Месяц: Июнь 2020

Гордон Гекко, персонаж великого фильма о капитализме 1980-х «Уолл-стрит», известен фразой, что жадность — это хорошо. Правда, не все запомнили окончание этой его речи, где он добавляет: «Жадность во всех ее проявлениях, жадность к жизни, к деньгам, любви, знаниям ознаменовала взлет человечества». Именно этот последний момент — жадность толкает людей вперед, — лучшее резюме выступления Гекко. Но что происходит позже, когда жадность становится чрезмерной, и преодолев пик, человечество начинает скатываться с этой «вершины»?

Этому бесславному падению посвящена книга Бена Карлсона «Don’t Fall for It», в которой описываются ярчайшие случаи мошенничества в финансовой индустрии и исследуется психология главных героев и их жертв. Карлсон использует простую классификацию мошенников (по-видимому, это всегда мужчины). Шарлатаны первого типа «более или менее искренни, но в любом случае разоряют инвесторов, потому что доводят свои идеи до крайности или не учитывают их нежелательные последствия». Представители второго типа «нагло ставят цель облапошить людей во что бы то ни стало» и используют обаяние и убеждение, чтобы найти сподвижников.

Шотландский предприниматель XVIII века Джон Ло относится к первому типу. Ло, проницательный экономист, был разочарован неэффективностью золота как валюты, поскольку его приходилось возить с собой при совершении сделок. Его смелая идея была двоякой: создать бумажную валюту и обеспечить контроль центрального банка, который мог бы манипулировать объемом валюты в обращении. Но Ло нужно было убедить экономику принять его предложение.

Он нашел желанную аудиторию в погрязшей в долгах Франции. В начале 1700-х годов она контролировала огромные территории, относящиеся сейчас к Соединенным Штатам, и Ло убедил французского регента Филиппа поддержать валюту государственным долгом, который можно было конвертировать в акции Миссисипской компании, созданной для добычи ископаемых в США.

Проект превзошел все самые смелые мечты Ло. Спрос на акции Миссисипской компани был таков, что ее рыночная капитализация ненадолго превысила ВВП Франции. Но вскоре предложение акций превысило спрос, и цены упали. По мере утраты доверия цены продолжали падать, и Ло был вынужден бежать из Франции, разоренный и сломленный духом. Он оказался провидцем: его центральный банк, контролирующий предложение денег, был предшественником современной Федеральной резервной системы. Но он также позволил фанатизму затуманить свой взгляд. Карлсон отмечает: «Ни один корабль Миссисипской компании так и не отправился к берегам Луизианы. Бизнес сам по себе был прикрытием».

Тем не менее, Ло — гораздо более симпатичный персонаж, чем любой из шарлатанов второго типа. Среди этой группы мошенников своей неприкрытой бравадой выделяется Виктор Люстиг. Люстиг, профессиональный аферист, примчался в Париж в 1925 году, прочитав о ветхом состоянии Эйфелевой башни. Используя поддельное удостоверение члена правительства, он обратился к группе богатых бизнесменов, заявив, что администрация собирается продать башню на металлолом. Один из предпринимателей, поборник социального прогресса, согласился заплатить Люстигу крупную взятку, чтобы заполучить эту сделку. Получив деньги, Люстиг исчез. Невероятно, но спустя несколько лет он попытался проделать то же самое с другой группой предпринимателей. На этот раз полиция была наготове.

Карлсон рассказывает весьма увлекательные истории об аморальности и браваде и при этом демонстрирует неожиданные феномены богатства. Например, почти треть победителей лотерей в США в конечном итоге разоряются. Более того, соседи победителей лотереи тоже могут разориться, и чем больше выигрыш, тем больше вероятность того, что кто-то по соседству будет вынужден объявить о банкротстве.

Карлсон утверждает, что уязвимость неожиданно разбогатевших людей связана с отсутствием опыта обращения с деньгами. Он приводит несколько примеров выдающихся звезд спорта — каждый пятый игрок НФЛ обанкротился в течение 12 лет после ухода из лиги, — и голливудских актеров, которые оказывались втянутыми в неразумные схемы. При этом, по его мнению, некоторые знания тоже опасны. Он ссылается на исследование, проведенное психологами Калифорнийского университета в Санта-Крус. Ученые задали двум группам один и тот же набор подробных вопросов о финансовых рынках. Члены одной группы были жертвами финансового мошенничества, а другие — нет. И именно жертвы показали более высокие результаты в тесте, то есть их знание того, как устроена финансовая система, не защитило их от мошенников. Возможно, наоборот, оно дало им ложную уверенность.

Самая печальная история в книге — это история Улисса Гранта, героя гражданской войны, ставшего 18-м президентом Америки. Завоевав военный и политический мир, Грант хотел сделать то же самое в бизнесе. Но пал жертвой классического шарлатана второго типа Фердинанда Уорда. Грант и Уорд вместе занялись бизнесом: Грант привлекал деньги инвесторов, а Уорд якобы приносил здоровую прибыль. На деле же он просто «обналичивал каждый чек в личных целях», а Грант оказался без гроша в кармане. 

Карлсон, впрочем, считает, что Грант был жаден и считал, что «заслужил стать миллионером, чтобы деньги соответствовали его статусу в иерархии. Хотя у Гранта было то, что нельзя купить за деньги — уважение страны и целого мира». Поэтому он признает, что слова Гордона Гекко — не пустой звук: «Одна из главных причин, по которой мы достигли такого большого прогресса за последние несколько сотен лет, заключается в том, что человеку свойственно просыпаться утром с желанием улучшить свое положение в жизни». Урок его отрезвляющей книги: если вы делаете это слишком быстро или без должного усердия, это, вероятно, приведет к провалу.

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь.

Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей из-за СПИДа — новой и страшной болезни, о которой никто никогда не слышал. Первым моим умершим другом был Чак Байер. Чак — блестящий мыслитель, творец и лидер, — узнав о своем ВИЧ-положительном диагнозе, основал одну из первых национальных групп поддержки для людей со СПИДом. Даже теряя силы из-за постоянных госпитализаций и приступов пневмоцистной пневмонии, Чак продолжал делиться своим убеждением, что мы всегда можем выбирать, быть ли жертвами обстоятельств или проявлять волю в каждом моменте. Чак считал, что до тех пор, пока ты не умер, ты можешь жить полной жизнью.

Чак умер от СПИДа 32 года назад. Ему было 33 года. Его идеи, что можно найти смысл, влияние и радость даже перед лицом трудностей, сформировали мою жизнь и мою работу в качестве тренера по лидерству. Перенесемся в июнь 2020 года, и слова Чака звучат актуально, как никогда.

Хотя мы не были готовы к этой новой реальности COVID-19, давайте сделаем глубокий вдох и осмыслим ситуацию. Кризис не меняет нас, он только усиливает то, что уже существует.

Предприниматели и сотрудники столкнулись с одной из величайших проблем нашей жизни, и в процессе мы узнаем о себе много нового. То, чему мы научимся прямо сейчас, будет определять, как мы проживем оставшуюся жизнь. Вот некоторые выводы, к которым пришла я сама и которые услышала от своих клиентов — предпринимателей и генеральных директоров.

Трудности делают нас сильнее

Каждый бизнес-лидер должен был принять фундаментальные решения во время пандемии. Тренер по пиковой производительности Тодд Херман недавно опросил 29 руководителей компаний стоимостью от $2 млн до $500 млн и обнаружил, что те, кто реагирует на COVID-19 стратегически, переосмысливают свои предложения продуктов и услуг, меняют модели доставки, развертывают новые технологии, укрепляют командную работу и коммуникацию.

Если мы боимся наихудшего сценария, нас парализует перед лицом неопределенности. Если мы считаем, что мы сами — творцы своего опыта, и что задача лидера — найти путь вперед, то возможность внести позитивные изменения во время кризиса нас воодушевляет.

Я ясно вижу эту корреляцию среди своих клиентов, генеральных директоров. Те, кто всегда мог креативно решать проблемы, принимают решения и действуют. Их команды заряжены энергией и тоже действуют. Те же, кто не склонен к риску, упускают возможности, так как сомневаются в своих решениях.

Помните, что вы тот же энергичный, страстный, инновационный предприниматель, которым всегда были. Изменилась парадигма, в которой вы действуете. Изменились обстоятельства, но не вы сами.

Мы видим свою подлинную сущность

В деловом мире всегда существовали негласные барьеры между личной и профессиональной жизнью. Теперь это изменилось, вероятно, навсегда.

И это не просто стирание границ между личным и профессиональным — благодаря Zoom мы можем свободно увидеть дома и семьи наших коллег и сотрудников, и это делает их личную жизнь настолько реальной, что мы не можем ее игнорировать. Мы знаем, кто живет один. Мы можем видеть, насколько человек изолирован. Мы знаем, у кого работающая супруга и двое детей дома и без няни. Мы знаем, кто не спал всю ночь из-за заболевшего кота. То, что мы сейчас видим, нельзя не заметить. Личная сторона нашей жизни должна быть признана и учтена.

Этот личный элемент меняет то, как мы говорим и взаимодействуем. Быть чутким, заинтересованным в человеке, искренним и сговорчивым — это новая норма для взаимодействия не только с сотрудниками, но и с клиентами, и деловыми партнерами. Мы интересуемся друг у друга, как дела и как семья, прежде чем приступить к работе. Эта новая межличностная динамика обладает беспрецедентным потенциалом для углубления существующих профессиональных отношений и развития новых более значимыми способами. Теперь нам позволено по-настоящему заботиться о наших коллегах по бизнесу. Что мы будем с этим делать, когда кризис закончится?

В 90-х годах я работала исполнительным директором организации по борьбе с ВИЧ/СПИД в штате Нью-Йорк и прокладывала себе путь через экосистему, которая была объединена кризисом. Профессиональные связи, которые я установила в то время, были углублены за счет нашей непривычной общей реальности. Мы встречались на телефонной конференции после неожиданной встречи друг с другом на поминальной службе. Мы работали над общими инициативами в коридоре ВИЧ-отделения в Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Я не говорю, что между тем временем и сегодняшним существует прямая связь, но есть аналогичная возможность углубить наше чувство взаимосвязи и общей цели.

Ситуация с COVID-19 напоминает нам, что бизнес — это люди, и что значимые отношения создают культуру и открывают возможности для роста, инноваций и воздействия.

Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома

Будь то небольшая квартира или просторный дом, живем ли мы в одиночестве, с соседями по комнате или с семьей, мы переживаем это по-новому. Мы в мельчайших подробностях узнаем, что нам нравится, а что не нравится в нашей жизненной ситуации, и вносим мелкие коррективы, чтобы сделать дом лучшим местом для каждого.

Сила повторяющихся мелких изменений — это одно из умений, которые мы сможем использовать для управления бизнесом. В микрокосме наших домов мы пробуем новые правила и процессы работы по дому, приготовления пищи, выбора фильмов и использования доступного пространства. Мы экспериментируем с различными графиками, технологиями и процедурами, чтобы организовать день и максимально использовать свое время. Некоторые конфигурации работают хорошо, и мы сохраняем их. Некоторые — нет, поэтому мы пробуем что-то другое. Мы экспериментируем: консенсус против авторитарных решений, ротация рабочих мест против назначений на основе сильных сторон.

Компании, даже крупные, слишком часто работают на массовом уровне. По-прежнему считаются нормой инициативы о больших переменах, а они редко бывают успешными. Лучше работает объединение сотрудников в микросистемы — наподобие семьи, — где они могут свободно определять свои процессы и ритмы и приходить к наилучшему решению.

Нам еще многое предстоит узнать об управлении изменениями, пока мы сидим по домам и наблюдаем за собой в этом новом контексте.

Делать то, что говорят — это новый опыт для владельцев бизнеса, генеральных директоров и основателей. Это история работы для большинства остальных.