или усилия требуется умственная и физическая нагрузка, поэтому имеет смысл избегать ее, где это возможно. И иногда мы делаем именно это. Это иногда называют принципом наименьшего усилия или Законом Ципфа. Вот только мы нарушаем этот закон все время.

Вы когда-нибудь мечтали абсолютно ничего не делать? Лежать в гамаке целый день. Просто смотреть в потолок, слушая тишину. Это звучит заманчиво, но на самом деле совсем ничего не делать — и убрать сон из уравнения — очень трудно. В известном исследовании, проведенном несколько лет назад в Университете Вирджинии, участников по одному заводили в совершенно пустую комнату. У них не было ни телефона, ни книг, ни экранов, и им не разрешали вздремнуть. К их лодыжкам прикрепили электроды, и оставили их на 15 минут в одиночестве. Это была возможность ненадолго расслабиться.

И что же было? Перед тем, как оставить участников одних, им показали, что если нажать компьютерную клавишу, можно получить электрический удар. Можно предположить, что попробовав это однажды, никто не захочет сделать это снова. Вот и нет. На самом деле 71% мужчин и 25% женщин нажали на клавишу хотя бы один раз, оставшись в одиночестве, а один мужчина сделал это 190 раз. Оказывается, ничего не делать было настолько мучительно, что многие из участников, по сути, предпочли мучить себя.

Это, конечно, крайний случай, но мы знаем из повседневной жизни, что люди постоянно делают то, что им делать не обязательно и что иногда бывает болезненным. Вспомните друзей, которые бегают марафоны или устанавливают себе истязающие режимы в тренажерном зале. Это выходит далеко за рамки того, что нужно для здоровья и фитнеса. А как насчет людей, которые путешествуют по льду, чтобы добраться до полюсов Земли, или плавают вокруг света?

Майкл Инзлихт из Университета Торонто называет это парадоксом усилий. В одних случаях мы выбираем легкий путь и делаем как можно меньше, а в других — ценим ситуации больше, если нам приходится прилагать значительные усилия. Внутренняя радость от этих усилий доставляет нам столько удовольствия, что мы не идем по короткому пути. Мы можем часами ломать голову над кроссвордом вместо того, чтобы найти решение в интернете.

Мы учимся этому в раннем возрасте. В детстве нас убеждают, что усилия вознаграждаются, и со временем мы начинаем наслаждаться усилиями ради усилий. Это явление известно как выученное трудолюбие.

Более 20 лет назад я побывала на потрясающих цветных озерах Келимуту на острове Флорес в Индонезии. Озера меняют цвет каждые несколько лет — таинственное и захватывающее зрелище. Но одна из причин, по которой эта поездка запечатлелась в моей памяти, — это усилия, которые мне и моему партнеру пришлось приложить, чтобы туда добраться. Путь занял несколько дней. Мы плыли на лодке, ехали на автобусе, несколько часов тряслись в маленьком фургончике. Дорога была настолько ухабистой, что в фургоне был специальный человек, который раздавал гигиенические пакеты, затем собирал их и просто выбрасывал через дверь. За этим последовала ночь в потном, зловонном хостеле с бугристыми матрасами и тараканами, а в 4 утра на другом микроавтобусе мы отправились в последний отрезок пути до озер. Чтобы добраться до Келимуту, нам пришлось пострадать, но это было частью опыта.

Недалеко от смотровой площадки там была вертолетная площадка, где, по-видимому, приземлялись более богатые туристы. Но мы не завидовали им. Оценили ли они озера так же, как и мы? Вероятно, нет.

До вершин многих гор в мире можно добраться по канатной дороге или на кресельном подъемнике. Но, конечно же, альпинисты предпочитают карабкаться в ночи по отвесной скале, рискуя получить обморожения, а не идти по туристическому маршруту. Поведенческий экономист Джордж Левенштейн объясняет, что люди просто не могут устоять перед шансом достичь целей и справиться с ситуацией, даже если в этом нет необходимости.

Вы, возможно, не отождествляете себя с альпинистами, испытывающими такие острые ощущения от усилий и опасностей скалолазания, но у большинства людей можно наблюдать «эффект Ikea» — то есть они ценят предметы домашнего обихода больше, если собрали их своими руками.

Можно подумать, что это здорово — побездельничать несколько недель, но на самом деле это вынуждает нас делать что-то другое. Принудительный и продолжительный отдых, если мы не болеем и организм этого не требует, приводит не к расслабленности, а к беспокойству и раздражительности. Во время вынужденной изоляции нужно поддерживать, насколько возможно, ритмы и чувство равновесия нашей обычной жизни.

Поэтому важно заниматься физическими упражнениями, ставить себе задачи, делать что-то трудное и важное. И пытаться найти то, что психолог Михай Чиксентмихайи называет потоком в своей книге «Поток: Психология оптимального переживания». Это некие задачи, например, рисование, садоводство или сборка мозаики, которые настолько поглощают нас, что мы не замечаем, как проходит время, и забываем обо всем вокруг.

И становится очевидно, что мы не инстинктивно ленивые создания. Как ни странно, для того, чтобы делать меньше и больше отдыхать, требуется довольно много усилий.

Как бы ни был дальновиден Томас Эдисон, он, вероятно, не предвидел появление Большого брата, когда в 1891 году впервые представлял кинетограф — примитивную кинокамеру. И он, конечно, не мог предсказать появление алгоритмов, которые отслеживают лица, анализируют нажатия клавиш и привычки просмотра веб-страниц, и все это ради расчета показателей производительности труда для беспокойных работодателей. Тем не менее, этой весной технологические стартапы переживают заметный рост продаж, а руководители ломают голову, как повысить производительность удаленных работников.

Да, есть искушение наблюдать за работой дома, но лидеры, которые предлагают больше свободы даже на удаленной работе, испытывают меньше проблем с переходом и замечают значимые преимущества.

Автономия рождает доверие и вовлеченность

Это может показаться нелогичным, но когда сотрудникам дают свободу креативно делать свою работу и не требуют отчитываться каждый час, это снижает беспокойство и повышает доверие. Это подчеркивает их сильные стороны и повышает ценность процесса.

Исследование, проведенное в Мельбурнском университете, показало, что сотрудники, которым дали больше контроля над графиком, рабочим процессом и их вкладом в стратегию компании, более мотивированы, заинтересованы, лояльны и психически устойчивы. Кроме того, когда сотрудникам дают больше автономии, они проявляют больше самостоятельности, а также у них лучше развита внутренняя мотивация, что уменьшает потребность во внешних вознаграждениях. Команды становятся более компетентными, лучше взаимодействуют и меньше подвержены выгоранию.

Впрочем, это вовсе не подразумевает анархию. В каждой рабочей среде нужна структура, и у сотрудников должно быть четкое понимание, что происходит. В таких условиях человек может взять на себя ответственность за свой вклад в общее дело и выработать рабочий стиль, опирающийся на его собственные сильные стороны. В каждом случае это выглядит по-разному. Например, в нашем бизнесе, который охватывает как технологии, так и криптовалюту, в таких сферах, как маркетинг и контент, есть больше возможностей для творчества, чем в разработке программного обеспечения или финансах, например. Я обнаружил, что в более свободных сферах даже простая информация о видении и конечной цели может значительно улучшить общее взаимодействие. Людям, которым требуется четкая структура, можно оставить понятные руководящие принципы и границы, но при этом дать возможность участвовать в важных обсуждениях, так как это дает чувство большей ответственности за свою работу.

Сосредоточьтесь на цели, а не на процессе

Вопреки пословице, что «главное не победа, а участие», в деловых коммуникациях конечная точка часто важнее, чем путь к ней. Договоритесь о важных моментах: место встречи, время прибытия. И пусть сотрудники сами решают, как они туда доберутся. Одни могут поехать на мотоцикле, другие — полететь на самолете или поехать ночью на машине. Вне зависимости от того, какое транспортное средство, время дня и маршрут выберут сотрудники, они прибудут в одно и то же место. Все это дает им свободу, которая позволит получить удовольствие от путешествия.

Многие работодатели и менеджеры совершают ошибку, дублируя системы и внедряя обязательные для всех процессы, которые на самом деле не всем подходят. Это часто плохо влияет как на производительность, так и на вовлеченность сотрудников. ДНК вашей команды меняется с каждым новым сотрудником. При большей гибкости у вас будет больше возможностей использовать как индивидуальные, так и коллективные преимущества команды.

Этот же принцип применим к коммуникациям. Одни сотрудники лучше общаются в Slack, другие — по электронной почте, в Excel или Powerpoint. Может казаться, что позволить изменять язык работы будем шагом к хаосу, но на самом деле это дает сотрудникам возможность выразить свои идеи через интуитивно понятную для них среду, которая подкрепляет их сильные стороны. 

Суть в том, что если вы слишком строго подходите к процессу — а это часто бывает при желании большей ясности и контроля, — вы рискуете похоронить таланты или не позволить им войти в вашу виртуальную дверь. Особенно это касается новых, молодых работников. Отличительная черта поколения Z — необходимость индивидуального выражения. Возможность делать работу так, чтобы она воспринималась как более аутентичная, служит огромным преимуществом для этого поколения, которое уже составляет 24% работников, и их доля, как ожидается, вырастет до 30% к 2030 году. У работодателей, которые правильно используют индивидуальные особенности сотрудников, есть преимущества перед конкурентами как сейчас, так и в будущем.

Виртуальный кулер

Если и есть одно место, где могут собраться вместе микроменеджеры и лидеры, которые делают ставку на автономию, то это виртуальный кулер. Поскольку большинство работников по всему миру во время кризиса перешли на удаленную работу, новой нормой стали happy hour в Zoom и виртуальные обеденные перерывы. Для микроменеджеров встречи, пусть и случайные, дают возможность проследить за вовлеченностью сотрудников, неформально проверить производительность и в конечном итоге увидеть, что же происходит за ширмой работы из дома.

А вот для лидеров, ценящих автономию, эти встречи — не только дополнительная социальная отдушина для сотрудников, запертых дома, но и шанс на ценную обратную связь, которая в противном случае могла бы быть упущена. За многие годы я осознал, что многие важные разговоры на работе происходят вовсе не во время запланированных собраний и встречах тет-а-тет. Они случаются, когда нет давления, когда ослаблена защитная система. Если встроить случайные взаимодействия в рабочий день, даже самые замкнутые сотрудники с большей вероятностью будут высказывать важные мнения и сохранят открытое общение, что приводит к впечатляющим результатам.

Мера, которая имеет значение

Все мы, независимо от стиля руководства, можем согласиться, что предприятиям для процветания необходимо соответствовать ключевым показателям эффективности. Тем не менее, многие компании совершают ошибку, уделяя слишком много внимания измерению конкретного вклада каждого сотрудника — особенно когда им меньше видна повседневная деятельность их команды. В современном цифровом мире нет недостатка в технологических инструментах, от Time Doctor до Hubstaff, которые позволяют менеджерам получать информацию о затраченном времени, нажатиях на клавиши и просмотре веб-страниц. Но слишком рьяное управление процессом может отвлечь от конечной цели и израсходовать ценные ресурсы. Это приводит к еще большим проблемам, а не к решению.

Когда вы сосредоточены на отслеживании результатов, то есть крупных вех, которые действительно продвигают ваш бизнес, часто достаточно проверки раз в неделю, чтобы понять, что было сделано, и спланировать дальнейшие действия. В областях, где требуется мониторинг на более детальном уровне, например, разработка продуктов, поможет ежедневное общение в Slack. Это позволяет лидерам по мере необходимости уточнять свои требования, доверяя при этом менеджерам, которых они нанимают для наблюдения за ключевыми сферами бизнеса.

Всем сотрудникам идет на пользу обстановка взаимного доверия, когда индивидуальные различия не только принимаются, но и приветствуются. Хотя сегодня ситуация может благоприятствовать культуре «большого брата», в дальнейшем, когда экономика восстановится, и у сотрудников появляется больше возможностей, компании, которые решили сделать ставку на надзор, могут оттолкнуть драгоценные кадры и нанести непоправимый ущерб своей репутации как работодателя. И напротив, в компаниях, которые воспользовались преимуществами гибкой рабочей среды, переход к следующему поколению рабочей культуры пройдет более плавно и более эффективно, и они будут становиться все более привлекательными для сотрудников.

Мишель Пенсак и ее муж Шон до пандемии планировали перебраться с Гавайев в Атланту. Там Шон должен был начать работать в компании SkyWest. Такой переезд в любых обстоятельствах сложное дело, особенно с детьми. А тут еще и пандемия. Шона отправили в отпуск без сохранения зарплаты, и семья стала искать новое место для жизни. Они остановились на городе Вирджиния-Бич. 

А это означало выбрать новый район, дом, школы, пересмотреть весь семейный бюджет. Могут ли они позволить себе детский сад? А что насчет самого переезда — какие средства защиты им понадобятся, какую коляску для детей, чтобы те ничего не трогали, как часто надо мыть руки? Чтобы внести какую-то структуру в этот хаос, семья обратилась к Airtable — это облачный сервис для совместной работы, который компании используют для управления большими проектами. Туда они занесли все строчки своего бюджета, все защитные средства, все детские сады.

Эту стратегию — использовать офисный софт для упорядочения домашней жизни — семья начала использовать год назад. Стратегия подразумевала еженедельные встречи по воскресеньям, короткие проверочные встречи в середине недели и использование платформ вроде Airtable и Trello (это своего рода доска с заметками, которая помогает использовать систему «канбан» для упорядочения процессов).

Мишель управляет Squared Away — компанией, которая готовит жен военных к работе секретарями и ассистентами. «Моя работа — помочь людям организоваться, — говорит она. — И моя философия такова: если ты делаешь что-то больше чем один раз, тебе нужен процесс».

Но много лет Шон и Мишель принимали решения «на ходу», что порой создавало напряжение. Как только они провели аудит своего брака, дело пошло на поправку. И сейчас, во время коронавируса, Мишель особенно рада, что управляет семьей как бизнесом.

Не все семейные пары настолько деловиты, чтобы скрестить семейную жизнь с переговорными комнатами. Но некоторым это приносит успокоение в нынешнее неспокойное время. Меган Аша и Лев Бри очень полагаются на систему, которую они создали для своего брака и которую называют «Мои отношения — это стартап».

«Управлять бизнесом — то же самое, что иметь семью и детей, — говорит Аша. — В чем миссия нашей семьи? Как нам организовать себя? Как добиться доверия, прозрачности, как коммуницировать, когда возникают трудности?» 

Через несколько недель после начала карантина они узнали, что Меган, которая руководит агентством по организации конференций FounderMade, беременна. Она была вынуждена уволить половину сотрудников и переключиться на цифровые ивенты, а Лев, основатель поисковой платформы River, работал по вечерам со своей удаленной командой. «Мы хотели ребенка в этом году, но мы не думали, что случится такой апокалипсис», — говорит он.

Чтобы справиться с ситуацией, они задействовали Clickup — офисное приложение, в котором отслеживаются годовые, квартальные и еженедельные цели для их отношений. Главный инструмент — «еженедельный спринт», своего рода организационный чеклист, позаимствованный из разработки ПО. В нормальное время темы, которые там фиксируются — это почаще ходить куда-то вместе по вечерам или продумать будущее воспитание ребенка. Теперь они добавили «план для пандемии», который включает как большие вопросы (где безопаснее жить, когда ребенок родится), как и мелкие (как снизить текущий стресс). Они обсуждают эти вопросы на регулярных совещаниях и дают письменный конструктивный фидбек.

«Система позволяет нам по-деловому подойти к трудным разговорам, — говорит Меган. — Раньше мы начинали ссориться из-за таких вещей, как кто-то не помыл посуду, или кто-то не проявляет к кому-то внимания. Но теперь у нас есть пространство, где можно их продумать и сознательно подойти к тому, как мы относимся друг к другу».

Конечно, чтобы такие стратегии работали, оба партнера должны быть готовы к такому подходу. Мишель Пенсак говорит, что ее муж сначала несколько опешил от необходимости так активно использовать софт, но потом привык. Теперь у нас уже не бывает, чтобы кто-то говорил: «Хм, не помню, чтобы ты это говорила».

Эллисон Дэмингер, социолог из Гарварда, которая изучает влияние общественного неравенства на семейные отношения, согласна, что такие формальные системы могут раздражать или утомлять. Но она говорит, что они помогают добиться равенства в отношениях. В прошлом году она опубликовала статью в American Sociological Review о когнитивном труде — предвидении, планировании и мониторинге, — который часто требуется в домашних делах. Без «четкого плана пары почти всегда воспроизводили статус-кво, при котором женщины делают больше», говорит она. Более формальные системы помогают парам разобраться, чего они действительно хотят.

Гита Палепу, глава фармацевтического стартапа, инвестор и мать двоих детей, говорит, что «многие женщины это испытывают, когда ты постоянно делаешь, делаешь, делаешь и ждешь, пока партнер скажет: «Давай и я поучаствую». К сожалению, это не часто случается». У нее момент прорыва случился в конце 2018 года, когда она была беременна вторым ребенком. Она страдала от депрессии, и ей казалось, что ее рабочие и семейные обязательства просто невыполнимы. Потом она увидела «семейный чеклист» у друзей в Инстаграме и попросила мужа попробовать.

«Теперь мы каждую неделю проходим практически по всем пунктам: как ты себя чувствуешь, как я себя чувствую, как дела у нашего брака, — говорит Палепу. — Если один из нас чувствует себя некомфортно, чувствует, что его или ее не ценят или не слышат, мы обсуждаем, как можно это поправить». К такому уровню честности и уязвимости надо было привыкнуть. «Первые встречи были невероятно некомфортными. Нужно отставить свое эго в сторону. Это практика».

«Свой дом нужно воспринимать как самую важную организацию в своей жизни», — говорит Ив Родски, автор книги Fair Play: A Game-Changing Solution for When You Have Too Much to Do (and More Life to Live). В эффективном, хорошо функционирующем офисе люди знают свои задачи и четко понимают ожидания. В доме, говорит она, такого часто нет. Справедливость, говорит она, требует, чтобы у каждого были конкретные обязанности дома, и чтобы каждый чувствовал их как свои. Будь то мытье посуды или ведение семейного бюджета, нужно быть ответственным за весь связанный с этим логистический и когнитивный труд. 

Родски говорит, что до того, как она написала эту книгу, ее муж в их семье отвечал за внеклассные занятия детей. Но на деле это для него означало, что он приходит на спортивные матчи, где участвуют дети. А Ив на деле выполняла основную организационную работу: медицинские формы, спортивная одежда, сбор детей, организация поездок. Теперь, при новой модели, «я уже не думаю об этих занятиях», говорит она. Так у нее освободилось шесть часов в неделю.

Но если вы действительно хотите исправить домашнее неравенство, говорит она, тщательное ведение электронных таблиц и модные приложения не помогут. Они не помогут вам доносить друг до друга свои мысли, говорит Родски. 

Мор Регев и Эрик Суини из Хьюстона усвоили этот урок. Мор, социальный работник, и Эрик, учитель, сейчас работают из дома, и у них шестимесячная дочь. Первая неделя карантина загрузила их по полной. Они добавили в «домашнюю» электронную таблицу колонку «Ковид-19». Но их еженедельные совещания по воскресеньям, когда они планировали неделю и проговаривали проблемы, как-то отпали.

«Мы вели себя резко и недобро», — говорит Мор. Ситуация совсем обострилась, когда Эрик заметил, что Мор отвечает на рабочие звонки, когда приходит ее смена по уходу за ребенком. «Я читаю ей, общаюсь с ней, все время что-то делаю, — сказал Эрик. — Тебе тоже нужно это делать». Мор возразила, что они не проговорили «минимальный стандарт заботы» о ребенке во время карантина. 

Зайдя в этот тупик, они договорились непременно проводить еженедельные встречи. «Несколько дней была напряженность по поводу того, какие стандарты приемлемы, — говорит Мор. — Но это был бы куда более серьезный конфликт, если бы у нас не было системы».

В самом начале пандемии предприниматель Андреас Клингер в своем блоге предложил каждому руководителю закрыть офис и перейти на удаленную работу, а также поделился своим опытом, как наладить онлайн-труд сотрудников. Хотя ограничения постепенно снимаются, многие компании пока сохраняют формат удаленного труда, а немало руководителей и работников теперь более открыты к этому формату. Поэтому стоит почитать советы Клингера — они очень конкретные и по делу.

Помогите вашей команде оптимизировать распорядок дня

Поначалу это будет, возможно, самой большой проблемой, с которой столкнутся ваши сотрудники.

Мои рекомендации:

• Люди поймут, насколько плох их домашний интернет
  — Посоветуйте им сделать апгрейд
• Их домашняя обстановка может не подходить для повседневной работы
  — Выделите средства, на которые они могли бы купить подходящие стулья или столы
  — Разрешите им забрать оборудование из офиса (если туда безопасно идти)
  — Обычные наушники подойдут, модные наушники — вообще отлично
  — Отдельный монитор многое меняет 
• Посоветуйте людям разделить дом на рабочие и нерабочие зоны
  — Если возможно, с дверью между ними
  — Даже можно переставить мебель ради этого
• Рекомендуйте утренние и вечерние ритуалы
  — Например, это может быть прогулка по кварталу
• Поощряйте их регулярно звонить друг другу
• Создайте канал в Slack, в котором ваша команда может делиться друг с другом советами по работе из дома
  — Это не только хороший источник информации, но и возможность для сотрудников, которые раньше работали удаленно, проявить себя и стать человеком, к которому обращаются за личным советом

Я настоятельно рекомендую прочитать руководство Бенедикта Ленерта о том, как перевести офис на удаленный труд.

Настройте процессы на удаленную работу

Чтобы минимизировать шок:

• Купите корпоративные лицензии Zoom и Slack
• Поощряйте ежедневные звонки для небольших команд
  — Если вы заметили, что люди не проявляют к ним интерес, переключайтесь на ежедневные текстовые обновления
• Рассмотрите возможность создания канала #hibye
  — Там люди могут регистрироваться и приветствовать друг друга
  — Если это не сработает, прекратите это делать
• Поощряйте видеовстречи
  — Установите политику видеообщения
  — Экспериментируйте со встречами, на которых участники не отключают звук
  — Но не забывайте отключить людей с громким фоном или плохими микрофонами
  — Если вы заметили, что это проблема, отключайте звук по умолчанию
• В долгосрочной перспективе лучше свести к минимуму встречи и синхронные совещания, но на первом этапе они помогают людям приспособиться

Как только вы почувствуете себя комфортно:

• Выберите одно центральное хранилище для всех документов
  — Я рекомендую Notion, но используйте то, к чему привыкли
  — Цель состоит в том, чтобы люди могли найти любые документы в одном месте
  — Прописывайте каждый процесс, которому два и более людей будут следовать более одного раза
• Отслеживайте Slack
  — Сократите число каналов, чтобы было ясно, где происходит коммуникация
  — В противном случае люди будут волноваться, что что-то упустили
  — Поощряйте публичные обсуждения вместо приватных чатов
  — Убедитесь, что сложные темы/решения обсуждаются в совместных документах, а не в свободной форме
• Более организованно проводите встречи
  — Назначайте ответственного для каждого собрания, который заранее подготовит повестку дня и документы
  — Записывайте решения и задачи каждого собрания, чтобы меньше людей чувствовали необходимость к ним присоединяться
  — Удостоверьтесь, что каждый отдел проводит по крайней мере одно совещание в неделю, чтобы избежать спонтанных собраний и долгих обсуждений в Slack
• Оценивайте результат (а не время)
  — Убедитесь, что вы четко формулируете свои ожидания относительно целей
  — Вовлекайте и доверяйте людям

Ресурсы

Обязательно ознакомьтесь с рекомендациями самых успешных удаленных команд:

GitLab “Remote Work Emergency Plan”. Даррен Мерф написал сокращенную версию всех своих находок последних лет.
Еще одно хорошее руководство — Doist “So You’ve Been Told to Work From Home. Now What?”
Советы по удаленной работе от use.fyi – Мэри Прокопец и Хитен Шах проделали потрясающую работу!
И еще множество других советов! 

Семья львов спит в полдень прямо на дороге в Южно-Африканском национальном парке Крюгера. Рядом на поле для гольфа львица пьет воду из пруда, а пятнистые гиены и африканские дикие собаки устроили возню на траве. На другом конце света стадо диких коз пирует на ухоженных газонах и живых изгородях валлийского города. А в Калифорнии черные медведи бродят по пустым кемпингам. Поскольку во время пандемии коронавируса многие люди сидят дома, эти и другие животные приспосабливаются к миру, относительно свободному от людей — и от страха, который те вызывают.

Животные, которые боятся хищников, полагаются на своего рода ментальную карту их среды обитания. Они используют эту карту, чтобы держаться поближе к более безопасным районам и избегать опасных. Ученые называют этот феномен «ландшафт страха». Все хищники влияют на свою добычу, но мы, люди, уникальны в своей обширной способности формировать этот ландшафт, потому что мы очень активно убиваем животных на всех уровнях пищевой цепи. Охотники используют чрезвычайно эффективные технологии для убийства. Мы даже учим собак загонять добычу. А зачастую мы убиваем животных ненамеренно, например, сбивая машинами. Поэтому исчезновение людей с дорог, полей для гольфа и из других мест, где они обычно доминируют, позволяет животным сильно расслабиться. «Это, безусловно, согласуется с ландшафтом страха», — говорит биолог из Западного университета в Онтарио Лиана Занетт, изучающая эту тему. Реакция животных, когда люди пропадают — а потом снова появляются, — служит чем-то вроде непреднамеренного эксперимента, который может дать новые сведения о том, как боязнь человека формирует мир природы.

Тело испуганного животного наполняется гормонами стресса, которые активируют быструю реакцию. Если такие существа видят, чувствуют запах или слышат хищника поблизости, они бросают все свои занятия, чтобы убежать и спрятаться, подготовиться к бою или замереть, чтобы движения их не выдали. Даже если признаков непосредственной угрозы нет, тревожные животные меньше времени тратят на поиск пищи, чтобы следить за окружающей средой на предмет потенциальной опасности.

Одни страхи — врожденные. Например, человеческий страх перед пауками и змеями или страх суслика перед лисой. Другие появляются либо на основе непосредственного опыта, либо из наблюдений за другими. У большинства животных есть веские основания бояться людей: анализ, проведенный в 2015 году, показал, что охотники убивают жертв в 14 раз быстрее, чем любые хищники. Люди убивают даже сверххищников, таких как пума, — причем в девять раз чаще, чем хищники-животные. Некоторые биологи стали называть наш вид «суперхищниками».

Исследования, проведенные Занетт и другими авторами, показывают, как особая боязнь людей меняет поведение многих видов животных. В эксперименте 2016 года Занетт обнаружила, что европейские барсуки людей боятся больше, чем собак и медведей. Когда громкоговорители транслировали звуки медведей или собак, барсуки сначала прятались в своих норах, но потребность в пище в конечном итоге вынуждала их выйти из укрытия. Но когда барсуки слышали звуки людей, они не выходили — и даже не высовывали голову.

Крупные, устрашающие хищники тоже нас боятся. В результате исследования Заннет, проведенного в 2017 году, выяснилось, что разговоры людей, звучащие через громкоговоритель, так сильно пугают пум в Северной Калифорнии, что те перестают охотиться, даже не добыв достаточно еды. «Они съели примерно вдвое меньше только потому, что думали, что вокруг люди», — говорит она. Многочисленные исследования показывают, что даже когда животные выглядят терпимыми к людям, им все равно приходится менять свою повседневную жизнь, чтобы справиться со стрессами, которые мы им создаем. Например, в статье 2018 года говорится, что морские львы и морские котики проводят меньше времени, отдыхая на пляже, когда где-то рядом находятся шумные и любопытные туристы.

Теперь, когда мир стал хоть немного менее ужасающим для дикой природы, логично ожидать, что животные отреагируют. «Я совсем не удивлена», — говорит эколог Калифорнийского университета в Санта-Барбаре Кейтлин Гейнор. «Мы видели исследования, согласно которым животные меньше двигаются, ведут более ночной образ жизни рядом с людьми и корректируют свое поведение, чтобы избежать встречи с человеком. Так что вполне возможно, что эти шаблоны поведения меняются» теперь, когда люди застряли в четырех стенах из-за пандемии.

Гейнор говорит, что исключения могут составлять животные, живущие в городских и пригородных районах. Из-за того, что все больше людей выходят в местные парки и природные зоны, чтобы не сидеть дома — не имея возможности пойти в рестораны или на спортивные площадки, — эти животные могут испытывать еще больший стресс, чем раньше.

Когда COVID-19 уйдет, и люди снова будут регулярно выходить на улицу, все вернется на круги своя, и животные снова будут изо всех сил стараться избежать встречи с человеком. Но переход, вероятно, не произойдет по щелчку выключателя. «Это не обязательно произойдет сразу — и не обязательно равномерно», — говорит Гейнор. Например, существам, которые когда-то держались подальше от дорог, может потребоваться время, чтобы снова начать избегать их, и за этот период они могут попадать под машину чаще, чем обычно. Когда дикие животные теряют страх перед людьми, они попадают в беду. И пока этот страх не вернется, людям, возможно, придется испытать некоторые неудобства, чтобы не наносить животным вреда. Например, нужно будет ездить медленнее или держать домашних животных на коротких поводках. «Возможно, нам придется пересмотреть свои отношения с дикой природой», — говорит Гейнор.

Гейнор и Занетт также отмечают, что сложившаяся ситуация имеет интересные последствия для полевых исследований поведения животных. С одной стороны, ученые могут следить за передвижениями животных, используя ошейники GPS и камеры, реагирующие на движение, чтобы увидеть, что они делают, когда люди находятся вне поля зрения и когда они появляются. «Это превратилось в случайный эксперимент», — говорит Гейнор.

Но с другой стороны, какую-то работу пришлось отложить. По иронии судьбы, Занетт планировала отправиться этим летом в Национальный парк Крюгера и окружающие районы, чтобы посмотреть, как будут реагировать млекопитающие, такие как импалы и куду, на шум человека в районах, где разрешается охота, и в тех местах, где охотиться нельзя, но где всегда много туристов. Гольф-клуб Skukuza, где недавно засняли крупных хищников, наслаждавшихся солнцем, должен был стать одним из ее полевых объектов. «Я невероятно расстроена, — говорит она. — Это идеальное время, чтобы изучать суперхищников, которые нас интересуют».

Несмотря на эти разочарования и временную природу нынешней передышки для диких животных, Гейнор считает, что рассказы об осмелевших животных поддерживают оптимизм по поводу сохранения дикой природы. «Это свидетельствует о том, что животные невероятно мобильны и гибки, — говорит она. — Это дает мне надежду, что они смогут прийти в норму после человеческих потрясений»

Запуская «Идеономику» в 2013 году, мы так описали суть проекта: «Самые интересные и практичные идеи о технологиях, бизнесе, жизни и саморазвитии, собранные в одном месте на русском языке. В современной экономике знание – полезный и выгодный актив, тем более, что окружающая нас реальность стремительно меняется». Эта формулировка была, конечно, некоторым преувеличением. Да, уже тогда, 7 лет назад, по всему миру коммуникации быстро переходили в онлайн, развивались роботизация, удаленные форматы работы и горизонтальные организационные структуры, и потребность постоянно учиться и самосовершенствоваться была очевидна. Но перемены происходили скорее постепенно и для обычных людей вряд ли выглядели стремительно.

Но 2020 год действительно заставил большинство из нас поменять устройство своей жизни, подчас радикально и без предварительной подготовки. Что же дальше? 

Пандемия пока продолжается. И даже если скоро она закончится, мир не будет прежним. Большие изменения в общении, образовательном процессе, офисной работе и в форматах занятости, подходу к мобильности, вообще в нашем образе жизни не испарятся по взмаху волшебной палочки. Мы решили, что самое время вспомнить дельные и актуальные сегодня советы из архива «Идеономики», а также поговорить о том, каких глобальных перемен стоит, а каких не стоит ожидать после окончания пандемии. Материалы, объединенные в спецпроект «Мир-2020», делятся на три смысловых блока. 

Личная психология

Китайское проклятие сбылось – таких масштабных перемен не было давно. Помимо физической угрозы здоровью, возникли и не менее серьезные эмоциональные и неврологические риски. Статьи этой рубрики рассказывают, как справиться со стрессом, сохранить нервы и отношения в новой реальности, что поможет совладать с гнетущими ощущениями неопределенности и разочарования (которые, кстати, иногда могут быть и полезны), и почему вообще угроза инфекции так сильно давит на нашу психику. 

Да, и помните, что эпохальный кризис — совсем не лучшее время, чтобы изо всех сил повышать свою эффективность или пытаться стать суперменами. 

Удаленная работа

Здесь мы подобрали практические советы для работников и руководителей. Работа в удаленном режиме – вовсе не аналогия отпуска с иногда включенными телефоном/ноутбуком. Это особый режим, требующий специального подхода и подготовки, а также изменения сложившихся привычек. Например, стоит попробовать чаще общаться асинхронно и быть инициативнее. Очевидно, что нужно разграничить личную жизнь и работу — но как? Возможно, с помощью незаметных, но важных мелочей. Подберите подходящий вам режим, иначе есть опасность буквально свихнуться. 

Еще большим вызовом удаленка стала для работодателей, привыкших управлять людьми в рамках больших офисов. Далеко не все руководители впитали советы авторов бестселлера Remote или имеют возможность организовать хотя бы гибридную модель в своем городе. Мы делимся советами тех, кто еще до пандемии вышел на эту дорожку в своих компаниях – похоже, они будут все более и более востребованы. 

Контуры будущего

Никто не знает, когда и чем закончится пандемия (хотя есть три самых вероятных сценария). Но о каких-то последствиях можно судить уже сейчас. Например, резкое изменение формата школьного образования, вероятно, долгосрочно повлияет на язык нынешних детей. 

Надеемся, спецпроект окажется полезным для вас. Спасибо компании ФИНАМ за поддержку в его реализации. Будьте здоровы! 

В начале пандемии коронавируса у нас повысился уровень тревоги. Ежедневно появлялись сообщения о количестве новых смертей, царил глобальный хаос, и людей приходилось убеждать оставаться дома. Это было трудно, но мы каким-то образом смогли с этим справиться. Мы постепенно привыкли к новой жизни в замкнутом пространстве, и беспокойство стало утихать.

Но едва мы адаптировались к новой реальности и рутине, как правительства начали объявлять о мерах по выходу из локдауна. Естественно, это вызвало некоторую панику, и вновь стали появляться сообщения об угрозе психическому здоровью граждан. Многих людей волнует, безопасно ли возвращаться на работу или отправлять детей в школу.

Эта тревога в основном связана с неопределенностью. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, и из-за этого не спим по ночам. Это может спровоцировать чрезмерное и неконтролируемое беспокойство и даже привести к физическим симптомам, таким как одышка и сердцебиение.

Для людей, у которых уже было тревожное расстройство или депрессия, пандемия коронавируса — просто катастрофа. Возвращение к общественной жизни может спровоцировать или возродить прежние состояния, такие как тревога за здоровье или обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Да, рекомендуется часто мыть руки и сохранять дистанцию от других людей — но есть момент, когда поведение, вызванное требованиями безопасности, начинает перерастать в психические расстройства.

Иногда кажется, что беспокойство полезно, так как делает нас бдительными и подготовленными. Мы считаем, что благодаря ему принимаем более правильные решения, проявляя инициативу в отношении ситуации. Но даже кратковременное беспокойство предрасполагает нас к еще большей тревоге. И даже не осознавая этого, мы попадаем в замкнутый круг, который очень сложно разорвать.

Мнение, что беспокойство помогает найти лучшее решение, — это миф. Оно приводит лишь к тревоге и стрессу, особенно если становится хроническим. Просто осознав это, можно избавиться от тревожных мыслей. Большинство наших переживаний все равно не претворятся в жизнь. Исследователи из Пенсильванского университета попросили людей фиксировать их тревоги и позже вернуться к ним. Оказалось, что 91% поводов для беспокойства не сбываются.

Откажитесь от стремления к контролю

Однако, иногда легче сказать, чем сделать. Иногда очень трудно перестать переживать. В какой-то момент мы не можем остановиться и начинаем выполнять повторяющиеся действия, которые могут превратиться в ОКР. Часто ОКР начинается с повторяющихся, фиксированных идей. Люди читают новости о коронавирусе и начинают волноваться, что могут заразиться, если снова начнут выходить наружу.

Чтобы смягчить эту тревогу, появляется некое поведение — повторяющееся, чрезмерное мытье рук, — которое, кажется, поможет избежать ужасного исхода. Делая это, люди пытаются взять ситуацию под контроль. Но чем больше они потакают своей навязчивой идее, тем больше — по иронии судьбы — теряют контроль. Они не могут сдерживать свои мысли и теряют власть над своими поступками. В этот момент ОКР поглощает человека, и он не может вырваться.

Один из способов предотвратить это — сделать все возможное, чтобы защитить себя. Мыть руки только рекомендованное количество раз и надевать маску, а там будь, что будет. Поймите: что бы вы ни делали, бывают случаи, когда невозможно защитить себя полностью. Перестать контролировать все — это, как ни парадоксально, способ вернуть себе контроль.

Так вы сможете увидеть вещи более четко и более спокойно. А также принять более верные решения. И если вас беспокоит отмена ограничений и необходимость снова садиться в переполненный вагон, помните, что тревога, которую вы будете испытывать, находясь в этом вагоне, уйдет в прошлое. Это временно, и вы снова придете в норму. Такова природа беспокойства, и исследования показывают это снова и снова.

Улучшайте свою жизнь

Еще один хороший способ поддержания психического здоровья в это время постоянных перемен и неопределенности — внедрение позитивного плана в повседневную рутину. Как это сделать? Планируя позитивные действия и фиксируя их. Это могут быть короткие прогулки в парке, новый рецепт или что-нибудь еще, что может вам понравиться. Это нужно делать постоянно.

По данным исследований, уделяя время приятным занятиям, мы не только начинаем получать удовольствие, но и развиваем «мастерство». Так вы начинаете чувствовать удовлетворение, появляется ощущение контроля и достижений. Если вы страдаете депрессией, то эта техника особенно полезна — она похожа на подъемный кран, который достает вас из эмоциональной ямы. А именно туда угодили многие люди во время этой пандемии.

Но планирование того, что заставляет вас чувствовать себя счастливыми, может пугать некоторых людей, особенно если они находились в депрессии достаточно долго.

Из-за эмоциональных перепадов, которые мы переживаем во время всей этой пандемии, возможность быстро стать счастливыми пугает. Возникают суеверные мысли о том, что если вы будете чувствовать себя хорошо, то случится что-то плохое. Появляется тревога, что это не продлится долго, или что вам будет больно. Разве не лучше особо ничего не ждать — не слишком воодушевляться и поддерживать позицию «оборонительного пессимизма»?

Исследования говорят, что нет. Потому что когда мы не надеемся и не стремимся к счастью, наша жизнь превращается в прямую линию. Так пусть лучше жизнь будет со взлетами и падениями, как волна с гребнями и впадинами? Если вы принимаете жизнь такой, как она есть, это оказывает существенное влияние на ваше психическое здоровье и направляет на путь к благополучию — даже во время пандемии.