Лоис узнала об этом уже в марте. Ее подчиненный Дерек постоянно срывал сроки, поэтому ей приходилось незаметно делегировать его работу другим. Она убеждала себя, что проявляет терпение, что он еще осваивается, и что она поднимет этот вопрос после завершения следующего проекта. Но этого так и не произошло.
Лоис работает менеджером уже пять лет, и никто никогда не предупреждал ее о том, как трудно бывает говорить своим подчиненным правду. Она хочет быть хорошим боссом — тем, о ком говорят хорошее. А это значит, что она терпит сопротивление неудобного сотрудника и подстраивается под него. На личных встречах она произносит смутные ободряющие слова, но в конечном итоге берет на себя больше работы по исправлению его ошибок. Молчание становится нормой, и к декабрю она выполняет и его работу, и свою. Дерек об этом даже не подозревает.
За десять лет работы с руководителями я ни разу не встречал человека, который бы избегал обратной связи, потому что ему было все равно. Почти всегда бывает наоборот.
Мотив
Каждый знает, каково это — вести сложный разговор с человеком. Отчасти именно эти воспоминания объясняют, почему многие из нас избегают сложных разговоров. Шейла Хин, эксперт по переговорам и профессор Гарвардской школы права, отмечает, что получение обратной связи заставляет конфликтовать две основные человеческие потребности.
«Человеческие существа запрограммированы на обучение и развитие, и обратная связь помогает нам в этом, — считает она, — исследования неизменно показывают, что мы, как правило, счастливее и удовлетвореннее, когда видим, что становимся лучше в чем-то. Но наряду с этим существует вторая основная человеческая потребность: быть принятыми, уважаемыми и любимыми такими, какие мы есть сейчас. И сам факт обратной связи говорит о том, что то, какими мы являемся, не совсем хорошо».
Это объясняет, почему умные, заботливые лидеры предпочитают молчание. Я замечаю это в лидерах, с которыми работаю, которые искренне любят своих людей. Вот что создает сложности. Но, по мнению организационного психолога Адама Гранта, отказ от обратной связи равносилен выбору собственного комфорта в ущерб развитию другого человека.
Переформулировка
Грант добавляет: «Если вы боитесь задеть их чувства, это признак того, что вы не заслужили доверия. В здоровых отношениях честность — это проявление заботы».
Своевременность — важная составляющая честности.
«Многие руководители ждут результатов оценки эффективности работы, и именно тогда они сообщают нелицеприятную правду, — говорит Грант на занятиях по лидерству в рамках программы Big Think Class. — Это становится неожиданностью для непосредственных подчиненных, которые последние шесть месяцев считали, что все в порядке. Если вы сообщаете во время оценки эффективности работы что-то, что становится неожиданностью для кого-либо из команды, значит вы не смогли дать обратную связь в режиме реального времени, чтобы они могли извлечь из этого урок, адаптироваться, приложить усилия и улучшить работу».
Если не контролировать этот процесс, сокрытие обратной связи приводит к тому, что команда постепенно привыкает: некоторые вещи не следует говорить вслух.
Из-за благих намерений и стремления к комфорту люди в итоге оказываются объектом манипуляций, их оценивают в частном порядке и лишают того единственного, что могло бы им действительно помочь и способствовать долгосрочному развитию. Это может казаться защитой, но это не так.
Практика
Еще одна причина, по которой руководители молчат, заключается в том, что они не уверены в своих силах дать качественную обратную связь. Они боятся испортить отношения, сказать что-то не то, усугубить ситуацию. В работе я обнаружил, что лучший способ справиться с этими опасениями (или отговорками) — это структура: Ситуация, Поведение, Воздействие, Исследование (SBI²). Я преподаю эту структуру еженедельно и использую ее ежедневно во всех аспектах своей жизни, личной и профессиональной. Она помогает превратить обратную связь из противостояния «ты против меня» в противостояние «мы против проблемы».
В метаанализе Клугера и ДеНизи, посвященном исследованиям обратной связи, была выявлена одна устойчивая закономерность: обратная связь становится менее эффективной, как только она переходит от конкретных действий к личности — ее характеру, компетентности, ценности. Этот метод привязывает все к поведению, являющемуся единственным фактором, на который может повлиять любая из сторон.
Ситуация: укажите конкретный контекст. Использование расплывчатых терминов, таких как «всегда» или «в последнее время», обычно вызывает защитную реакцию (получателю легко отмахнуться от этого). В то же время, фраза «Во время звонка клиенту во вторник» описывает событие с точностью.
Поведение: опишите только то, что запечатлела бы камера — без интерпретаций, без попыток понять мотивы. «Вы прервали меня во время презентации», а не «Вы отнеслись к мне пренебрежительно».
Воздействие: расскажите о реальном влиянии на вас, на других, на работу. «Я почувствовал себя униженным перед клиентом» или «после этого ко мне подошли три человека».
Исследование состоит из двух частей: во-первых, прежде чем делать выводы, необходимо узнать точку зрения собеседника. Спросите: «Что с вами происходило?» В большинстве случаев, когда что-то воспринимается негативно, сами действия не были совершены со злым умыслом. Задав этот вопрос, вы превращаете обратную связь в диалог и можете увидеть ситуацию с точки зрения другого человека (например, заболел ребенок, или проблемы у члена семьи), которая может полностью изменить ситуацию.
Второй вопрос: «Что нам теперь с этим делать?» Это переводит разговор с обсуждения прошлого на тему «Мы решаем вместе». Это дает другому человеку возможность влиять на ситуацию и участвовать в поиске решения.
Что дальше?
Когда мы с моим бывшим начальником проводили семинары, совещания с руководителями или презентации, мы обязательно обсуждали результаты после каждого мероприятия. Мы вдвоем разбирали, что получилось, что не получилось, и что каждый из нас сделал бы по-другому. С самого начала мы пришли к соглашению, что это лучше для клиента и наших отношений. Со временем это стало означать, что я знаю свою позицию, и он знает свою. Когда нужно было сказать что-то более серьезное, а это случалось часто, мы могли это обсудить, потому что канал связи уже был открыт.
Правильно организованная культура обратной связи позволяет вести сложные разговоры в узком кругу. Это означает создание культуры, в которой мы говорим то, что хотим сказать, — именно так мы учимся и в конечном итоге становимся лучше.
Если вы сейчас руководите кем-то и строите рабочий график вокруг предстоящего разговора, выберите что-то одно: одну ситуацию, поведение или результат. Если хотите упростить начало разговора, пусть это будет позитивная обратная связь.
Сообщение Своевременность и честность: простая система обратной связи появились сначала на Идеономика – Умные о главном.