Автор: TechnoMag

Несмотря на то, что легкость виртуальных встреч сделала возможным переход к широко распространенной удаленной работе, новое исследование показало, что встречи онлайн имеют существенный недостаток: они препятствуют творческому сотрудничеству.

Исследование, соавторами которого являются Джонатан Левав из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Мелани Бракс из Колумбийской школы бизнеса, показало, что команды, работающие лично, создавали больше идей, чем команды, работающие над той же проблемой удаленно.

В ходе лабораторного эксперимента, проведенного в Стэнфорде, половина команд работала вместе лично, а половина — онлайн. Те, кто находился в непосредственном общении, генерировали на 15-20% больше идей, чем их виртуальные коллеги. Во время отдельного эксперимента с участием почти 1500 инженеров транснациональной корпорации команды, работавшие лично, предложили больше идей, и эти идеи получили более высокие оценки за оригинальность.

Исследователи утверждают, что они определили причину, по которой на онлайн-встречах предлагалось меньше хороших идей: когда люди сосредотачиваются на узком поле экрана, их мышление также становится более узким. «Если ваше поле зрения узкое, то и ваше познание, скорее всего, будет таким же, — говорит Левав. — Для создания творческих идей суженный фокус является проблемой».

И напротив, при личной встрече взгляд человека блуждает по пространству, в котором он находится, что повышает вероятность когнитивных поисков. «При видео-взаимодействии необходимо фиксировать взгляд на экране, потому что в противном случае ваш партнер может решить, что вы смотрите на что-то еще и отвлекаетесь», — объясняет Левав. Но это отвлечение на самом деле полезно, когда дело доходит до рождения новых идей: «Если вы думаете о взрывных идеях, то они появляются в результате объединения широких концепций, которые на первый взгляд не связаны между собой».

Будучи профессором маркетинга, Джонатан Левав изучал, как сигналы окружающей среды влияют на выбор людей. Он предупреждает, что эти выводы не означают, что виртуальные встречи не имеют никакой ценности. Его исследование также показало, что команды, проводящие совещания онлайн, работают не хуже, а возможно, и лучше, чем команды, проводящие встречи лично, когда речь идет об отборе лучших идей.

Анализируя пространство

По словам ученого, настоящий урок заключается в том, что затраты и преимущества удаленной работы более тонкие и менее очевидные, чем думают многие.

«Переход к работе из дома уже наступил, — говорит он. — Но пандемия случилась, не дав нам возможности подумать о том, как правильно работать удаленно. Если мы собираемся сохранить этот переход, нам нужно поразмыслить о том, как мы управляем этим процессом. Это станет управленческой задачей на ближайшие несколько лет».

Левав и Бракс, в то время аспирант Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, начали свое исследование задолго до появления COVID. Они начали с лабораторного эксперимента, в котором участники объединились в команды, чтобы придумать новое применение фрисби и пузырчатой пленке — обычная задача в научной литературе по творческому потенциалу. Участники находились в офисах, где был одинаковый набор предметов, начиная от картотечных шкафов и папок и заканчивая более необычными вещами, такими, как миска с лимонами, коробка с мячом для йоги и плакат со скелетом.

Исследователи наблюдали за участниками с помощью видео, отслеживая движения их глаз и речь, а также идеи, которые они предлагали. В целом, команды, проводившие встречи лично, создавали на 15–20 % больше идей, чем те, которые встречались по видеосвязи. Очные участники также больше наблюдали и больше запоминали свое окружение, и это улучшение процессов памяти было связано с более творческим подходом.

Затем исследователи провели аналогичный эксперимент в реальной жизни, привлекая 1490 инженеров из многонациональной компании, расположенной в пяти странах Европы и Азии. В отличие от лабораторного эксперимента, у инженеров были подлинные стимулы для выдвижения хороших идей, потому что они потенциально могли превратиться в новые бизнес-предприятия.
И снова команды, работавшие в очном режиме, предложили примерно на 15% больше идей. Кроме того, они чаще рассматривали вопрос с разных сторон, создавая идеи, которые сильно отличались друг от друга, а не были лишь незначительными вариациями на одну и ту же тему. «Вы хотите создавать идеи, которые структурой больше похожи на раскидистый дуб, а не на высокий и узкий кипарис, — говорит Левав. — В видео-встречах структуры идей больше похожи на кипарисы».

Интересно, что Левав и Бракс обнаружили, что виртуальные встречи, похоже, не повлияли на то, насколько хорошо участники ладили друг с другом. Используя семантический анализ того, как участники общались, они обнаружили, что виртуальные и очные команды демонстрируют одинаковую степень взаимного доверия и социальной связи.

Поскольку удаленная работа остается неотъемлемой частью жизни многих людей, Левав считает, что стоит изучить, как виртуальные встречи работают в других контекстах, таких как собеседования при приеме на работу или совместная работа в больших группах. «Но пока, — говорит он, — мы еще не знаем достаточно, чтобы делать категоричные выводы о преимуществах удаленной работы по сравнению с личной. Наше исследование показывает, что здесь есть тонкости». Другими словами, делать выводы еще слишком рано.

Сообщение Дефицит обзора: онлайн-команды генерируют меньше идей? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Трудней всего работать с начальником, который не уверен в себе.

«Обычно сотрудники ожидают, что руководитель — авторитетный и уверенный в себе человек, на которого они будут равняться. Но есть и такие начальники, которым не хватает этого образа», — говорит эксперт по вопросам труда и автор книги «Приручить офисного тирана» Линн Тейлор.

Когда руководитель недостаточно верит в собственные навыки или не чувствует, что окружающие ценят его способности, он вымещает недовольство на подчиненных. 

«Их уверенность в основном основывается на способности контролировать вас и ваше поведение», — говорит Лоурез Браун, основательница компании C-Track Training, которая занимается обучением сотрудников.

Такие властные руководители используют множество тактик, чтобы держать под контролем непосредственных подчиненных. Вот явные признаки неуверенного в себе босса — и советы, как с этим бороться.

1. Они присваивают себе ваши заслуги

«Часто неуверенные руководители самоутверждаются, присваивая себе чужие достижения, — говорит Тейлор. — Это разочаровывает, расстраивает и снижает мотивацию к работе».

Один из способов борьбы с начальником, который крадет идеи и препятствует росту, — иметь численное преимущество, советует Браун.

«Для сотрудничества ищите коллегу и делитесь с ним идеей, но также попытайтесь найти защитника, которому вы будете доверять, и на более высоком уровне», — говорит он. Так боссу будет трудно выйти сухим из воды, выдав вашу идею за свою.

2. Они — привратники, которые не дают познакомиться с другими коллегами и получить повышение

Не стоит ждать поздравлений от такого руководителя. Они либо страшатся успеха окружающих, либо чувствуют неуверенность в своих силах, поэтому и считают подчиненных потенциальными врагами. «Я не хочу, чтобы вы угрожали мне или разоблачали меня, — говорит Браун о мышлении неуверенных в себе начальников.

Чтобы ограничить вашу силу, они часто становятся привратниками, которые пытаются контролировать ваши переговоры с другими командами и получаемую информацию. «Они в самом деле ограничивают то, что люди знают о вас, и то, какой вклад вы вносите в работу отдела», — говорит она.

В худшем случае они мешают получить повышение.

«В конечном счете они не хотят, чтобы вы добились успеха, потому что он им угрожает, — объясняет Тейлор. — Никто не должен конкурировать с начальником. Такой тип руководителя препятствует продвижению вашей карьеры — по крайней мере, до тех пор, пока сохраняется их неуверенность».

3. Они чрезмерно контролируют вас

Руководители не доверяют суждениям членов своей команды и стоят над душой, чтобы контролировать каждый шаг.

«Если руководитель не уверен в собственной компетентности, он будет жестко контролировать все, — говорит организационный психолог Лора Галлахер из консалтинговой компании Gallaher Edge. — Это выглядит как микроменеджмент, чрезмерное участие или подрыв ваших решений. Все потому, что они боятся почувствовать себя неловко, если будет сделано не так, как сделали бы они».

Если вы столкнулись с микроменеджером, которому не хватает доверия к вам, то «один из лучших способов противостоять ему — регулярная коммуникация, например, частые отчеты, говорит Тейлор. «Нужно довести до того момента, когда руководитель скажет, что нужно сократить общение».

4. Они взрываются при малейшей ошибке

Руководитель такого типа замыкается и обижается, когда вы предлагаете обратную связь. «Когда люди чувствуют себя неуверенно, они меньше сотрудничают и меньше приходят к консенсусу, — говорит Браун. — Это чрезмерная реакция на брошенный вызов».

Иногда у людей, работающих с такими руководителями, поведение изменяется к худшему. По словам Браун, они становятся сверхбдительными к тому, что расстраивает начальника, хотя это и несправедливо, потому что им следует самим регулировать эмоции. Кроме того, подчиненные стремятся не задавать им вопросов и не выводить из себя.

Если у вас слишком остро реагирующий руководитель, Браун рекомендует ограничить общение с ним наедине и задавать вопросы в групповой обстановке.

«Если кто-то взрывается в общении с вами, и это направлено непосредственно на вас, то он знает, что неуместно обращаться с вами таким образом в присутствии других людей», — сказала она.

5. Они настолько отстранены, что вы забываете об их существовании

Они не доверяют своим суждениям и не умеют настаивать. Неуверенность в своей компетенции «выглядит как уклонение от принятия решений, дистанцирование от проекта или отказ от участия в нем». В случае неудачи они сохраняют за собой право сказать: «Эй, я не участвовал», — рассказала Галлахер, отметив, что такое поведение не делает их эффективными лидерами.

Она считает, что лучший способ справиться с проблемой — создать психологическую безопасность в отношениях с руководителями, чтобы они не воспринимали вас как сурового критика.

«В ваших интересах, чтобы руководитель чувствовал, что вы не собираетесь его осуждать. Именно страх осуждения провоцирует неуверенное поведение, — говорит она. — Предполагайте позитивные намерения за всем, что делают лидеры… Проявляйте любопытство, а не ярость. Узнавайте о его чувствах по поводу определенных проектов или ситуаций, и практикуйте активное слушание».

Конечно, нужно установить границы того, насколько сильно следует пытаться обсуждать это. Если общение с неуверенным в себе начальником разрушает ваше психическое здоровье, то лучше подумать об увольнении.

«Помните, ваша работа — это не пожизненное заключение, — говорит Тейлор. — Если она невыносима, самое время заняться незаметным поиском другого места».

Сообщение Как приручить тирана: 5 признаков, что босс не уверен в себе, и что с этим делать появились сначала на Идеономика – Умные о главном.