Автор: TechnoMag

Вы много раз видели наши истории о том, как рассказать потрясающую маркетинговую историю. Почему? Потому что истории имеют фундаментальное значение в общении, а овладение искусством продажи историй является неотъемлемой частью обучения тому, как стать писателем-фрилансером.

Что такое маркетинговая история?

Когда вы рассказываете правильную историю, вы можете привлечь внимание, развлечь, просветить и убедить… и всё это за несколько минут.

Маркетинговые истории запоминаются, и ими хочется делиться – это два наиболее важных аспекта самого лучшего контента, который поможет вам зарабатывать в интернете. С контент-маркетингом ваши истории становятся слишком ценными, чтобы их пропускать.

Маркетинговая история, которую вы рассказываете с гордостью

Итак, все мы согласны, что истории имеют значение… но как их рассказать? Что, в частности, делает маркетинговую историю хорошей? Вот пять важнейших компонентов таких историй и то, как они впишутся в ваш бизнес-блог.

Начнем, как в любой хорошей истории, с героя…

1. Вам нужен герой

Все хорошие истории – это истории о ком-то (даже если этот кто-то профессиональный монстр или говорящая игрушка).

Самая большая ошибка предпринимателей состоит в том, что они думают: главный герой истории – это их бизнес.

Подобное распространено во многих рекламах, основанных на незащищенности («купите нашу зубную пасту, или вы умрете без друзей и в одиночестве»), но это создает меркантильное, а потому и легко игнорируемое маркетинговое сообщение.

Чтобы рассказать убедительную историю, героем должен стать ваш клиент.

А что определяет героя? Герой истории – это тот, кто по ходу сюжета превращается из обычного человека в кого-то экстраординарного.

Другими словами …

2. Маркетинговой истории нужна цель

Хороший бизнес связан с решением проблем клиентов. Иначе говоря, хорошие бизнес-идеи учитывают трансформацию клиентов. 

Вам нужно понять, где находится покупатель-герой сегодня и куда он хочет двигаться. Каких преобразований он добивается? Хочет ли он изменений в состоянии здоровья, отношениях, деньгах, карьере?

• Как он будет выглядеть физически, когда произойдет трансформация?

• Что сможет сделать из того, что не может сделать сейчас?

• Приобретет ли что-то, чего сейчас у него нет?

• Как изменятся его убеждения?

• Какие новые связи или отношения у него появятся?

• Кем он будет?

Пока вы не поймете цель своего героя-покупателя, у вас не будет маркетинговой истории, у вас будет просто набор эпизодов.

3. Вам нужно препятствие

Если бы трансформация была легкой, клиент не нуждался бы в вашем бизнесе.

Именно препятствия делают маркетинговые истории интересными. Разрыв между тем, где находится ваш герой сегодня, и тем, куда он хочет попасть, является основой вашей захватывающей истории.

Часто на пути к победе существуют внешние препятствия, но самые интересные из них почти всегда внутренние, например, синдром самозванца, с которым и вы можете столкнуться, когда учитесь зарабатывать деньги как писатель-фрилансер.

Что мешает вашему герою-покупателю достичь своей цели? Какие внешние преграды стоят на его пути?

Что еще более важно, какие эмоциональные и психологические препятствия он сам создал? Какие внутренние ограничения он должен преодолеть, чтобы достичь своей заветной цели?

4. Вашей маркетинговой истории нужен наставник

Если клиент – герой, что остается вам и вашему бизнесу?

Если клиент – Люк Скайуокер, вы – Оби-Ван Кеноби. Вы мудрый наставник, который может предоставить необходимую информацию и инструменты, позволяющие герою достичь своей цели.

Как отмечает Джона Сакс в своей интересной книге «Победа в сюжетных войнах», одно из различий между воодушевляющим маркетинговым сообщением и старомодной рекламой зубной пасты, опирающейся на незащищенность, заключается в том, что вы подчеркиваете, что путешествие героя является результатом его собственных усилий и работы.

Ваш бизнес существует не для того, чтобы сорваться и решить за клиента все его проблемы. Это сделало бы его инфантильным, что, в конечном счете, плохо со всех сторон. (Работать с толпой невротичных клиентов-нытиков – так себе удовольствие).

Ваш бизнес существует, чтобы направлять, инструктировать, наставлять и помогать.

5. Вам нужна мораль

Когда рассказываете маркетинговую историю, четко излагайте ее мораль.

Используйте маркетинговые истории, чтобы показать людям, похожим на вашего клиента-героя, как преодолевать препятствия и достигать своих целей.

Покажите, как ваша компания может наставлять и направлять клиентов, чтобы они стали лучшей версией себя. Покажите, как клиенты могут преодолеть внешние и внутренние препятствия, чтобы получить то, что они ищут. Но затем вернитесь назад и проговорите. Сообщите своей аудитории, что им следует делать дальше или какой главный вывод они должны извлечь.

Наиболее искусные и сложные истории оставляют читателям возможность самим выяснить мораль. Но аудитория этих историй не ищет их в море всякой всячины, которым является открытая сеть.

Не бойтесь проговаривать. Будьте понятны и прямолинейны. Доходчивость – это золото.

Бонус: вашим маркетинговым историям нужна правда

Есть еще один элемент вашего набора маркетинговых инструментов, который полезен как никогда.

В эпоху исключительной цифровой прозрачности вы можете добиться потрясающих результатов, если будете придерживаться безупречной маркетинговой этики и говорить правду.

«[Копирайтер XIX века] Джон Пауэрс дал всё, что нам действительно нужно было знать. Быть интересными. Говорить правду. И если вы не можете сказать правду, измените то, что вы делаете. Другими словами, живите правдой», – Джона Сакс, «Победа в сюжетных войнах».

Это требует мужества, и обретение этого мужества может стать чем-то вроде вашего собственного героического путешествия.

Чем честнее будет ваше отношение к своему бизнесу, к тем, кому вы служите, к проблемам, которые вы решаете, тем больше лояльности вы получите.

Каждой истории нужна искра чего-то замечательного, чтобы ее можно было запомнить и поделиться. И в мире, в котором мы живем сегодня, честность может быть одним из самых замечательных элементов маркетинговой истории.

Сообщение Герой и правда: обязательные составляющие маркетинговой истории появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Идеальный шторм — так называют одновременное сочетание коварных погодных факторов на море или суше, таких как высокие волны, сильный ветер, проливной дождь, которые сообща создают опасные условия. В бизнесе руководители сталкиваются с идеальным штормом другого рода. Борьба за лучших сотрудников, военные действия, пандемия, инфляция — вот лишь некоторые из проблем бизнеса сегодня.

Кто же может помочь руководителям ориентироваться в этих непростых условиях? В течение последнего десятилетия я изучал одни из самых опасных и трудных полярных экспедиций, чтобы узнать, как лидеры справлялись с многочисленными вызовами, с которыми им пришлось встретиться. Я пришел к выводу, что наличие второго лидера в команде, независимо от ее размера, является определяющим фактором успеха миссии.

В своей книге «Когда от этого зависит жизнь: уроки принятия экстремальных решений в Антарктике» (в соавторстве с Дэвидом Хирцелем) я описал ранние экспедиции, которые привели к покорению Южного полюса в начале 1900-х годов, а также к более глубоким научным исследованиям континента. Моей целью было понять решения, связанные с жизнью и смертью, которые принимали исследователи, а также объяснить, почему шесть конкретных экспедиций выделялись как наиболее значимые — и наиболее сплоченные и успешные — среди всех арктических и антарктических экспедиций того времени.

В начале 1900-х годов антарктические экспедиции были чрезвычайно опасны, люди сталкивались с идеальным штормом ужасных условий: метель, цинга, голод, переохлаждение, обморожение, снежная слепота, падение в расщелину и другие постоянные опасности. Меня поразило, как просто в таких условиях люди могут перейти к вражде и убийствам. Однако в этих шести экспедициях — двух под руководством Роберта Скотта, двух под руководством Эрнеста Шеклтона, одной под руководством Роальда Амундсена и одной под руководством Дугласа Моусона — ни один из негативных факторов риска не проявился, хотя это были многолетние экспедиции в самых сложных обстоятельствах.

Почему же экспедиции и их руководители добились успеха? Я пришел к выводу, что все дело в командной работе. Цели были четко определены и понятны всем участникам. И самое главное, во всех случаях у команд был второй командир.

Имена главных помощников командиров экспедиций, возможно, не так известны, как имя Эрнеста Шеклтона, но в кругах полярных историков эти люди — настоящие легенды. Эдвард Уилсон был заместителем английского исследователя Скотта; он был главным ученым и врачом в обеих экспедициях Скотта и считался миротворцем среди товарищей. Он был особенно полезен Скотту после того, как знаменитый норвежский исследователь Амундсен объявил, что бросает вызов Скотту и первым достигнет Южного полюса.

Уилсон мудро посоветовал Скотту придерживаться первоначальных научных целей их первого похода, а не менять приоритеты, чтобы сосредоточиться исключительно на достижении полюса. Уилсон, по мнению команды, оказывал успокаивающее влияние на Скотта; он также смог удержать внимание ученых и других членов экспедиции на сборе и анализе данных, вместо того чтобы зацикливаться на соревновании. Благодаря Уилсону научные результаты экспедиций Скотта продолжают жить (несмотря на трагическое завершение последней экспедиции команды) и являются основой для современных исследований изменения климата Антарктики.

Фрэнк Уайлд был правой рукой Шеклтона, хотя иногда эту роль выполняли Фрэнк Уорсли и Том Крин. После того как корабль Шеклтона «Эндьюранс» затонул (судно недавно было обнаружено на дне моря Уэдделла) именно Уайлд поддерживал моральный дух команды. Он и еще 21 человек были выброшены на остров Элефант на четыре с половиной месяца, пока Шеклтон с небольшой командой плыл 800 миль на спасательной шлюпке по водам самого сурового моря в мире в поисках спасения. Примечательно, что все мужчины на острове Элефант выжили, потому что Фрэнк Уайлд объединил их в команду. Он сплотил их не потому, что был лидером экспедиции — эта должность была закреплена за Шеклтоном, которого все называли Боссом, — а потому, что явно был вторым лицом в команде, даже когда Шеклтона не было на острове Элефант.

Современный вариант

Недавно я обсуждал тему второго капитана с Хелен Дуайт, руководителем отдела маркетинга, которая работала на трех континентах в крупнейших технологических компаниях. Она твердо убеждена в необходимости иметь одного или нескольких потенциальных первых помощников, в зависимости от размера команды, и придерживалась этой практики на протяжении всей своей карьеры в таких компаниях, как Oracle, Informatica, а теперь и SAP. «Наличие второго командира, даже в небольших командах, помогает обеспечить сплоченность коллектива, — сказала она мне. — Заместитель лидера хорошо подходит для решения бизнес-задач между участниками команды. И члены команды охотнее говорят открыто с кем-то, кто не контролирует их зарплату или эффективность».

Дуайт также считает, что это хороший способ оценить кандидатов на повышение. Некоторые люди добиваются успеха в роли второго руководителя, в то время как другие считают, что им больше нравится быть индивидуальным исполнителем. Это также позволяет получить некоторый опыт управленческой работы, прежде чем искать постоянную руководящую должность. Кроме того, это помогает в планировании преемственности: наличие проверенного и опытного заместителя означает, что лидеру легче продвигаться выше в организации, потому что есть кто-то, кто может занять его прежнюю должность и обеспечить преемственность и последовательность.

Мой собственный опыт это подтверждает. Когда я работал менеджером в технологической компании, в которой был заместитель, я чувствовал, что могу высказать свои опасения, не ставя под угрозу положение перед начальником. Мы могли бы провести мозговой штурм для решения проблемных задач, проектов и ситуаций с клиентами и разработать жизнеспособные планы действий. То же самое можно было сказать и о выдвижении новых идей, которые могли показаться сырыми: я мог сначала обратиться к заместителю за отзывом, уточнить идею, прежде чем продвигать ее дальше по цепочке. А возможность обсуждать личные ситуации и просьбы со вторым помощником, не беспокоя начальника, давала мне дополнительное чувство лояльности к своей организации. Во всех этих случаях структура управления укрепляла мою способность действовать и уменьшала стресс, связанный с ошибкой, недовольством или беспокойством вышестоящего руководителя.

Недавно я обсуждал концепцию второго руководителя с Барри Фридманом, президентом компании Kooltronic. Фридман не думал, что в его компании есть роли вторых лидеров, но когда мы углубились в разговор, он понял, что один из руководителей, подчиняющихся начальнику отдела сборки — человек с многолетним опытом и знанием функций — фактически выполняет роль второго лидера в этой ключевой области бизнеса.

Вполне возможно, что и в вашем бизнесе есть люди, фактически выполняющие роль вторых лиц. Если вы найдете одного или нескольких, стоит изучить, как они работают и какую пользу приносят. Также можно попробовать назначить талантливых людей на должности заместителей в различных отделах вашего предприятия на пробной основе, чтобы оценить, как эта роль будет исполняться. Поиск невоспетых героев — похожих на Уилсона, Уайлда, Уорсли и Крина — в вашей организации может дать ей конкурентное преимущество.

Сообщение Невоспетые герои: почему командам нужен второй лидер появились сначала на Идеономика – Умные о главном.