MediaMag.su

В 2009 году я бросила работу в маркетинге и стала независимым копирайтером.

Я работала из дома каждый день. У меня был солидный список клиентов, и мой бизнес рос. В жизни все было хорошо. У меня был постоянный поток проектов, и я думала, что переживаю стресс. Но оглядываясь назад, я понимаю, что ничего не знала.

Десять лет и двое детей спустя я знаю, что значит ограничивать свое время.

Сейчас я все так же пишу для клиентов. Еще провожу курс копирайтинга два раза в год. У меня есть частная коучинговая программа и регулярные сессии один на один. Я делаю ежедневные рассылки о копирайтинге и веду подкаст.

Кажется, много, верно? И я делаю все это, тратя меньше 12 часов в неделю.

Независимо от того, ведете ли вы семейный бизнес или хотите успевать больше за меньшее время, чтобы не приходилось работать подолгу, этот процесс поможет вам максимально использовать имеющееся у вас время.

Тьфу. Еще один пост об управлении временем?

Да, но выслушайте меня. Что если я скажу вам, что тайм-менеджмент — это на самом деле секрет счастья? Это правда. Или, по крайней мере, плохой тайм-менеджмент — это дорога в ад.

Когда мы сами решаем, как проводить время, и боремся с занятостью самой по себе, мы достигаем целей без выгорания. Мы заканчиваем каждый день с чувством удовлетворения и ясным взглядом на завтрашний день.

Когда я плохо управляю своим временем, я не прогрессирую. А я не могу себе позволить не прогрессировать. Как насчет вас?

Все начинается с анализа.

№1: Определите свои рабочие зоны

Ваши рабочие зоны — это время дня, когда вы можете работать продуктивно. Я не говорю о том, когда вы наиболее креативны, хотя это тоже полезно знать. Я имею в виду периоды времени, когда вы можете сесть и что-то сделать.

Возможно, у вас это ежедневно с 9 утра до 5 вечера. У других, например, у меня, — не так регулярно.

Я стала внештатным копирайтером, чтобы лучше совмещать семью и карьеру. Мне это нравится, но это требует постоянного управления рабочей нагрузкой — задача, которая привела меня к разработке этой системы тайм-менеджмента.

Каждый день недели я знаю, есть ли у меня пять часов спокойного времени благодаря детскому саду, два часа в шумном игровом центре или один час с 10-минутными интервалами.

В те дни, когда дети ходят в детский сад, я могу записывать видео, планировать кампании, писать рассылки и общаться с клиентами. В другие дни у меня мало времени, чтобы взаимодействовать со своими сообществами и проверять письма.

Зная свои рабочие зоны, вы можете запланировать задачи, наиболее подходящие для каждой из них.

№2: Проясните свои приоритеты

Найти себе занятие легко. Я могу заглянуть в почтовый ящик в любой момент и потерять несколько часов. Не говоря уж о социальных сетях. Но ведь я занимаюсь продвижением своего бизнеса, так что все в порядке. Правильно?

Суровая правда в том, что многие из задач, на которые мы тратим время, не приносят нам денег и не приближают нас к поставленным целям.

Чтобы наверняка продуктивно поработать в свой «большой бездетный понедельник», в воскресенье я расставляю приоритеты в рабочей нагрузке.

Я обдумываю свои цели на неделю и на каждый из дней, а затем создаю план, чтобы их достичь. Мне не нужно делать все. Нужно сделать только важное.

• Что поможет мне достичь целей?
• Что обязательно должно быть сделано?
• Что может подождать?
• Что мне вообще не нужно?

Я создаю свои ежедневные списки до проверки электронной почты. Потому что электронная почта — это как граната, брошенная в ваш хорошо продуманный план.

Легко забыть о чувстве покоя и сосредоточиться на списке дел, для которого нужно три человека и 37 часов в день. Такой список дел заставит вас почувствовать себя неудачником, даже если вы не будете делать обеденный перерыв.

У меня на каждый день только одна задача, которая ведет к важным целям, например, работа над продуктом, который я хочу выпустить в конце этого года.

Также у меня есть одна задача, которую нужно выполнить довольно быстро. Это может быть текст для клиента или онлайн-мероприятие, которое я провожу.

Также у меня есть задачи, требующие ответа, такие как сообщения от клиентов или уведомления из социальных сетей. Они обычно приходят из почтового ящика.

Моя цель — чтобы в списке дел на день было не более пяти пунктов.

А как насчет других, менее важных вещей?

Я записываю их в список «Другое».

Чаще всего я о них забываю… И ничего не происходит. В прямом смысле слова. Мир продолжает вращаться. Клиенты продолжают приходить. Жизнь идет своим чередом.

Это признак того, что эти дела не стоят места в списке.

№ 3: Создайте временную карту

Теперь, когда у вас есть четкое понимание приоритетов (и того, что может подождать), следующий шаг — наметить время, которое вы хотите потратить на каждую из задач.

Я использую технику «помодоро» для создания своей временной карты.

Технику «помодоро» разработал Франческо Чирилло. Вы выбираете задачу, которую хотите выполнить, и устанавливаете таймер на 25 минут. Вы работаете, не отвлекаясь, пока не сработает таймер, а затем делаете пятиминутный перерыв.

Это просто.

На каждый день у меня есть список задач и примерная временная карта, которая совмещается с рабочими зонами за вычетом дрейфа (я доберусь до этого).

Благодаря этому я не планирую сделать больше, чем у меня будет времени.

Это выглядит незамысловато, но помогает более преднамеренно управлять временем и ощущать себя боссом в конце каждого дня.

№4: Используйте календарные блоки

Я люблю календари, и у меня их несколько.

У меня есть семейный календарь, рабочий календарь, а также календарь для звонков, связанных с моей коучинговой деятельностью. Все это скомпилировано в календаре Google.

Каждая запись имеет свой цвет, поэтому я сразу вижу, для чего предназначен временной интервал — для работы, тренировки, встречи, подкастинга или развлечения. Розовый — для развлечения, если вам интересно.

Чтобы повысить производительность рабочей зоны, я записываю задачи в календарь.

Преимущество такого подхода состоит в том, что ваш рабочий стол будет напоминать, когда пришла пора прекратить создавать слайды для ключевой презентации и взяться за клиентский проект.

Это также помогает видеть, где есть свободное время, поэтому нет необходимости заниматься умственной гимнастикой, когда клиент спрашивает, можете ли вы записать его.

№5: Выделяйте время на дрейф

Став мастером управления временем, вы сможете делать гораздо больше.

Но буду честна: это утомительно.

В конце концов, мы же не машины. Я хочу получить максимум от того ограниченного времени, которое у меня есть, но я не хочу, чтобы мозг превратился в кашу к концу дня.

Перерывы помогают, но я также позволяю себе дрейфовать… чтобы дать мозгу время расслабиться, помечтать, просто заняться чем-то своим.

Я выделяю на дрейф 30 минут. В это время я могу просто пялиться в окно. Сделать десятую чашку чая. Вывести собаку на прогулку, чтобы дать волю креативу. Или использовать это время, чтобы наверстать упущенное в работе, которая занимает больше времени, чем я ожидала.

Это зона прощения, когда день идет не по плану. А это случается.

Что вы сделаете дальше?

«Сегодня бывает только один раз. И у вас, и у вашей команды тоже. Как вы его проведете?» — Сет Годин

Теперь, когда вы знаете, как выжать намного больше из доступного вам времени, пришло время решить, над какой крупной целью работать дальше.

Прежде чем понять, что делать, вы должны научиться думать как лидер.

Но что, если вы даже не знаете, как это делать?

Подчиненный, который нравится команде, не справляется с обязанностями, но вам трудно понять, насколько серьезна ситуация, потому что этот человек очень популярен. Как понять, что на самом деле происходит? Что сказать подчиненому? Стоит ли найти кого-то другого на эту должность?

Недавно к руководящей команде присоединился один человек, и вы уверены, что это приведет к краху компании, но никто этого еще не видит. Вправе ли вы так думать? Скажете ли вы что-нибудь, если ваши опасения подтвердятся? Если да, то как именно?

Что делать в таких ситуациях? Вас как будто засунули в ящик, в который вы вовсе не хотели залезать. У вас нет пространства для маневра. Любой вариант кажется провальным.

И вы запрыгиваете в кроличью нору Google, надеясь, что в каком-нибудь блоге найдется несколько полезных постов с «ответами». Вы жалуетесь друзьям и партнеру.

И затем вы делаете то, что и многие из нас: вы просите совета. Вы звоните бывшему боссу. Коллеге, которого уважаете. Кому-то, кого считаете наставником. Вы слушаете. Вы обдумываете это еще раз. И затем принимаете решение.

Обращение за советами — это зачастую основной способ мышления лидеров, но я поняла, что успешные лидеры, как правило, более осмотрительны в том, какие именно советы они просят.

Недавно я разговаривала с Джоэлем Гаскойном, основателем и генеральным директором Buffer, и он рассказал о своем подходе. Сталкиваясь с трудной ситуацией, он, как и многие из нас, просит совета у других людей. Но Джоэл рассчитывает получить противоречивые советы.

«Противоречивые советы — это здорово, потому что тогда вы принимаете решение сами. Тогда вам приходится заглянуть внутрь себя и решить, что нужно для этой компании, для культуры и лично для вас в том числе».

Одним словом, Джоэл создает больше пространства для маневра в своей коробке, переопределяя ее границы. Намеренно находя точки зрения, отличные от ваших собственных — и от других советов, которые вы обычно получаете, — вы создаете пространство, ракурс и контекст, чтобы принимать решения самостоятельно. Если вы не ощущаете возможности мыслить самостоятельно, ее можно создать.

Джоэл не единственный лидер, использующий такой подход. Когда я брала интервью у Кэтрин Миншью, основателя и генерального директора The Muse, она поделилась похожей стратегией по отношению к важным решениям, которые трудно изменить, — но с еще более конкретной методологией. Кэтрин объяснила мне:

«Я стараюсь поговорить по крайней мере с тремя разными людьми по поводу любого важного решения или новой для меня сферы, в которой я только разбираюсь. И это не случайные три человека».

В первую очередь Кэтрин обращается за советом к человеку, который очень похож на нее. «Я специально ищу женщину-генерального директора, у которой мог быть похожий опыт в начале бизнеса». Это позволяет ей увидеть, как человек в похожих условиях приходил к определенному выводу.

Кроме того, Кэтрин непременно обращается к человеку, «чей опыт сильно отличается и чья точка зрения, скорее всего, будет совсем другой». Например, по словам Кэтрин, она придерживается стиля руководства, основанного на сотрудничестве, поэтому за советом обращается к человеку с более жестким и агрессивным подходом.

Наконец, Кэтрин пытается найти мнение того, у кого есть опыт в этой области или что-то, чем можно поделиться.

Строго выбирая, от кого и как она получает советы, Кэтрин замечает, что «это расширяет мое понимание того, какие решения возможны и какие факторы будет учитывать кто-то совершенно непохожий на меня». Получая широкий спектр мнений, каждое из которых имеет особую ценность и погружено в определенный контекст, Кэтрин создает пространство для маневра и дает себе возможность воспринимать себя как лидера.

Эта способность рассматривать два (или более!) противоположных взгляда одновременно, искать их и быть предрасположенными к ним — то, что специалист по менеджменту Роджер Мартин называет интегративным мышлением. Эту концепцию он подробно описывает в своей книге «Противоположное мнение» и статье 2007 года в Harvard Business Review «Как думают успешные лидеры». В обеих работах и в своих исследованиях Мартин утверждает, что успешные лидеры не считают, что их собственная модель реальности идентична самой реальности.

Вместо этого лучшие лидеры стремятся протестировать свои собственные модели, переосмыслить их и создать новые. Когда вы ищете противоречивый совет — будь то в более общем виде, как описал Джоэл, или более конкретным способом, который описала Кэтрин, — вы рассматриваете противоположные модели как гипотезы, а не как истину. Новые возможности выглядывают из-за линии горизонта. Ситуация больше не выглядит «безвыходной».

По словам Мартина, поиск противоречивых советов — это важная часть мышления лидера, потому что он увеличивает объем важной информации, которая есть у вас под рукой, чтобы принять решение. Люди, дающие такие советы, могут указать на факторы, которые вы изначально считали незначительными. Они также помогают вам увидеть причинно-следственные связи, о которых вы раньше и не подозревали.

Например, когда ваш опыт говорит, что нужно быстро и изящно освободить от должности несправляющегося подчиненного, другая точка зрения может состоять в том, что неэффективный сотрудник работает плохо, потому что популярен. Он может считать, что вносит свой вклад в команду другими способами, и не подозревать, что на самом деле плетется в хвосте. Другая точка зрения может указать, что этот человек не справляется из-за вас. Поскольку сотрудника так высоко ценит команда, вы не поддерживали его так же, как других. Вы предполагали, что его производительность и так на должном уровне. Упс. Это взаимосвязь, которую вам, вероятно, будет не очень приятно признать.

Прислушиваться к таким противоречивым советам может быть не очень приятно, и они могут заставить нас усомниться в базовых установках — но в этом и суть. Мы не можем создать больше пространства для маневра в коробке, чтобы думать как лидер, если не готовы пошевелиться.

Чтобы мыслить как лидер, нужно увидеть ценность таких противоречивых советов, принять дискомфорт от разрушения наших собственных убеждений и осознать, что мы действительно можем создать больше пространства для маневра в мышлении, если захотим.

Большая часть того, что вы делаете каждый день, основана на привычках: то, как вы собираетесь по утрам, маршрут, по которому едете в офис и из офиса, и одни и те же продукты, которые покупаете по пути домой.

Это не обязательно плохо. Привычки придают жизни структуру. Они обеспечивают стабильность. Они помогают сосредоточиться на важных вещах. Благодаря режиму автопилота мир продолжает вращаться. И только когда вы на автомате начинаете заниматься самоуничтожением, с этой привычкой нужно бороться.

Конечно, это сложно, и тому есть причина. Исследователи обнаружили, что вокруг повторяющегося поведения формируются паттерны нейронов, и чем чаще вы делаете что-то, тем сильнее становятся эти нейронные связи.

Сражаясь с вредной привычкой, вы пытаетесь изменить схему своего мозга. Но мозг любит привычки, которые требуют гораздо меньше умственной энергии, чем критическое мышление или сознательное принятие решений, поэтому он борется с перспективой перемен.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете задействовать психологические концепции, лежащие в основе формирования привычного поведения. Независимо от того, хотите ли вы сформировать хорошую привычку или бросить плохую, эти навыки помогут изменить поведение в долгосрочной перспективе.

Когнитивный диссонанс

Большинство людей знают, что плохие привычки вредны, но одного этого знания обычно бывает недостаточно, чтобы отказаться выкурить еще одну сигарету или не откладывать трудоемкую работу до дня накануне дедлайна. Это когнитивный диссонанс.

Исследователь из Южной Африки, антрополог Алан Барнард, который изучает, как и почему мы принимаем решения, говорит, что вопреки всеобщему убеждению, вредные привычки закрепляются не из-за неведения. «Мы предполагаем, что причина в незнании, а способ исправить вас — сказать, насколько вредна для вас эта привычка или насколько хороша ваша жизнь без нее», — говорит он. Но если бы неосведомленность действительно была движущей силой, люди бы бросали вредные привычки сразу же после получения информации о них.

Тем не менее, чаще они сопротивляются этим знаниям, концентрируясь на преимуществах, которые дает привычка (снятие стресса курением, свободное время, которое вы получаете в данный момент, прокрастинируя) или на негативе, который принесет отказ от нее (дискомфорт от нехватки никотина, разочарование из-за отмены каких-то планов, чтобы заняться задачами из списка дел). Если вы знаете, что что-либо вредно для вашего здоровья, но придумываете причины, чтобы продолжать это делать, — это классический когнитивный диссонанс, говорит Барнард.

Чтобы избавить мозг от этого шаблона, найдите способ вернуть свое поведение в равновесие с убеждениями. Одна тактика, которая может помочь, — это анализ плюсов и минусов сохранения привычки, развенчание ошибочных суждений, заставлющих вас цепляться за нее. Взять прокрастинацию: да, было бы веселее пойти сегодня вечером на ужин и отложить отправку электронных писем, и вы ненавидите чувство, что пришлось отказаться от своих планов. С другой стороны, вы делали это раньше, и почти всегда забывали про некоторые из них, а затем пропускали крайний срок.

«Если меня расстраивает собственная неспособность остановиться или справиться с искушением, и я хочу знать, почему это так сложно для меня, этот метод поможет выявить причины, — говорит Барнард. — Речь идет о том, чтобы быть предельно честным с самим собой».

Автоматизм

По словам Б. Дж. Фогга, руководителя лаборатории формирования поведения Стэнфордского университета, все привычки существуют в спектре автоматизма — способности мозга совершать какое-то действие, даже если вы о нем не задумываетесь. Вот почему вы можете поддерживать беседу, одновременно управляя автомобилем.

«Для любого человека в любом контексте можно поместить привычное поведение в этот спектр, — говорит Фогг. — Когда вы просчитываете и принимаете решения о поведении, это не привычка. Делая то, что делали миллион раз, вы на автопилоте. Крайняя стадия — это рефлекторное поведение».

Когда поведение становится привычкой, оно почти всегда чем-то вызывается. Выявление триггера — это первый шаг к тому, чтобы избежать соответствующего поведения. Например, когда вы ставите тарелку в раковину и автоматически отправляетесь к морозилке за мороженным, можно сознательно заменить его стаканом воды. (Впрочем, не все вредные привычки нуждаются в замещающем поведении: «Если у меня есть привычка вставать в 3 часа ночи и есть кекс, мне не нужно его заменять чем-то, — говорит Фогг. — Я могу просто перестать есть кекс».)

Когда дело доходит до создания новых, более правильных привычек, вам нужно достичь автоматизма, а он выстраивается маленькими шагами раз за разом. Модель Фогга и название его будущей книги — «Крошечные привычки» — связана с давно укоренившейся идеей, что мозг приспосабливается лучше всего, когда вы меняете вещи постепенно. «Уильям Джеймс написал об этом в 1890 году в «Основах психологии», — говорит Фогг. — Он использует аналогию игры на пианино: сначала вы думаете о каждой ноте. А потом ваши пальцы просто играют».

Чтобы применить это на практике, сначала выберите триггер. Например, если вы хотите регулярно пользоваться зубной нитью, Фогг предлагает по окончанию основной чистки зубов почистить нитью только один зуб. Ключевое — начать с чего-то, что кажется совершенно выполнимым. В конце концов у вас появится привычка полноценно пользоваться нитью, не заставляя себя.

Важно осмыслить свой триггер стратегически, если вы хотите, чтобы поведение действительно прижилось, добавляет Фогг. «Я делаю отжимания после того, как схожу в туалет», — говорит он. Большинство людей ходят в уборную хотя бы несколько раз в день, и пара отжиманий после этого занимает всего несколько секунд.

«Если что-то хорошо продумать, это может стать частью вашей жизни немедленно, — говорит Фогг. — Если вы не выносите мусор, это не проблема силы воли, это проблема подхода. Не корите себя, просто измените подход».

Регулирование эмоций

По большей части формирование привычки связано с эмоциями — в частности, люди реагируют на эмоции определенным поведением. Когда телефон гудит в кармане, немедленная эмоциональная реакция вызывает интерес: не задумываясь, вы вытаскиваете его, чтобы посмотреть, кто написал. Стрессовая ситуация может побудить вас налить себе выпить. Из-за обычного раздражения вы можете невольно выругаться.

Эмоциональный отклик изменить сложно, но возможно, и регулирование эмоций во многом похоже на формирование других видов привычек: для начала сфокусируйтесь на желаемом результате, а затем выберите поведение, которое поможет достичь его.

Рекомендация Фогга, взятая из его дневного распорядка: «Утром, просыпаясь и опуская ноги на пол, вы говорите: «Это будет отличный день». Это привычка сама по себе, и она противодействет тому, как большинство из нас чувствуют себя по утрам: раздраженными из-за будильника и обеспокоенными списком текущих дел. По словам Фогга, регулирование эмоций в сторону счастья и оптимизма с первых минут дня может иметь волновые эффекты. «Вы устанавливаете вектор течения дня и меняете свое восприятие всего, что происходит, на более позитивное».

Вы также можете использовать чувства, испытываемые по отношению к определенному поведению, чтобы создать более здоровую рутину. Люди считают, что создание позитивных, здоровых привычек — это сложная задача, потому что для этого нужно заставлять себя делать то, что вы не особенно хотите делать. Но это не всегда так, говорит Фогг. На самом деле привычки приживутся лучше и быстрее, если вы будете получать удовольствие.

«Если вы ненавидите беговую дорожку, но хотите выработать привычку заниматься спортом, значит ли это, что вы должны страдать по часу на беговой дорожке? Нет, — говорит Фогг. — Нужно выбирать привычки и поведение, которые вам нравятся и которые вы действительно хотите иметь в своей жизни».