Автор: TechnoMag

Что важнее — шедевр или то, что вдохновило художника на его создание? Искусство или жизнь? Ван Гог или Земля? Этот вопрос вновь стал ребром после того, как в Лондонской национальной галерее климатические активисты залили томатным супом знаменитые «Подсолнухи», спровоцировав международный скандал и критику в свой адрес, что подобными действиями они вредят в первую очередь своему делу. Однако, по мнению специализирующейся на культуре журналистки Vox Аджи Романо, возможно, это была лучшая акция в истории. О сложных взаимоотношениях искусства и политического протеста она размышляет в своей статье «Сколько Ван Гогов стоит Земля?».

14 октября этого года в Лондонской национальной галерее произошел инцидент – двое экоактивистов из группы Just Stop Oil облили «Подсолнухи» Винсента Ван Гога томатным супом. Смысл своей акции они сформулировали в вопросе «Вас больше волнует защита картины или защита нашей планеты и людей?». Акция имела колоссальный общественный резонанс, но в основном негативный и сводившийся к тому, что, испортив одно из самых известных и любимых в мире произведений искусства, протестующие сильно повредили идее борьбы за климатическое благополучие. Типичная реакция в СМИ была в духе «метание супа в картины не спасет климат», а в TikTok даже появилась версия о том, что активистов на самом деле наняли нефтяные компании, чтобы настроить общественность против нефтяных протестов.

И хотя картина в действительности не пострадала, поскольку находилась за стеклом, вопрос о том, был ли протест успешным или идее климатического активизма нанесен реальный ущерб, остается. По словам Аджи Романо, обсуждение инцидента с широким кругом друзей показало, что большинство из них знали, что «Подсолнухи» стали мишенью, но не знали, что с картиной всё в порядке. Ее же собственная реакция в итоге сменилась от «это ужасно» до «возможно, это лучший протест в истории».

По ее мнению, между климатическим протестом, уничтожающим искусство во имя спасения планеты и угрожающим уничтожить, но не делающим этого, есть огромная разница. «Первый рассматривает искусство и приписываемую ему культурную ценность как нечто второстепенное в борьбе за спасение планеты, игнорируя то, что цивилизация без искусства невероятно проигрывает, – говорит Романо. – Второй при отсутствии фактического ущерба ставит разные вопросы».

С одной стороны, что означает потеря «Подсолнухов»? Вероятно, это бы спровоцировало международный траур, с которым не сравнится перспектива климатического кризиса. С другой, какой смысл имеет потеря одной великой картины, когда перестанет существовать целая цивилизация? И как раз перспектива утраты цивилизации может подтолкнуть общество к осознанию, насколько оно игнорирует и преуменьшает значение климатических изменений.

У такого игнорирования, по мнению Романо, не одна причина. Среди них невозможность осознать весь масштаб кризиса, сложность увидеть своими глазами ущерб, который уже нанесен, и понять, какие личные усилия имеют смысл для его предотвращения. Кроме того, в медиа экоактивисты часто изображаются как люди психически неуравновешенные, чья одержимость пугает. Так, Винн Алан Брюс, совершивший в апреле этого года самосожжение на ступенях Верховного суда США, чтобы привлечь внимание к фактически проигнорированному, но критически важному отчету международных экспертов по изменению климата, был показан как человек, живущий с кошкой и имеющий травмы головы.

Почему же движение Just Stop Oil в своей акции обратилось к одной из самых известных картин, хотя до этого были и интервью на радио, и блокирование гоночной трассы Формулы-1, и прочие формы мирного протеста, «деструктивного, но не наносящего вреда»? На самом деле до Ван Гога мало что из акций движения вызвало значительный резонанс или сочувствие, а эта привлекала внимания больше, чем все остальные вместе взятые, что говорит об особых отношениях искусства и современного потребления.

С одной стороны, связь между искусством и политикой имеет долгую историю. Уничтожение произведений искусства было, во-первых, формой политического протеста. Так, британские суфражистки, порезавшие в знак протеста против их преследования несколько картин, в том числе «Венеру с зеркалом» Веласкеса, объясняли это тем, что «получить другую картину можно, а жизнь нет». В знак протеста против государства была повреждена картина Моне, против климатических изменений замазана тортом застекленная «Джоконда». Во-вторых, вандализм был и политическим оружием. Например, уничтожение нацистами в период Второй мировой войны произведений искусства по всей Европе.

С другой стороны, определение культурной ценности отдельных произведений в силу субъективной природы искусства может носить весьма произвольный характер. Так, одна из картин Джона Констебла, в 2013 году купленная за 5200 долларов, через два года была продана в тысячу раз дороже. Это, по мнению Романо, делает искусство удобным для больших денег и разного рода дельцов. Современный арт-рынок изобилует жуликами, фальсификаторами, схемами отмывания средств, резко увеличивающими прибыль инвесторов шумными пиар-акциями, в том числе с уничтожением произведений искусства (например, псевдосожжение картины Фриды Кало в нынешнем сентябре). «Всё это делает покупку и продажу произведений искусства более похожим на мошенничество, чем на процесс их благоговейного сохранения», – говорит Романо, подчеркивая непостоянство культурного пиетета перед искусством, которое «в одном контексте становится провоцирующим политическим оружием, в другом даже его уничтожение – всего лишь еще один способ получить прибыль».

В связи с этим, она считает, что томатный суп на застекленной копии «Подсолнухов» может быть вызовом излишнему потребительству, связанному с искусством: «Разве сожжение рисунка Фриды Кало значит для нас больше, чем самосожжение активиста-климатолога? А немедленное уничтожение Ван Гога больше, чем уничтожение всего живого?». Суть этого протеста, по ее мнению, не в том, чтобы привлечь внимание или нанести ущерб, а в возвращении любви к искусству, возвращении чувства восхищения и благоговения перед ним. Облитые супом «Подсолнухи», как и горящий Собор Парижской Богоматери – это те немногие произведения искусства, которые вызывают мгновенный эмоциональный отклик практически у каждого. А человек, способный оплакивать возможную утрату шедевров, вероятно, будет способен и на глубокое осознание возможной утраты того мира, который на эти шедевры вдохновил.

Как эти чувства описал астронавт Рассел «Расти» Швайкарт, созерцавший Землю из космоса: «Ты понимаешь, что на этом пятнышке находится всё, что для тебя имеет значение… Вся история, поэзия, музыка, искусство, смерть, рождение, любовь, слезы, все игры, вся радость – всё на этом маленьком пятнышке».

Сообщение Ван Гог или Земля: можно ли спасти климат супом появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Они проникают в коллектив и захватывают его изнутри»… Звучит неприятно и напоминает начало истории о каких-нибудь монстрах, а не о коллегах по работе. Профессор психологии Тэсса Уэст написала книгу «Токсичные коллеги: как работать с невыносимыми людьми». В одной из глав она рассказывает о людях-бульдозерах, которые готовы подмять под себя всех остальных, и дает советы, как себя с ними вести.

Когда я сказала другу, что пишу о том, как определить, кто из сотрудников бульдозер, он рассмеялся: «Да их за километр видно и слышно». А вот я не согласна. Я привыкла думать, что бульдозеры — что-то вроде тасманских дьяволов: разрушают работу коллектива и вносят конфликты. Но теперь я полагаю, что они скорее похожи на троянских коней. Они проникают в коллектив под видом сотрудников, без которых он не сможет функционировать, и захватывают его изнутри.

Многие из нас пытаются объяснить себе, почему не отреагировали на ранние предупредительные сигналы. Конечно, Ларри говорит слишком много, но он босс, разве он не должен много говорить? (Нет.) А у Мины огромный опыт по подбору персонала, зачем обучать кого-то, как управляться с этой новой программой по подбору кадров, если она и так все делает (и требует, чтобы никто в ее работу не вмешивался)?

Порой требуются месяцы, чтобы понять, что люди, на которых мы опирались, используют нас в собственных интересах. Я наблюдала, как бульдозеры подминали даже самых эффективных лидеров — например, они затягивали время на совещаниях, и вот до конца оставалось всего пять минут, а надо было обсудить еще с десяток вопросов. Ну ладно, говорил руководитель, эти вопросы могут и подождать. Лучшее развитие сценария: мы сидим и наблюдаем, как утекает наше время. Худшее развитие сценария: мы конфликтуем из-за того, из-за чего нам прежде и в голову бы не пришло ссориться.

У бульдозеров есть свой способ натравливать людей друг на друга. Иногда они сеют зерна сомнений: «Ты действительно считаешь, что Келли отстаивает интересы всей команды?» Иногда накануне встреч и собраний создают коалиции. Если в команде из одиннадцати человек пятеро заранее приняли сторону бульдозера, у оставшихся пятерых нет никаких шансов. И если они не создадут собственную коалицию, их никто и слушать не станет. Короче: бульдозеры создают массу проблем. О проблемах и поговорим.

С первого же дня они делают команду зависимой

Когда создается новая команда, первое, что делает бульдозер, — вычисляет статус каждого: к кому стоит прислушиваться, кому позволять принимать важные решения, а кого можно игнорировать. Обычно авторитет основывается на навыках или опыте, но бывает и по-другому: кто-то может получить власть, вызываясь делать непопулярную работу.

Очень важно по возможности раньше утвердиться в группе — часто с первых же минут. Если группа увидит в вас того, к кому стоит прислушиваться, вы сможете убеждать людей в своей правоте и со временем станете тем, кто принимает решения. Карьеристы используют эту тактику, чтобы привлечь на свою сторону боссов. Бульдозеры же используют ее, чтобы получить определенный набор властных ролей — таких, которые сделают их незаменимыми.

По правде говоря, эти роли достаются им без большой борьбы. Например, они овладевают новыми программами, которыми другим заниматься не хочется, согласны регулярно обновлять веб-сайт компании, еженедельно встречаться с непопулярным руководителем отдела персонала. Такие роли не выглядят властными, но на самом деле являются таковыми. Без них команда не сможет нормально функционировать. Позвольте мне проиллюстрировать это историей о Лоре и ее проблемах с поиском сотрудников.

«Вот уже три года мы занимаемся поисками сотрудников, но так до сих пор никого и не наняли. Мы даже никому и предложения не сделали, — рассказывала она. — Еще год напрасных поисков — и совет директоров перенаправит средства, отпущенные на эту позицию, куда-то еще».

Мы вместе с Лорой внимательно разобрали процесс поисков, чтобы понять, что пошло не так. Все эти годы недостатка в претендентах не было, и Лора сказала, что они точно знают, кто им нужен. Я спросила, кто отвечает за это задание. Она засмеялась: «Ну конечно же, Майк! Он один разбирается в программе, которую сам же и написал».

В какой программе?

В первый же год поисков Майк создал компьютерную программу, позволяющую сортировать претендентов по различным категориям: стажу работы или ученой степени. Руководитель отдела персонала все пытался получить такую программу, а у Майка были навыки программирования, и он вызвался сделать ее самостоятельно.

Поскольку Майк сделал программу, он руководил и собраниями. А поскольку собрания вел он, то он заправлял и тем, сколько времени отводилось на обсуждение каждой кандидатуры. «Майк полностью подмял это дело под себя. Обычно половину отведенного времени мы обсуждали кого-то, кто понравился ему, но не заинтересовал никого больше», — рассказывала Лора. И хотя он никогда не мог добиться для своего кандидата общей поддержки, он тормозил обсуждения и впустую тратил время сотрудников.

У Майка не было большого социального капитала, и никто не думал о нем как о будущем лидере. Однако у него имелись уникальные навыки, из-за которых он считался в команде бесценным человеком. Благодаря этим навыкам он завоевал небольшую власть (которой наслаждался) и поставил команду в зависимость от себя. И мог принимать решения.

Команда оказалась между молотом и наковальней. Откажитесь от Майка и потратьте еще двадцать часов на и так уже затянувшийся процесс обработки заявлений. Или сохраните его, и бульдозер будет кататься по вам снова и снова.

Они натравливают руководителей друг на друга и ослабляют их позиции

Сколько бы мы ни плакались друг другу, мало кто посылает электронные письма с жалобами непосредственно руководству компании. Жаловаться кому-то, кто, скажем, на четыре уровня выше вас, вместо того чтобы попытаться решить проблему на месте, — самый простой способ утратить доверие коллег. Но мощные бульдозеры поступают так регулярно, однако им все сходит с рук, и вот почему.

Эффективные бульдозеры, как правило, старожилы — такое впечатление, что они работали в организации всегда (в предыдущих организациях они тоже всегда работали) и знают, как что делается. Они знают, кто из руководителей не очень хорошо справляется с обязанностями и как обратить себе на пользу старые конфликты между начальниками.

Я видела, как действует бульдозер Кайл, который воспользовался прежним лидерским опытом, чтобы не допустить на работу сотрудника, в котором были заинтересованы его босс и его команда. Командой Кайла управлял Дейл, руководитель среднего звена, который издавна и по-глупому конфликтовал с Мигелем, старшим менеджером, ответственным за подписание контракта с этим новым сотрудником.

Вражда между Дейлом и Мигелем началась десятки лет назад из-за офисного пространства, на которое оба положили глаз. (Они швыряли друг в друга цветочными горшками, чашками — кошмарная история.) Прошли годы, и вражда вылилась в битву за должности. Дейл переживал, что Мигель занимает более высокое положение, а Мигелю нравилось, что Дейл переживает. Да к тому же они, было дело, встречались с одной и той же женщиной. Мигель заявлял, что он встречался с ней до Дейла, а Дейл уверял, что первым в очереди был именно он. Полный цирк.

Мигель был человеком мелочным и тщеславным и потому оказался удобной жертвой для бульдозера Кайла.

«Слушай, Мигель, ты знаешь, что Дейл в большом напряге. Но ты также знаешь, что под давлением он принимает кошмарные решения — предоставь его самому себе, и он здесь все развалит. Ты можешь что-нибудь сделать? Нам сейчас нужен сильный лидер вроде тебя».

Мигель клюнул на лесть, сделал все, чтобы не принимать нового сотрудника, нужного Дейлу, и конфликт между ними разгорелся с новой силой. Кайл добился того, чего хотел, и, самое главное, сделал все чужими руками, нисколько не утратив авторитета. Он использовал личностные качества старшего менеджера, но так, что никто об этом и не догадался.

Если это напоминает вам поведение карьериста, то вы совершенно правы. Бульдозеры тоже добиваются своего положения, используя лесть для начальства и унижая стоящих ниже сотрудников.

Я работаю с бульдозером. Что мне делать?

Бульдозеры легки на расправу. Стоит начать сопротивляться, и вы столкнетесь с сопротивлением куда более яростным. В этом они не уникальны — большинству токсичных коллег очень не нравится, когда кто-то пытается им противостоять. Но поскольку у бульдозеров, как правило, крепкие связи, они не преминут ими воспользоваться.

Означает ли это, что лучше не лезть в драку? Отнюдь. Просто надо тщательно все взвесить и набросать план сражения. Прежде чем приступать к боевым действиям, спросите себя: «А оно того стоит?»

Ответ на этот вопрос зависит от одного-единственного фактора: насколько все серьезно? Настаивает ли ваш бульдозер на решениях, влияющих на мелочи (расписание деловых собраний, время на интервью с новичками, место для будущего корпоратива)? Или навязывает долгосрочные решения, от которых зависит ваше будущее в компании (кого принимать на работу, кого продвигать и повышать в должности, как будет внедряться новая программа подготовки руководителей)?

Я стараюсь обуздывать только тех бульдозеров, которые хотят проехаться по важным вещам. Если вы хотите сдержать бульдозера, чье поведение влияет на каждодневные дела, будьте готовы взять некоторые из его обязанностей на себя.

Помните: они находятся там, где находятся, именно потому, что с самого начала взяли на себя властные функции — а очень часто эти функции предполагают тяжелую рабочую ношу.

Но если вы все же намерены ввязаться в драку, то предлагаю два решения. Первое решение — временное, то, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы вас услышали и поняли. Второе решение — долгосрочное, оно требует планирования и подготовки, чтобы бульдозер не смог пропихнуть свои интересы за кулисами. Эти два решения не исключают друг друга. Ушлые бульдозеры перетягивают на свою сторону облеченных властью еще до начала встреч, на которых намерены что-то протолкнуть.

Я однажды подслушала, как бульдозер говорит боссу: «Если вы сейчас помолчите и позволите мне говорить, вам самому со мной потом проще будет». Угроза сработала — босс промолчал.

И часто самая большая проблема — снова перетянуть начальство на свою сторону.

Высказывайтесь сразу и не уступайте трибуну

За время пандемии у меня развилась плохая привычка в общении с бульдозерами. Все совещания проходили онлайн, поэтому, когда было невыносимо кого-то слушать, я отключала у себя звук. Как-то я решила посчитать, сколько минут пропустила. Оказалось, что одна из сотрудниц — Стейси — целых четыре часа говорила сама с собой.

Если бы только и в невиртуальной реальности существовала кнопка, отключающая звук!

Но, увы, ее нет. Поэтому когда меня спрашивают: «Как можно заткнуть бульдозера?», я обычно отвечаю: «Сформулируйте вопрос иначе: как я добиваюсь права голоса и того, чтобы меня выслушали?»

Вот как добиться, чтобы на совещании вас, вопреки бульдозеру, все-таки услышали.

Во-первых, берите слово как можно раньше — не ждите, пока кто-то вас опередит. Бульдозеры заявляют о своей позиции в первые несколько минут, вот и вы поступайте так же (лучше, конечно, без свойственного бульдозерам пафоса).

Если вы младше по званию и вообще новичок, не ждите, пока к вам обратится кто-нибудь из начальства. Только самые искушенные из боссов знают, как оказывать поддержку младшим членам группы.

Во-вторых, если вас прерывают, не позволяйте захватить трибуну. Я проводила исследование и обнаружила, что наиболее успешные попытки прервать кого-то следуют определенной модели. Если А говорит, а Б его прерывает, то, если в ближайшие десять секунд не прервать Б в ответ, Б победит и право голоса останется за ним. Если вы стремитесь утвердиться, договоритесь с коллегами: один из вас должен вмешаться, если другого прерывают и он не может продолжать.

Это особенно непросто в эпоху видеоконференций. Когда мы смотрим друг на друга из маленьких коробочек, мы утрачиваем самую ценную часть невербальной коммуникации — зрительный контакт. Мы больше не можем взглядом и позой попросить: «Мэделин, пожалуйста, заткни эту особу». И, что самое ужасное, тот, кто вас с таким успехом прервал, — единственный, чье лицо видят все остальные. Так что, если собрание назначено в форме видеоконференции, стоит заранее договориться с коллегами. Не ждите, что ваши невербальные сигналы будут замечены.

В-третьих, ваше выступление должно быть коротким и по существу. Казалось бы, странный совет — ведь чем дольше речь, тем она убедительнее. Нет, потому что мы можем удерживать человеческое внимание лишь в пределах определенного времени. Я предпочитаю придерживаться «Правила светофора» Марти Немко. Когда вы говорите что-то, в течение 30 секунд горит зеленый свет: людям интересно. Затем зажигается желтый: внимание слушателей рассеивается. Через минуту загорается красный свет: вас больше никто не слушает. Люди принимаются думать о том, где проведут следующий отпуск, а в эру видеоконференций отправляются на онлайн-шопинг.

Воспользуйтесь бульдозером для решения проблем

Исчерпав терпение, вы можете не удержаться и заявить бульдозеру, что он говорит слишком много. Безусловно, проблема состоит еще и в том, что бульдозер не способен на внутренний монолог и не в состоянии осознать, сколько кислорода своей болтовней тратит впустую.

Вот что я рекомендую. Попробуйте привлечь бульдозера к помощи в изменении общей политики. Сосредоточьтесь на том, что способен сделать каждый — в том числе и бульдозер, — чтобы повысить шансы людей быть услышанными (ниже я подробно расскажу, о какой политике идет речь).

Некоторые бульдозеры действительно не догадываются, сколько они отнимают времени, и их можно уговорить использовать свои умения для того, чтобы принести реальную помощь коллегам.

Я однажды столкнулась с бульдозером, который — я была уверена — не хотел слушать о том, что говорит слишком много. Я поделилась с ним беспокойством, что более молодые члены коллектива неловко себя чувствуют, высказываясь на публике. И попросила его использовать свои влияние и навыки, чтобы поддержать молодежь. («Было бы замечательно, если бы ты, когда Стеф кто-то прерывает, поддержал ее и дал ей шанс закончить выступление».) И он тут же согласился! Всем нравится чувствовать себя хорошими!

Подробнее о книге «Токсичные коллеги: как работать с невыносимыми людьми» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение Коллеги-бульдозеры: как распознать и обезвредить появились сначала на Идеономика – Умные о главном.