Управлять международным производством в России – значит жить в условиях постоянного риска: операционного, финансового, юридического. Но есть один, недооценивать который особенно опасно: репутационный. Генеральный директор крупнейшего деревообрабатывающего производства Группы ЭГГЕР в России Евгений Бобылёв, – честно о рисках, антикризисных протоколах и о том, какая фраза PR-директора подрывает доверие навсегда.
— Евгений, в международной производственной компании существует множество рисков: операционные, финансовые, юридические. Какое место в вашем личном списке занимает репутационный риск? И как подготовка к нему интегрирована в общую систему управления рисками компании? С каким стресс-фактором сталкиваетесь чаще всего?
— Все перечисленное потому и называется риском, что может негативно повлиять на бизнес в различных масштабах. Поэтому я отношусь к репутации компании как к одному из равнозначных направлений работы наряду с операционной деятельностью, стратегией и прочим.
В разные этапы карьеры постепенно сталкивался со всеми из них. С собой-то мы можем со временем справиться и развить как компетенции, так и личные качества и через это закрыть большинство позиций. А вот расфокус команды – риск всегда присутствующий и актуальный. Это является основным направлением антикризисной работы у нас в компании.
У репутационного риска есть очень неприятная характеристика – длительность эффекта в случае наступления и долгосрочный след даже в случае разрешения ситуации. Это и ставит репутацию в один ряд с упомянутыми категориями.
Вторая неприятная черта – наличие внешнего источника рисков: конкуренты, СМИ, сообщество в месте нахождения и т.д. То есть то, что от нас не сильно зависит. Но есть и большой плюс – большая часть источников риска внутренние, а значит – подконтрольны управленцу.
Для компаний на разных стадиях зрелости можно давать разные советы, но на примере Группы ЭГГЕР могу сказать, что через ответственный подход к бизнесу, через принципы устойчивого развития закрывается большая часть внутренних источников риска. Выдерживание стандартов качества, безопасности, технологий – основа. На примере человека: если ты законопослушен, «чист» во всех смыслах, то и риск оказаться в чьих-то глазах негативным элементом ниже. То есть мы перекрываем внутренние источники негатива принципами устойчивого развития.
Для работы с внешним источником кризиса очевидным инструментом является антикризисная политика компании. У нас этот документ разработан на уровне Группы предприятий, и локализован в России с учётом местной специфики. Ключевым является команда антикризисного штаба и её подготовка – общие и индивидуальные тренинги, по возможности практика.
Отдельно я бы выделил превентивную работу со стейкхолдерами: органами власти, СМИ, местным населением, надзорными органами… В случае вхождения в кризис лучше входить в него с хорошей репутацией, а не неизвестным субъектом. В этом и состоит одна из ключевых задач лидера бизнеса и PR-менеджера.
— Как вы оцениваете эффективность антикризисной подготовки? Какие показатели говорят вам, что команда и инфраструктура готовы к форс-мажору, а не просто прошли тренинг для галочки?
— Начну с лёгкого: инфраструктуру, включая политику, технические средства, план действий, подготовить нетрудно. Нетрудно и сверить по чек-листу факт с планом по пунктам выше.
Как всегда, самая сложность – люди. Вдумчивый бизнес должен соотносить размер репутационного риска с ресурсами, направляемыми на антикризисное управление. Будь то сам собственник ларька или команда классных специалистов, как, например, у предприятия нашего размера.
Готовность команды я проверяю по двум факторам: объективному и субъективному. Объективно измеряю знание коллеги Положения об антикризисном управлении, своей роли, уверенность ответов и активности в ходе имитации кризиса. Во вторую очередь оцениваю общее соответствие участника команды назначенной роли с точки зрения профессионализма и личностных качеств.
Субъективно же я как лидер обязан чувствовать уровень взаимного доверия в команде. Чувствовать моральную готовность каждого к совместной и индивидуальной работе в случае форс-мажора. Как и на любом предприятии, человеческий фактор и умение его оценивать и управлять им – одна из граней, отделяющих успех от провала. Но тут мы уже переходим от менеджмента к искусству.
— Лучший кризис – тот, который не случился. Какие непубличные, возможно даже скучные, но системные действия вы инициировали на вашем предприятии, чтобы укрепить репутацию и сделать её более устойчивой к рискам?
— Действительно, у производственной компании рисков много. А у компании из недружественной страны они возрастают в сторону политических угроз. Вы упомянули аварии и экологические вопросы. Это как раз из того списка, который можно закрыть принципами устойчивого развития. Проще говоря, бизнесу выгоднее поставить оборудование, которое практически ни при каких обстоятельствах не вызовет экологический риск – себе дороже выйдет. Бизнесу выгоднее платить пусть и выше, но за понятные запчасти. Выгоднее остановиться по регламенту на превентивный ремонт на неделю, чем гнать производство на авось. И так везде. Не давать риску повода в тех моментах, где это зависит от вас, – первое дело. Предугадывать и работать с локальными рисками – задача четырёх директоров предприятия по направлениям: производство, логистика, коммерция, финансы и управление. Анализ рисков производится в рамках Management Review и SWOT-сессии.
— С чего начать создание карты рисков?
— С честного перед самим собой анализа слабых флангов. Здравый смысл должен присутствовать у руководителя в любом случае, а сессии рефлексии с экспертами это дополнят.
— Пятница, 10 часов вечера. Кризис. Первые три шага в первый час? И кто тот первый, которому вы звоните?
— Шаг №1 – звонок руководителю ИТ для централизованного оповещения и сбора команды через алерт-систему. Второй шаг – выезд на основное или резервное место штаба. А третий шаг уже зависит от типа кризиса.
— Как вы делаете антикризисный протокол живым документом, инструментом, который помогает в сложные моменты?
— В качестве базы мы имеем опыт головной компании, изложенный в документе. Далее советом директоров оцениваем применимость и эффективность его положений в наших условиях, вносим корректировки, прибегаем к оценке внешних экспертов. Пополняем, корректируем. Следующим шагом мы проводили симуляции кризисов разного рода и, следуя протоколу, отмечали, где практика не совсем сходится с теорией, где есть подводные камни или упущения в процедуре.
— В самый тёмный момент кризиса, когда все силы уходят на «тушение пожара», как лидеру заставить себя и команду думать не только о выживании, но и о будущих возможностях? Есть ли какой-то конкретный приём, ритуал или «переключатель» в мышлении, который вы используете?
— В этом вопросе ключевую роль играет личность лидера, его профессиональные навыки, морально-волевые качества. Очень надеюсь, что ваши руководители обладают ими соразмерно возложенной ответственности. Иначе кроме провала ожидать нечего. В лучшем случае стихийно проявится новый лидер.
Начиная с себя, в такой момент я выполняю обязанность профессионально и с осознанием того, что это самый явный момент, когда лидерство через личный пример имеет особо важное значение.
Думать о будущих возможностях в «пожаре» помогает не ритуал, а чёткое распределение обязанностей в команде, что оставляет временной и психологический ресурс для меня.
— Какой самый неожиданный положительный побочный эффект принёс вам лично и команде самый тяжёлый кризис в вашей карьере?
Все эффекты ожидаемые – рост доверия к руководителю, рост доверия от собственников, опыт и повышение уверенности в правильности принципов и ценностей, на которых основывается работа компании.
— Чего вы как топ-менеджер на самом деле ожидаете от своего директора по коммуникациям в момент кризиса? Какая одна фраза или действие от него может как укрепить ваше доверие, так и навсегда и полностью подорвать?
— Ещё до кризиса должно быть ясно, с кем вы работаете. В кризис или нет – я вижу рядом с собой профессионала, которого я смог повести как лидер, по сути оруженосца с коммуникацией вместо копья. Разделяющего ценности компании, мои личные. Не стесняющегося направлять и подсказывать, балансируя на понимании того, что он знает лучше бизнеса, а что знает меньше. Даже не в кризис я бы не смог работать с PR-специалистом, к которому у меня нет доверия и уважения. Так же, как и коммуникатору крайне не советую работать с руководителем, который не смог вызвать высокого доверия и уважения.
PR-менеджер вовлечён как в анализ значительных PR-рисков на уровне годового ревью, так и в контроль микрорисков на ежедневной основе с помощью медиамониторинга, бренд-мониторинга. Второе направление участия коммуникации – участие в антикризисной команде.
Конкретно же в форс-мажор я ожидаю от него, как и от любого члена команды, исполнения закреплённых за ним действий со всей активностью и исполнительностью.
Фразы и действия, подрывающие доверие, можно придумать разные. «Что мне делать?». Неадекватная расстановка стейкхолдеров в кризисе. Фокусировка на форме, а не содержании – эскапизм своего рода. И наоборот, излишнее выпячивание своей роли, перехват полномочий принятия решений там, где это недопустимо.
— Как вы отличаете хороший антикризисный совет от плохого? Есть ли фильтр или критерии, по которым вы оцениваете советы пиарщика?
— Очень полагаюсь в этом вопросе на свою адекватность. И возвращаясь к качествам PR-директора – к адекватности его личности.
— Какой один навык, не связанный напрямую с PR, вы бы посоветовали развивать коммуникаторам, чтобы оставаться лучшими советниками для бизнеса?
— Предпринимательство. Во-первых, это дополнительная область знаний, который помогает составить мнение о рисках. Во-вторых, дает понимание PR-специалисту что же важно для его спарринг-партнёра – лидера бизнеса.
— Идеи, рождённые в «военной комнате», часто остаются в ней же. Как выстроить процесс, чтобы ценные уроки, извлечённые из кризиса, превратились в реальные изменения, а не остались просто строчкой в отчёте Lessons Learned?
— В идеале для начала сделать такое упражнение как Lessons Learned не после кризиса, а параллельно, систематизируя это опыт. У меня, возможно, произошла профессиональная деформация или отрыв от реальности, но я от своей команды и от себя с трудом ожидаю, что уроки кризиса не будут применены в бизнесе дальше – это уже профнепригодность.
Но в целом я бы ожидал от PR-менеджера лидирования этого вопроса. В качестве спарринг-партнёра бросать вызов руководителю: вот же, мы поняли что-то из кризиса, почему не внедряем?
— Какие стресс-факторы для коммуникатора вы видите на горизонте 3–5 лет?
— Применение ИИ-технологий, снижение компетентности руководителей предприятий и увеличение роли GR.
— И в завершение: если бы вы могли дать только один совет другому CEO, который ещё не сталкивался с масштабным публичным кризисом, то какой?
— Не становиться заложником стресса, а проактивно управлять ситуацией во всём объёме вверенных вам полномочий. Эффективно учиться и набираться своего и чужого опыта – анализируя, рефлексируя и систематизируя его.
Сообщение Как не дать кризису управлять вашей репутацией? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.