Автор: TechnoMag

Одна студентка встречается с сокурсниками в кампусе для работы над совместным проектом. Его нужно сдать меньше чем через неделю, но работы еще очень много. Студентка, которой надоело выполнять задание, откидывается на стуле и размышляет про себя: «Кто-нибудь другой обязательно выполнит все, что нужно. В конце концов нас тут четверо». Она погружается в свои мысли, пока остальные обсуждают проект.

На следующий день та же студентка ныряет в бассейн, энергично работая руками и ногами. Ее эстафетная команда на втором месте, а пловец на соседней дорожке чуть впереди. Члены ее команды стоят на краю бассейна, подбадривая ее. Легкие вот-вот разорвутся, руки и ноги горят. И все же, приближаясь к финишу, она прибавляет темп. С колотящимся сердцем она вырывается вперед и обходит соперников.

Почему один и тот же человек в одной ситуации может подвести всю команду и выложиться по-максимуму в другой? Иногда, как в первом сценарии, командная работа демотивирует. Психологи называют явление, при котором люди снижают свои усилия, объединяясь для выполнения задачи, социальной ленью. Идея о том, что совместная деятельность может привести к тому, что люди будут работать менее усердно, уже давно доминирует в теории о командной работе. В 1979 году исследователи из Университета штата Огайо предположили, что социальную лень можно рассматривать как своего рода «социальный недуг».

Сегодня это мнение все еще достаточно распространено. Один исследователь из Университета Флориды утверждает, что командная работа может представлять собой социальную дилемму, в которой люди, похоже, должны выбирать между тем, что лучше для команды (то есть, усердно работать для достижения хороших результатов) и тем, что лучше для них самих (а именно, не прилагать усилий для экономии ресурсов).

Однако в ходе недавнего анализа исследований, проведенных на сегодняшний день, мы обнаружили, что работа в команде сама по себе не обладает ни мотивирующим, ни обратным эффектом. Мы изучили ранее собранные данные более чем 320 000 участников, в основном из США, а также из таких стран, как Германия, Великобритания, ЮАР и Китай. В исследованиях участвовали студенты старших курсов, спортивные команды, обычные сотрудники и даже дети. Задачи тоже были разнообразными, как физические (например, плавание), так и когнитивные (например, мозговой штурм), выполнялись в лаборатории или в обычной обстановке. Наш анализ данных показывает, что повышение или снижение мотивации при работе в команде сильно зависит от того, как она организована.

Например, когда люди, работающие в команде, воспринимают свою работу как ненужную — не вносящую значимого вклада в производительность команды — они, как правило, прилагают меньше усилий, чем при работе в одиночку. (Обычно в исследованиях производительность используется как показатель усилий.) В случае так называемого «снижения усилий» люди чувствуют, что нет особой необходимости стараться, поэтому разумно поберечь энергию. Такое ощущение ненужности может возникнуть, например, когда производительность команды зависит исключительно от самого сильного ее члена, но вы понимаете, что этот человек — не вы. Или так бывает, когда ваш вклад в работу кажется излишним.

И напротив, когда люди воспринимают себя в команде как незаменимых, они склонны проявлять больше усилий, чем при работе в одиночку. Такое «увеличение усилий» может быть связано с социальными навыками: они заботятся о других и хотят принести пользу. Помогая своей команде добиться успеха, люди также чувствуют себя лучше: они чувствуют себя полезными и компетентными.

Желание повысить собственную ценность — одно из базовых, и, работая в команде, люди обычно сравнивают свои собственные результаты с результатами своих товарищей. Люди хотят быть не хуже, а может, и лучше других, что делает работу в команде с теми, кто немного превосходит вас, очень мотивирующей. Однако когда члены команды слишком сильно различаются по своим способностям или когда конкретная задача, которую выполняет человек, не имеет личного значения, вероятность возникновения такого мотивирующего эффекта снижается. Например, одна группа исследователей давала людям ложную обратную связь о способностях членов их команды. Когда участникам говорили, что их товарищ по команде всегда в два раза лучше, участники демонстрировали более слабый рост усилий. Совместная работа с явным лидером в группе может даже привести к разочарованию и чувству неудачи.

Менеджеры, преподаватели, тренеры и руководители могут использовать эти знания для разработки командной работы, которая повышает эффективность усилий членов команды. Вспомните ту студентку, о которой говорилось вначале: возможно, она чувствовала, что не может внести большой вклад в работу своей академической группы, потому что в проекте не было конкретного задания, над которым она могла бы работать и чувствовать свою ответственность. Если бы преподаватель или сама команда разделили работу над проектом на отдельные части для каждого студента, возможно, она почувствовала бы важность собственных усилий.

Другой способ добиться этой цели — организовать рабочий процесс как последовательность задач, так, чтобы члены команды могли приступить к работе только после того, как их товарищ успешно завершит свою часть. Вспомните, что именно так и было, когда студентка выступала в качестве последнего пловца в эстафете своей команды. При последовательной работе члены команды, работающие позже, могут компенсировать скромные результаты своих коллег, что очень мотивирует. Как оказалось, чувство незаменимости прекрасно работает в недавно созданных командах, а также, когда люди выполняют скучные и бессмысленные задачи.

В нашем примере работы группы студентов вы можете подумать, что преподавателю стоило просто лучше следить за работой студентки, чтобы повысить ее мотивацию. На самом деле, это правда, что оценка со стороны может помешать людям «слиться с толпой» и не прилагать особых усилий в совместной работе (как сделала наша студентка). Однако в исследованиях мы обнаружили намек на то, что простое наблюдение за людьми не побуждает их прилагать максимум усилий. Вместо этого менеджеры, преподаватели и руководители могут повысить мотивацию людей во время командной работы, используя соревновательные элементы.

Для того, чтобы люди могли осмысленно сравнивать себя с другими, их личные показатели должны быть понятными, так же как и показатели их товарищей по команде. Поэтому руководителям целесообразно сделать так, чтобы вклад членов команды был виден всем, подобно тому, как в некоторых компаниях отображаются показатели продаж отдельных сотрудников. Два исследователя из Университета штата Огайо смогли повысить мотивацию сотрудников во время командной работы, публикуя их результаты. В спорте товарищи по команде могут извлечь пользу из совместных тренировок, где каждый может видеть результаты друг друга. Однако стоить помнить, что эффект более вероятен, когда член команды может сравнить себя с теми, кто превосходит его ненамного. Поэтому рекомендуется формировать команду таким образом, чтобы ее участники были схожи по своим способностям, но при этом некоторые из них были несколько выше, чтобы повысить мотивацию остальных.

Командная работа в повседневной жизни встречается повсеместно. Помимо спорта и школы, важные и сложные задачи часто решаются в командах: операции проводятся бригадой медиков, у пилотов всегда есть второй пилот, и в правительстве, как правило, не сидят одиночки. В команде люди оказывают друг другу поддержку, один человек может компенсировать промахи другого, товарищи по команде учатся знаниям и навыкам друг у друга. Очевидны преимущества командной работы в плане помощи и совместного использования знаний.

Как показывают исследования, в зависимости от обстоятельств, работа в команде усиливает мотивацию. Пример эстафеты в плавании напоминает нам о том, что принадлежность к команде может заставить людей «выложиться на 100%». Для своей команды люди готовы прилагать усилия, невзирая даже на боль (вспомним известного баскетболиста Коби Брайанта, продолжившего игру после серьезной травмы пальца). В дополнение к описанным выше факторам мотивации, действуют, несомненно, и другие: люди чувствуют большую мотивацию, когда их поддерживают соратники по команде (например, подбадривают), или когда задача, над которой они работают, дает им ощущение принадлежности к чему-то большему.

В ходе нашего анализа мы обнаружили, что члены команды действительно склонны меньше «экономить силы» в реальных условиях, чем в пределах лаборатории в рамках эксперимента. Это наблюдение может быть связано с тем, что в лаборатории люди обычно формируют команды с теми, кого они не знали до эксперимента и, возможно, больше не встретят. Кроме того, они часто работают над простыми задачами, которые имеют мало отношения к ним лично.

Личная мотивация в команде — это одна из давних тем изучения психологии, но многое еще только предстоит узнать о том, как организовать командную работу таким образом, чтобы повысить мотивацию. Мы надеемся, что рост знаний о том, как команды работают лучше всего, приведет к росту правильного командного духа: вместо «отлично, кто-то другой все сделает» мы придем к «вместе мы достигнем большего».

Сообщение Слиться с толпой и сберечь силы: подводные камни работы в команде появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Сотрудникам с общительным характером может показаться, что они способны очаровать всех вокруг и пробиться на вершину любой компании. Но новое исследование показало, что у тех, кого смело можно назвать звездой вечеринки, есть и обратная сторона: люди часто считают своих коллег-экстравертов плохими слушателями.

В психологии считается, что общение истощает интровертов, в то время как экстраверты, напротив, заряжаются энергией, демонстрируя напористость, оптимизм и ориентированность на действия, которые часто встречаются у корпоративных лидеров.

Однако люди часто считают экстравертов менее заинтересованными в мыслях и чувствах других людей, согласно новому исследованию, проведенному в соавторстве с Джулианом Златевым, доцентом Гарвардской школы бизнеса. Кроме того, если верить этим данным, люди воспринимают экстравертов как фальшивых людей, принимающих образ, соответствующий ситуации.

Поскольку ощущение, что тебя видят и слышат, очень важно, экстраверты, сосредоточенные на себе, могут потерять доверие коллег, говорится в результатах исследования. Это имеет последствия для отношений на рабочем месте, особенно сейчас, когда команды пытаются восстановить доверие после двух лет стресса, связанного с пандемией.

«Когда вы общаетесь с экстравертом, он может быть коммуникабельным, общительным, у него могут быть и другие положительные социальные навыки, но также может показаться, что он не уделяет вам должного внимания», — объясняет Златев. Он считает, что экстраверты кажутся «сверхосведомленными о ситуации вокруг них, людьми, которые пытаются предстать перед другими в позитивном свете, что иногда может восприниматься как актерство, а не как подлинная личность».

Златев обнаружил эту динамику в серии исследований, проведенных совместно с Фрэнсисом Флинном, профессором Стэнфордской высшей школы бизнеса, и Ханной Коллинз, докторантом в области организационного поведения из Гарвардской школы бизнеса. Их доклад под названием «Слушаете ли вы меня? Отрицательная связь между экстраверсией и воспринимаемым слушанием» будет опубликован в журнале Personality and Social Psychology Bulletin. Полученные результаты стали неожиданностью для исследователей, которые предполагали, что экстраверты будут восприниматься как эмоционально эмпатичные люди.

«Это было немного нелогично, учитывая, что экстраверты считаются социально активными и общительными людьми, — говорит Коллинз. — Я предполагал, что они также будут считаться хорошими слушателями, потому что, на мой взгляд, это часть общительности».

Дружелюбные, но невнимательные?

Ученые провели шесть исследований с участием почти 2500 человек. В своем первом исследовании они опросили около 150 студентов MBA об умении слушать у однокурсников. После того, как студенты оценили себя по шкале личностных качеств, им было предложено ответить на четыре вопроса, в том числе: «Если бы вы разговаривали с [однокурсником], в какой степени он или она … слушали бы то, что вы хотите сказать, дали бы вам возможность высказаться, вспомнили бы ваши слова при следующей встрече и были бы сосредоточены на других вещах, кроме текущего разговора».

Ответы выявили заметную негативную связь между самооценкой участников как экстравертов и оценкой членами группы его навыков слушания. Другими словами, люди-экстраверты считались худшими слушателями.

Во втором исследовании ученые выясняли, будет ли такое же восприятие справедливо при взаимодействии между незнакомыми людьми. Исследователи попросили 655 участников, набранных онлайн, подумать о «знакомом незнакомце»: о ком-то, кого они видели несколько раз за последние пару месяцев, но никогда не общались с ним, например, о попутчике в поезде.

Участники оценивали, насколько экстравертным, по их мнению, может быть незнакомец, а затем представляли себе разговор с этим человеком, предсказывая, насколько этот незнакомец будет внимательным и хорошим слушателем или направит разговор на себя. Исследователи обнаружили, что когда участники оценивали незнакомцев как более экстравертных, они также говорили, что те, скорее всего, будут плохими слушателями.

Исследовательская группа повторила эти результаты еще в четырех исследованиях. В одном из более поздних ученые обнаружили, что люди, считающиеся весьма экстравертными, также высоко оценивались в способности «самоконтроля» или умении представить социально желаемый образ, вместо того, чтобы поддерживать искренний интерес.

Несмотря на обескураживающие данные для руководителей и сотрудников-экстравертов, исследование указывает на практические методы улучшения деловых отношений.

«Экстравертам, возможно, стоит начать думать о различных способах участия в разговоре и, возможно, даже немного явственнее показывать, что они слушают», — говорит Златев.

Демонстрация того, что вы слушаете, может принести большую пользу. Когда люди чувствуют, что их слушают, они, как правило, меньше напрягаются, меньше тревожатся и больше расслабляются. «Качественное слушание, как показывают исследования, также повышает творческий потенциал и улучшает производительность труда, усиливая внутреннюю мотивацию человека к выполнению работы», — считает Коллинз.

По словам исследователей, совершенствование навыков слушания во время виртуальных встреч — это жизненно важное искусство, которое приносит большие плоды.

Советы для работы

Авторы дали несколько практических советов, как показать, что вы слушаете:

• Демонстрируйте вербальные сигналы, что вы слушаете. Повторите и перефразируйте то, что кто-то только что сказал.
• Ищите другие способы продемонстрировать свое участие: смейтесь над шутками и молчите, когда это уместно.
• Используйте различные невербальные сигналы в общении. Устанавливайте зрительный контакт, кивайте и улыбайтесь во время разговора.
• Примите открытую позу. Держите руки на расстоянии друг от друга, а не скрещенными или сложенными. Смотрите прямо в лицо собеседнику.
• Зеркально отражайте позу собеседника.

«Как правило, люди очень мало используют эти сигналы, особенно вербальные, — считает Коллинз. — Поэтому все, включая экстравертов, могут стратегически использовать эти подсказки, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность».

Сообщение Молчите и слушайте: выводы не в пользу экстравертов появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Забудьте о Великой Отставке, нехватке рабочей силы и борьбе за место в офисе: «тихое увольнение» — это последняя тема для разговоров о странном мире работы. И, как и в случае с большинством перемен на рабочем месте в наши дни, поколение Z находится в центре всего этого. Его представители делятся в соцсетях историями об увольнении не в прямом, а в переносном смысле. Они отказываются от идеи выходить за рамки необходимого рабочего минимума.

Это может выражаться в отказе отвечать на электронные письма в нерабочее время или в просмотре социальных сетей во время простоя вместо того, чтобы выполнять другие задания. Цель — соблюдать свои должностные обязанности и ничего больше.

Сторонники явления говорят, что это здоровая граница, позволяющая распутать связи между работой и жизнью, которые стали такими тесными в последнее десятилетие. Противники утверждают, что «тихое увольнение» — это способ «отсидеться», демонстрация лени, которая может навредить карьере. Многие согласны с тем, что это еще один способ, благодаря которому остальной мир должен проснуться, чтобы понять уникальный подход поколения Z к культуре труда.

Но в этих дебатах не хватает чего-то важного. Тихое увольнение — это просто новый термин для старой концепции, которую каждое поколение открывает для себя заново: делать на работе минимум. Тихое увольнение — это не просто фишка поколения Z или новое явление: люди работают так годами  (или не работают так годами, сказали бы критики).

Тридцать семь процентов пользователей LinkedIn согласны с этим, заявив в ходе опроса, что тихое увольнение — это «сказка, что стара как мир». Это не столько тенденция, сколько подход к работе, который поколение Z смогло вывести на передний план благодаря активному использованию технологий и началу своей карьеры в эпоху удаленной работы, которая поставила под сомнение столетние традиции.

Но задолго до того, как поколение Z пришло на рынок труда, люди выполняли на работе самый минимум. Они просто называли это по-другому.

Тихое увольнение — это просто отстраненность

Возможно, вы знаете, что тихое увольнение можно назвать другим термином: отстраненность, по словам Стефана Майера, профессора бизнес-школы Колумбийского университета.

Он указывает на статистику: более более 86% работников во всем мире отмечают, что за последние 15 лет они не были вовлечены в свою работу. «Возможно, после пандемии этот показатель несколько увеличился, но это не новое явление», — говорит он.

Если учесть, что представители поколения Z во время пандемии в основном завершали образование, то получается, что большинство из тех, кто стабильно работает спустя рукава — это представители старшего поколения.

Бунт против угнетающих норм на рабочем месте имеет долгую историю. Предыдущие поколения восставали против устоявшейся корпоративной рабочей культуры середины прошлого века, изображенной в классических фильмах 1960-х годов, таких как «Квартира» или сериалах, таких как «Безумцы» 2000-х. Это был мир, в котором люди (в основном мужчины) ходили в офис каждый будний день (и многие выходные) в костюме и галстуке, часто с фетровой шляпой и мартини за обедом.

В эпоху диско 1970-х годов и стагфляционной экономики произошло несколько поворотных моментов. Женщины впервые вышли на рынок труда в значительном количестве, что послужило катализатором появления концепции «баланса между работой и личной жизнью», поскольку они стремились построить карьеру и родить детей.

Затем последовали 1980-е, под девизом «алчность — это благо», с их сверхмощным финансовым сектором, оставившим далеко позади веселье «эгоистичного десятилетия». Но те или иные формы-прототипы «тихого увольнения» продолжали появляться в течение следующих нескольких десятилетий, поскольку в 1990-х годах возник архетип «бездельника» поколения X, который затем уступил свое место лопнувшему «пузырю доткомов». Но по пути у многих представителей поколения X родились дети, которые стали сегодняшними представителями поколения Z.

В определенный момент все делают это

Для работников на этапе жизни 20 с небольшим лет — самой старшей когорты поколения Z — типично идеализировать увлеченность делом и гибкость. И представители поколения X, и миллениалы озвучивали стремление к балансу между работой и личной жизнью, когда начинали свою карьеру. Но, по словам Майера, у него сложилось ощущение, что на более позднем этапе карьеры сотрудники обычно становятся менее заинтересованными.

«Люди начинают с больших надежд на то, что они могут оказать влияние и найти смысл в работе, — говорит он. — Часто реальность оказывается иной, и это может принести сильное разочарование».

Учтите, что исследование Gallup 2013 года показало, что бумеры и представители поколения X менее склонны к вовлеченности, чем представители других поколений. Согласно результатам повторного исследования, проведенного два года спустя, бумеры более старшего возраста в большей степени утратили вовлеченность, чем те представители поколения, что были моложе. Возможно, что по мере приближения к пенсионному возрасту, представители поколения бумеров стали чаще страдать когнитивными возрастными нарушениями, а поколение X осталось верным своим корням «бездельников 90-х». Старшие представители поколения X также вступали в средний возраст, который может быть связан с заботой о родителях и детях, и, возможно, установили более четкие границы между работой и личной жизнью, чтобы проводить больше времени с семьей.

Отдельное исследование Gallup, проведенное в 2016 году, показало, что только 29% миллениалов были вовлечены в работу, что меньше, чем 33% тремя годами ранее. Некоторые представители этого поколения, возможно, все еще метались по рынку труда после рецессии, просто трудясь на любой работе, которую они могли получить, и, скорее всего, не чувствовали увлечения своим делом.

Майер подчеркивает: «Невовлеченные сотрудники были всегда». Таким образом, «тихое увольнение» — это скорее следствие проблемной культуры труда, которая относится к работникам как к собственности, а не как к людям. «Компании начали терять представление о том, что такое хорошее отношение к сотрудникам, ставя во главу угла производительность и контроль», — считает Майер, добавляя, что на них также возложена задача создать атмосферу увлеченности делом, которая нужна, чтобы сохранять здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Пандемия усилила невовлеченность

«Тихое увольнение» — это последняя из нескольких тенденций в деловой сфере эпохи пандемии. Центральная тема их всех: отказ от продуктивности в пользу счастья, все это проявления главной тенденции Великой Отставки.

Для поколения Z это было не столько сменой приоритетов, сколько нормой, поскольку они пришли на работу в эпоху Zoom. Они столкнулись с отсутствием заинтересованности в работе в самом начале своей карьеры, когда работа из дома стала более легкой по умолчанию. Для них это пришло из отрицания культуры экстремального трудоголизма и герл-боссов (героиня новой эпохи, успешно и легко сочетающая профессиональный успех, счастливую личную жизнь и идеальную картинку отдыха), 2010-х. Арианна Хаффингтон, генеральный директор и основатель Thrive Works считает, что «тихое увольнение» — это реакция поколения Z на культуру выгорания, которая доминировала в жизни их родителей. Капитализм, сетует поколение Z, только вредит их психическому здоровью; они предпочли бы карьеру, не связанную с их личностью.

«В то время как другие поколения думали, что их идентичность начинается в 9 утра и заканчивается в 17:00, поколение Z часто считает, что их идентичность начинается вне работы, — объясняет Джейсон Дорси, эксперт по поколению Z и основатель Центра кинетики поколений. — Определяя свою личность не через свою должность, они чувствуют меньше напряжения».

Сообщение «Тихое увольнение»: что приходит на смену трудоголизму появились сначала на Идеономика – Умные о главном.