MediaMag.su

Гарвардские психологи Роберт Киган и Лайза Лейхи выделили несколько языков, владение которыми ведет к быстрому развитию. Речь не об иностранных языках, а о преобразующих — о тех, на которых говорят сотрудники прогрессивных компаний. Один из наиболее важных — язык одобрения. О том, как перейти на новый формат похвалы, Киган и Лейхи рассказали в своей книге «Семь преобразующих языков», которая выходит в издательстве МИФ.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. Мы же не в вакууме живем.

Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими. Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу. «Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнаёт, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужно точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу.

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека.

Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет. Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять.

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре.

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ.

Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной.

Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Прямой, конкретный и неатрибутивный — вот три характеристики, которые придают языку постоянного признания большую силу, не сковывая его неискренними готовыми формулами.

Я работаю с командами по всему миру, которые борются с сложными социальными и политическими проблемами, и иногда вдохновение приходит ко мне весьма неожиданным образом. Кто-то подумает, что у театра, например, не много общего с устойчивостью или неравенством. Но мой коллега Ян Принсло, бывший театральный режиссер, познакомил меня с импровизационной игрой под названием «Учиться, как дельфин», и теперь мы внедрили это в нашу методологию семинаров.

В этой игре один участник добровольно становится дельфином и покидает комнату. Другие — дрессировщики дельфинов — выбирают простую серию последовательных действий, которую должен научиться выполнять дельфин (например, поднять стул, перенести его под окно, а затем сесть на него). Дельфин возвращается в комнату и пытается выяснить, что делать. Никому не разрешается говорить или подавать сигналы, но тренеры могут хлопать в ладоши, когда дельфин приближается к выполнению правильных действий.

Я очарован этой игрой, потому что она подчеркивает важную компетенцию: способность быть гибким. Этот навык требуется для решения любой сложной ситуации, в которой путь вперед неясен. Это относится как к решению социальных проблем, с которыми сталкиваемся мы с коллегами, так и к проблемам, с которыми сталкивается любой, кто пытается ориентироваться в незнакомых рыночных и организационных механизмах.

В игре важно поведение тренеров, потому что дельфин не может научиться, если тренеры дают запутанные или противоречивые отзывы. То же самое и в реальной рабочей ситуации. В повседневной жизни мы не ограничены в общении, но и слова не всегда помогают. В конце концов, вспомните, как часто вы бывали озадачены полученной обратной связью. Когда мы даем смутные или нерешительные отзывы, людям трудно понять, чего мы от них хотим. В игре с дельфинами я видел дисциплинированных и добросовестных тренеров, которые помогали «дельфину» добиться успеха, и других — невнимательных и легкомысленных, которые оставляли «дельфина» в замешательстве и колебаниях.

Поведение «дельфинов» также важно. Роль «дельфина» стрессовая: волонтер обычно нервничает (иногда даже сильно потеет), пытаясь понять, как добиться успеха. Ключевое для «дельфина» — пробовать разные действия, а затем отталкиваться от тех, которые вызывают сильные подтверждающие хлопки. Терпят неудачу те «дельфины», что заходят в тупик — просто стоят и думают, или делают одно и то же неправильное действие снова и снова, даже если не получают апплодисментов.

Таким образом, обучение требует, чтобы мы переключались между двумя режимами: пытались что-то делать и следили за обратной связью. И если мы не получаем качественную обратную связь напрямую, мы должны добиваться ее косвенно (например, наблюдая, что другие делают в ответ на наши действия, даже если они ничего нам не говорят).

Во всех сферах деятельности — отношениях, бизнесе, политике, искусстве, — люди порой погрязают в старых способах ведения дел и не могут найти новые пути. Они выходят из тупика только тогда, когда пробуют что-то новое и продолжают попытки, пока не найдут то, что работает. Это то, что делает футболист, когда пинает мяч по многолюдному полю, что делает ученый, когда формулирует и проверяет ряд гипотез, и что делает предприниматель, предлагая что-то рынку. Это то, что делал Пабло Пикассо, когда наносил краску на холст, отступал, смотрел на нее и неоднократно рисовал поверх того, что сделал прежде, в поисках правильного выражения того, что пытался создать.

Когда мы участвуем в творческой деятельности команды, мы должны быть гибкими, не только индивидуально, но и как группа, подобно стае скворцов. Больше всего удовлетворения мне принес опыт работы в команде, когда мы видели, что наши действия не приносят желаемого результата, и быстро и гибко совместно решали, что нужно делать это иначе, делали это — и это приносило плоды.

Основное препятствие для такой гибкости — это упертость, возникающая из страха. Учитель боевых искусств однажды сказал мне, что, делая кулак в тайцзи, я не должен крепко сжимать руку, она должна быть достаточно свободной, чтобы через нее мог проскользнуть карандаш. Мы же крепко сжимаем кулаки и продолжаем делать то, что не работает, потому что боимся — вдруг, признавшись другим или хотя бы себе, что делаем что-то неправильно, мы проиграем. Чтобы справиться с этим страхом, нужно набраться смелости, предусмотрительно расслабиться настолько, чтобы иметь возможность быть гибкими.