Джейсон Фрайд — генеральный директор и соучредитель компании Basecamp, которая разрабатывает софт для совместной работы удаленных групп, больших и маленьких. Он и его команда работают полностью удаленно уже более 20 лет — начиная с дизайн-магазина 37signals (где появился Ruby on Rails) и заканчивая Basecamp, у которой на сегодня 3,3 млн зарегистрированных пользователей.
Наш разговор с Фрайдом состоялся 16 марта, когда множество американцев перешли на режим работы из дома, который может растянуться на много недель.
Расскажите нам о Basecamp и поделитесь советами с людьми, которые только начали работать из дома.
Мы написали об этом книгу под названием «Remote. Офис не обязателен». Многое из того, что мы в ней рассказали, — часть нашей жизни. Мы около 20 лет работаем удаленно, так что многому научились.
Сейчас действительно наступил момент, когда нужно пересмотреть, как люди работают. Люди идут по ошибочному пути, пытаясь работать так же, как в офисе, только удаленно: такое же количество собраний, такое же количество людей на собраниях, просто с помощью видеоконференций. Они не используют потенциальную выгоду удаленной работы — асинхронность, которая означает, что вам больше не нужно делать все в режиме реального времени. Можно дать людям больше времени в течение дня — длительные промежутки времени, когда их никто не прерывает и они могут выполнить больше творческой работы.
Преимущество удаленной работы заключается в том, что она (как правило) устраняет то, что может отвлекать в офисе: шум, люди, которые хлопают вас по плечу, и периодические собрания.
Что бы вы сказали руководителям и другим людям, которые незнакомы с этой системой и потенциально ощущают дискомфорт?
Некоторые менеджеры могут задаться вопросом, откуда им знать, что работа выполняется, если они не видят людей. Единственный способ увидеть, выполняется ли работа, — это посмотреть на работу. Поскольку людям дома не нужно делать вид, что они «заняты», они могут выполнять задачи по собственному графику. То есть это более мягкий способ выполнить работу, как только вы справитесь с первичным дискомфортом. Вы поймете, что такая работа спокойнее, она меньше прерывается, у вас есть свое время и пространство. В типичных обстоятельствах это реальные преимущества удаленной работы. И я призываю людей искать именно эти особенности и не пытаться повторять все то, что вы делаете в офисе (с точки зрения собраний и повседневной структуры). Забавно, что большинство компаний привлекают юристов или бухгалтеров на аутсорсинг, которые работают удаленно. Мы доверяем профессионалам при выполнении их работы, и именно так мы должны относиться и к сотрудникам. Поверьте, что ваши подчиненные справятся со своими задачами.
Как инструменты вписываются в опыт работы из дома?
Выбранные вами инструменты оказывают большое влияние на объем работы, которую можно выполнить. Если вы хотите поддерживать постоянное общение, люди будут отвлекаться еще больше, чем раньше, их день будет разорван на множество мелких кусочков. Поэтому я предлагаю (конечно, я немного предвзят, потому что мы делаем Basecamp) найти инструмент, который позволяет асинхронную работу. Многие из нас не успевают реально работать в офисе из-за непрерывной череды собраний и ожидания немедленных ответов. Удаленная работа позволяет людям выполнять свои задачи. Поощряйте замедление. Торопливость и удаленная работа сочетаются плохо.
Каким компаниям или командам подойдет эта модель?
Любые творческие или «информационные» проекты, такие как разработка программного обеспечения, журналистика, дизайн, консалтинг, даже бухгалтерский учет и право. Привыкнув, вы сможете делать все больше и больше творческой работы. Если вы целый день сидите за компьютером, то, вероятно, сможете хорошо работать удаленно.
Какую структуру вы создаете для нового члена команды, который не привык работать удаленно?
Как руководитель команды или менеджер вы должны понять, что есть некоторая кривая обучения. Это все равно, что вручить гитару человеку, который никогда на ней не играл, и ожидать, что он сейчас же сыграет мелодию. Дайте им возможность глубоко вникнуть в дело. В помощь новичкам составляйте команды людей, у которых есть опыт, сочувствие и способность обучать. Кроме того, снизьте свои ожидания, особенно в начале. Когда мы нанимаем нового сотрудника, мы говорим, что первые 90 дней — это не работа, а знакомство с местом, сотрудниками, с процессом и ценностями. То же самое относится и к удаленной работе. Потребуется несколько недель, чтобы понять окружение, инструменты и вещи, c которыми вам трудно справиться. Руководители должны убедиться, что у людей есть возможности для этого. Воспользуйтесь преимуществами: у вас есть три-четыре часа, чтобы вдумчиво поработать над проблемой, а не 15 минут, чтобы быстро сделать что-то между собраниями.
Что вы скажете руководителям и менеджерам, которые хотят поддержать свою компанию или команду, недавно ставшую удаленной?
Это будет вызовом для людей. Многие люди не смогут полноценно работать целый день, потому что детские сады и школы закрыты, а их соседи по комнате и партнеры находятся дома — но вы все равно должны платить им, как обычно. Признайте реальность ситуации: сейчас люди могут работать только 60% времени. Владельцам важно отнестись к этому с пониманием.
У людей будет меньше времени, потому что семейная жизнь слишком изменилась. Нам придется снизить нагрузку. Я надеюсь, что этот опыт изменит мнение боссов и менеджеров, которые считают, что невозможно обойтись без определенного количества собраний или переживают, что люди не будут знать, что делать, не будучи физически в офисе. Хотя сейчас мы работаем из дома вынужденно, я думаю, этот опыт сохранится по крайней мере факультативно в будущем, что станет огромным коллективным шагом вперед.
Важно не пытаться повторять то, что вы делаете в офисе, а уменьшить количество задач, которые, по вашему мнению, вам нужно выполнить. Мы должны обуздать свои амбиции прямо сейчас и проявлять чуткость к ситуации, в которой находимся.
А что вы скажете людям, которые сейчас работают дома с детьми, родителями, соседями по комнате, партнерами, и которые не привыкли к такой рабочей обстановке?
Это пересмотр границ и пространства. Это новая территория, даже для команды Basecamp, которая занимается этим уже 20 лет. Руководитель нашего оперативного отдела, у которой теперь муж и ребенок дома, признается, что это хаос. Компании должны признать, что в ближайшие несколько месяцев они не смогут достичь всего, что планировали, учитывая реальность происходящего. Когда люди (и их руководители) осознают, что им не придется работать полный рабочий день, как они привыкли, это поможет им перейти на удаленную работу.
Итак, на ваш взгляд, в данный момент необходим более чуткий подход?
Такой подход более гибкий и в некоторых отношениях действительно здоровый. Мы говорим о том, что работа не так важна. Мы любим свою работу, но если мы снизим темп на 90 дней, потому что в жизни людей происходит что-то другое, все будет хорошо. Это хорошее напоминание о том, что нам не нужно постоянно работать на полной скорости. Сейчас, очевидно, очень страшный момент, но, надеюсь, мы сможем понять, что работа может быть иной, в хорошем смысле.
Что означает этот момент для нас с точки зрения характера работы и нашего восприятия?
Он означает разрыв инерции, и это здоровая сторона происходящего. Инерция может быть мощной: делать сегодня то, что я делал вчера, потому что это сработало. Многие компании работают на автопилоте, не тратя время на пересмотр своих действий. Когда что-то сбивает вас с курса — а сейчас мы настолько отклонились от курса, насколько только можно себе представить — это дает людям возможность осмотреться и понять, что нужно изменить. Нам не нужно делать все так, как мы делали это в офисе. Что произойдет, если мы не будем?
Что бы вы сказали менеджерам, которые могут использовать текущий момент в качестве эксперимента, чтобы понять, насколько ценна может быть удаленная работа для их команды или организации?
Я бы оценивал это так: какие ощущения? Суть ведь не в цифрах или измерении производительности, сроках или количестве встреч. Когда все это закончится, почувствуем ли мы, что хотим больше работать дома, может быть, два дня в неделю? Это шок для системы, поэтому нам нужно потратить некоторое время, чтобы привыкнуть к новой обстановке. Но когда все закончится, захотят ли люди вернуться на работу в офис?
Наши выводы:
- Нужно пересмотреть, как мы работаем: как личность, как команда, как компания. Какие подходы можно пересмотреть в совокупности? Без каких собраний можно обойтись? Как можно урезать список дел на день?
- Гибкость и сочувствие — ключевые понятия. Это ново для многих людей, и это, без сомнения, смягчающие обстоятельства. Будьте терпеливы с собой и своими товарищами по команде.
- Скорректируйте свои ожидания в качестве руководителя: сколько собраний необходимо, насколько сильно стоит полагаться на программное обеспечение для общения, насколько продуктивными будут люди, столкнувшиеся с огромными изменениями в домашней и рабочей обстановке. Снизьте свои ожидания и будьте гибкими.
- Оценивайте ощущения от удаленной работы, а не цифры.
