Месяц: Март 2020

Высокий потенциал сотрудника похож на «золотой билет» Вилли Вонки — перед счастливым обладателем открываются самые заветные карьерные двери. Однако эксперт в области менеджмента Маркус Бакингем и старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems Эшли Гуделл, опираясь на большой опыт в сфере работы персонала, пришли к выводу, что это понятие, похоже, и впрямь из сказки. Оно такое же неизмеримое и неосязаемое и, кроме того, крайне вредное. В книге «Это так не работает!» Бакингем и Гуделл объясняют, почему определять потенциал отдельных людей и команды — большая ошибка.

Джо — предприниматель в душе. На заре интернета он основал справочную компанию, объединив каталоги с технологиями отображения, и сумел получить финансирование от венчурной фирмы. Пришли инвесторы и, как это принято в таких фирмах, стали оценивать потенциал топ-менеджеров компании с точки зрения обеспечения дальнейшего развития. К несчастью для Джо, они решили, что он не слишком подходит для этой роли. Он никогда не проявлял лидерских качеств в школе или колледже, не был президентом класса или капитаном команды по лакроссу, и теперь, рассмотрев его работу и стиль, инвесторы заключили, что у Джо недостаточно потенциала для формирования видения будущего и построения правильной команды. Они понизили его до должности ведущего программиста и пригласили профессионального топ-менеджера для управления компанией.

Но в этой новой роли Джо тоже не блистал. У него были кое-какие навыки программирования, но совершенно неупорядоченные, так что он мог производить лишь массу запутанных кодов, которые другим, более опытным разработчикам приходилось раскладывать на части и распутывать. Все соглашались, что, хотя у Джо есть драйв, он никогда не сможет стать одним из ведущих инженеров-программистов компании. У него просто было недостаточно потенциала.

Опыт Джо интересен для нас, потому что эта глава посвящена как раз будущему. А именно — вашему будущему, и будущему всех членов вашей команды, и всем Джо, которые (в маленьких и больших командах) оказываются непонятыми своим руководством, которые заклеймены, обижены и в итоге потеряны для нас и для мира.

Представьте на секунду всех людей в вашей команде. Вспомните их лица и имена. Подумайте, над чем каждый из них сейчас работает, насколько им нравится их работа, что именно им удается, что вызывает у них трудности, на что они надеются в будущем. А теперь, если можете, ответьте на вопрос: у кого из них самый большой потенциал?

Рано или поздно в вашей карьере лидера команды вам зададут этот вопрос и предложат отразить ваш ответ на оси потенциала в диаграмме с девятью квадратами. И, начав раздумывать над этим вопросом, вы очень быстро столкнетесь с определенными проблемами. Возможно, вам совершенно ясно, что Джек сегодня прекрасно выполняет свою работу, но вы не уверены, означает ли это, что у него есть потенциал. И вы можете быть точно также уверены, что и Джилл работает хорошо, однако при этом понимаете, как сильно ее работа отличается от работы Джека. Если потенциал есть у одного из них, есть ли он у другого? Если, как предполагается, потенциал — это некая универсальная черта, то как вам измерить его у двух разных людей, выполняющих разную работу?

Вы можете начать задаваться вопросом: равна ли сегодняшняя эффективность будущему потенциалу, или просто может указывать на него, или — о ужас! — вообще никак с ним не связана? Возможно, вы подумаете, что Джилл может обладать скрытым где-то внутри потенциалом для какой-то другой роли. Однако вы не станете долго размышлять об этом, потому что, если она проявила недостаток потенциала на одном месте работы, потом на другом, вам будет сложно убедить себя, что у нее есть потенциал хоть в чем-то.

Все это может быть для вас достаточно неприятно, не в последнюю очередь потому, что вы прекрасно понимаете, что ваша сегодняшняя оценка потенциала Джилл, весьма вероятно, приклеится к ней надолго. Если вы оцените ее высоко, то другие лидеры команд примут это к сведению, и репутация сотрудника с «высоким потенциалом», или «перспективного», будет следовать за ней везде. Эти другие лидеры станут проявлять к Джилл повышенное внимание, предоставлять ей более широкие возможности, отправлять на тренинги, вкладывать в нее, и, даже если ее эффективность упадет, все сомнения с большей вероятностью будут решаться в ее пользу. Если же вы дадите ее потенциалу низкую оценку, ей будет очень трудно избавиться от ярлыка «малоперспективного» сотрудника, как бы она ни старалась.

Ваш рейтинг ее потенциала, или, точнее говоря, ваши догадки о том, сколько ценности она способна принести компании в будущем, будут буквально создавать для нее это будущее.

Конечно, вы не можете обвинять свою компанию в том, что она ставит вас в такое неудобное положение. Требование оценки «потенциала» всех сотрудников — продукт неких благих намерений и настоятельной необходимости. Ваша компания — это машина максимизации; она стремится наилучшим образом использовать свои конечные ресурсы, поэтому сильно заинтересована в том, чтобы точно определить, в кого следует инвестировать и что именно.

Проблема заключается в способе, которым ваша компания пытается осуществить свои благие намерения. Почему, к примеру, она считает, что получить большую выгоду можно только от определенных людей? Ведь клише «наш главный актив — это наши люди» относится ко всем сотрудникам компании. Как мы уже видели, мозг любого человека и в зрелом возрасте сохраняет способность учиться и развиваться. Конечно, у каждого мозг развивается по-своему и со своей скоростью, но это значит лишь то, что люди обучаются по-разному, а не то, что кто-то из них обучается, а кто-то — нет. Следовательно, лучший курс действия для любой успешной машины максимизации — выяснить, в чем и как лучше всего способен развиваться мозг каждого человека, а не выбирать для развития лишь отдельных индивидуумов, оставляя прочих в стороне.

Но, увы, большинство компаний на каком-то этапе перестали уважать это естественное многообразие, почему-то посчитав, что чрезмерная индивидуализация подходов себя не оправдывает, и вместо этого изобрели некое абстрактное качество, называемое «потенциал», начали оценивать людей по нему и вкладывать ресурсы преимущественно в тех, у кого его много, игнорируя остальных. Заблуждение о том, что у людей есть потенциал, — это порождение стремления организаций к контролю и их нетерпимости к индивидуальным различиям.

Если подумать, сама идея такого качества, как «потенциал», достаточно нелепа. Оглянитесь вокруг, и вы увидите сотни различных определений, но нет смысла ходить далеко, достаточно познакомиться с тем, что дает Harvard Business Review:

Люди с высоким потенциалом устойчиво и значительно превосходят по эффективности своих коллег в различных обстоятельствах и условиях работы. При этом они демонстрируют типы поведения, как нельзя лучше отражающие культуру и ценности своих компаний. Кроме того, они проявляют отличную способность к развитию и достигают карьерного успеха быстрее и эффективнее, чем остальные работники.

В таком изложении это кажется исключительно ценным качеством. Кто не хотел бы работать с людьми, которые «превосходят по эффективности своих коллег», причем не только на своей настоящей должности, но и «в различных обстоятельствах»; которые не просто превосходно работают, но и «отражают культуру и ценности своих компаний» и которые при всем этом еще и демонстрируют «отличную способность к развитию»? Все бы хотели, конечно: такие высокоэффективные, воплощающие культуру люди, с лихвой одаренные желанием и возможностями учиться и настроем на успех,— сотрудники мечты для любого лидера команды.

И тем не менее это определение почти сразу же начинает казаться вам каким-то набором слов. Во-первых, возникает ощущение, что, пусть вы и не отказались бы иметь подобного человека в вашей команде, вы не узнаёте в этом описании себя. Когда вы думаете о лучшем, что есть в вас, вы представляете конкретную деятельность, которая вам нравится, или навыки, которыми вы владеете в совершенстве,— в то время как данное определение кажется каким-то слишком расплывчатым, далеким от реальной работы. И, кроме того, оно предполагает, что вы можете блистать везде, практически во всем, «в различных обстоятельствах и условиях работы». Дело даже не столько в том, что это маловероятно. Главное — кто из нас на самом деле мечтает о подобном «на все руки мастерстве»? Если бы мы действительно обладали таким качеством, то лишились бы своей индивидуальности и уникальности и были бы просто пустыми сосудами для обучения, чистыми досками, ждущими, чтобы обстоятельства и условия определили нас,— готовыми учиться, но абсолютно безликими. Как печально.

Помимо тревожащей пустоты этого определения, наиболее вредная идея, которую оно несет, заключается в том, что это самое качество, называемое «потенциал», вроде бы должно являться врожденным и постоянным и человек, им обладающий, несет его с собой из одной ситуации в другую — неважно, в какие «обстоятельства или условия» он попадает, с ним всегда будет волшебная сила, позволяющая ему учиться быстрее, развиваться активнее и достигать большего. Это корпоративный эквивалент «золотого билета» Вилли Вонки: вы носите его с собой везде, и он дает вам власть и привилегии, недоступные всем прочим.

В последние 100 лет люди много думали и спорили о том, есть ли такая вещь, как общий интеллект — тот самый ускользающий «фактор g», и обнаружили, что, если он и существует, невозможно его найти. Да, мы можем составить тест, который будет надежно измерять то, что называют IQ, но на самом деле мы не слишком хорошо понимаем, что такое этот самый IQ, ведь оказывается, что сам по себе он не способен быть прогностическим фактором образовательных успехов, карьерных достижений, здоровья или счастья. Это просто количество баллов, набранных в тесте. Вероятно, самое большее, что можно выяснить посредством этого теста, что если ваша оценка слишком низка, то, вероятно, у вас имеются какие-то когнитивные нарушения и, следовательно, проблемы с обучением. Поэтому он служит прогнозом проблем, но не прогнозом или гарантией успеха.

И точно так же не существует доказательств существования некоего общего потенциала. Наоборот, все свидетельствует о противоположном. Мы знаем, что мозг человека развивается путем добавления новых синапсов, что у каждого человека уникальная карта этих синапсов и, следовательно, мозг каждого развивается уникальным образом. Таким образом, получается, что: а) способность к обучению присутствует у каждого из нас; б) она проявляется у каждого по-разному и в) хотя все мы можем в какой-то мере совершенствоваться во всем, никто из нас не способен так перестроить свой мозг, чтобы достигать во всем совершенства.

Итак, нет такого явления, как наличие потенциала. Или, лучше сказать, оно есть, но это ничего не значит. Или, еще точнее, это не значит ничего, помимо того, что вы — человек. И, конечно же, если иметь потенциал — это просто быть человеком, то мы не можем оценивать уровень этого качества у вас. Мы не способны разделить всех сотрудников компании на тех, кто обладает высоким и низким потенциалом, точно так же, как не способны оценить вас по степени человечности и отдавать больше тем, кто является человеком в наибольшей степени, и меньше — тем, кто является им в наименьшей.

Подобного рода дискриминация очень вредит компаниям. Бездумное и ненадежное разделение всех людей на перспективных и бесперспективных глубоко аморально. Оно клеймит большое число сотрудников как «неполноценных», причем не на основании оценки их сегодняшней работы, а на основании безнадежно ненадежного рейтинга того, чего не существует. Это же откровенно ужасно.

Кроме того, это совершенно непродуктивно. Машина максимизации должна по определению извлекать максимум из каждого входящего в нее человека, а не только из небольшой элитной группы. Идея о том, что не все люди обладают одинаковым потенциалом, приводит к тому, что мы упускаем необыкновенные возможности, скрытые в каждом члене команды, даже в тех, кто, на первый взгляд, мало что способен привнести в ее будущее.

Именно это произошло с работодателями Джо. У них существовало устоявшееся представление о том, каким должен быть перспективный программист, и Джо никак ему не соответствовал. Они перестали изучать его, он стал раздражать их, они понизили его, отодвинули в сторону и были вполне счастливы, когда он решил, что интересная и захватывающая работа ждет его где угодно, только не здесь.

И сейчас они должны рвать на себе волосы, потому что имя Джо — вымышленное. На самом деле этого человека зовут Илон.

Пока новый коронавирус продолжает распространяться по всему миру, Центры по контролю и профилактике заболеваний рекомендовали «социальное дистанцирование» в качестве одного из способов борьбы с распространением болезни. В Соединенных Штатах это привело к отмене некоторых конференций, например, F8 Facebook, и профилактическим рейдам активистов в Costco. Такие компании, как Twitter и Square — у которых общий генеральный директор, Джек Дорси, — сделали следующий логичный шаг: попросили сотрудников работать из дома, когда это возможно. Другие компании могут последовать их примеру. Как человек, который работал удаленно почти десять лет, я хочу сказать: это нелегко. Но если вы установите определенные границы, это позволит вам оставаться в здравом уме.

Да, в работе из дома есть свои преимущества. Вы всегда можете принять доставку. Можете слушать любую музыку и так громко, как захотите. Вам не приходится выслушивать, как коллеги громко жуют, и ощущать их неприятные запахи. Но вы вынуждены сражаться со Сциллой и Харибдой изоляции и отвлекающих факторов. Потеря производительности — не такая насущная проблема во время коронавируса. Но проведите достаточно времени за работой в одиночку, и вы можете начать терять чувство собственного я.

Итак! Если работодатель попросил вас остаться дома, вот несколько советов, как не расклеиться. Примечание: это не руководство по ответственной подготовке, мытью рук или поддержанию порядка, хотя и это обязательно нужно делать. Это в основном напоминание о том, как провести четкие границы между работой и остальной частью вашей жизни. Эта статья опирается на мой собственный опыт, так что, надеюсь, само собой разумеется, что ваш опыт может отличаться.

Важно признать, что работа на дому в первую очередь — это роскошь, тут и обсуждать нечего. У огромного количества людей такой возможности нет, и это особенно беспокоит в ситуации нестабильной медицинской помощи и быстро распространяющихся заболеваний.

Надеюсь, что следование этим советам настроит вас на успех, независимо от того, почему вы работаете удаленно и на какой срок.

Одевайтесь

Не хочу сразу переходить к слишком личному, но надевайте хоть что-нибудь. Знаю, заманчиво встать с кровати и усесться за ноутбук в пижаме. Или, может быть, даже не вставать с постели? Это ловушка. Если вы одеты для сна, вам будет гораздо сложнее пустить мозг галопом. (В этой метафоре мозг — лошадь, смиритесь.) Однако если вы не встанете, не примете душ, не почистите зубы и не оденетесь — то есть проигнорируете всю утреннюю рутину, которой вы следуете, когда на самом деле уходите в офис, — вы нарушите основное правило работы из дома: установить границы. А это куда важнее.

Если вы не готовы, день никогда не начнется. Вы не работаете из дома, вы просто сидите дома, изредка отмечаясь на работе. Это хорошо и здорово до поры до времени! Вы же не тунеядец. Но если вы перешли на удаленку надолго, то нужно относиться к этому, как к любому дню в офисе, за исключением собственно офисной части. Кроме того, хорошо быть наготове, если кто-то внезапно решит устроить видеоконференцию в Zoom.

Организуйте выделенное рабочее пространство

Не работайте на кровати. Не работайте на диване. Не работайте в кресле. На самом деле давайте скажем прямо: не работайте нигде, где вы можете развалиться. Если это единственные доступные вам варианты, то не страшно! Просто попробуйте найти ближайший журнальный столик, который можно использовать в качестве письменного стола, ну или хоть что-нибудь, куда можно поставить ноутбук, чтобы не держать его на коленях большую часть дня. Да, это помогает сосредоточиться, но вообще коленки просто перегреваются.

Где обустроиться, на самом деле полностью зависит от вас. Может быть, у вас есть выделенное офисное пространство с рабочим столом и приятным видом. Звучит хорошо. Если нет, то тоже неплохо. Я обычно работаю на ноутбуке за кухонной стойкой. Суть в том, чтобы четко определить часть дома, где вы работаете. Это повышает шансы на то, что вы действительно выполните поставленные задачи, будучи там. Помните: работая из дома, вы всегда дома — но также вы всегда на работе. Любой ценой вы должны избежать превращения дома или квартиры в аморфное пространство, где вы всегда как бы на работе, а как бы — нет. Это не дело.

Независимо от того, где вы обосновали рабочее место, содержите его в чистоте или хотя бы в таком же порядке, как в офисе.

Выходите на улицу

Каждые несколько дней я провожу хотя бы несколько часов в кафе. Это смена обстановки, хороший повод, чтобы подышать свежим воздухом, и хоть немного напрямую пообщаться с людьми, что недоступно в разговорах Slack и Zoom. Если из-за коронавируса это не представляется возможным, то хотя бы прогуливайтесь вокруг дома пару раз в день. Да, дома нет кулера с водой, стола со снэками, не нужно ходить на собрания, поэтому легко оставаться взаперти целый день. Не делайте этого! Сидеть на одном месте ужасно вредно для здоровья, не говоря о том, как угнетающе действует на психику, если вы целый день смотрите на одну и ту же стену или окно.

Небольшое уточнение: домашнее животное помогает. Если у вас есть собака, вам придется выходить на улицу, чтобы ее выгуливать. Если у вас есть кошка, рыбка или хорек, вы можете говорить вслух, не чувствуя себя сумасшедшими. А если вы испытываете стресс, обычно помогает почесать животик. Неважно, кто кому.

Правильная организация

Моя коллега Эдриенн Со также работает дома. Она написала отличное руководство по видеоконференциям, столах для работы стоя и многому другому. Такие мелочи, как правильное освещение Zoom и то, на какую ногу переместить вес тела, могут существенно повлиять на то, как люди вас воспринимают, и предотвратить атрофию.

Немного Slack

С одной стороны, несколько лет удаленной работы, наверное, сделали меня немного параноиком. С другой стороны, все коллеги судачат о вас за вашей спиной. Шучу! (Почти все.) По правде говоря, более серьезная проблема удаленной работы заключается в том, что они вообще могут забыть о вашем существовании. Вы неизбежно пропускаете спонтанные встречи и неформальные беседы, которые превращают маленькие идеи в большие проекты. Что, в принципе, нормально — вы наверстаете упущенное, особенно в условиях, когда большинство людей работают из дома.

Я думаю, что лучшее решение, как для трудовой жизни, так и для душевного равновесия, — использовать Slack не только функционально. Поддерживайте общение с людьми, даже если у вас нет на то причин, связанных с работой. Отправляйте им тупые твиты. Не бойтесь курсива и восклицательных знаков. Это не заменит полуденный кофе или пиво после работы, но напомнит людям, что вы не просто растворились в пустоте. Но когда разговор действительно сосредоточен на работе, умейте вовремя переключиться со Slack на телефон. Вы удивитесь, сколько смысла теряется, когда вы печатаете.

Никакого телевизора

Увы. Если вы не работаете в офисе, где постоянно включен CNN, CNBC или что-то еще, то никакого телевизора. Вы не настолько хорошо работаете с этим фоновым шумом, как вам кажется. И вы точно не остановитесь на маленьком перерыве, чтобы посмотреть «Лучше звоните Солу». Это относится к видеоиграм, книгам — на самом деле ко всему, кроме музыки. По сути, если вы не делаете чего-то в офисе, не делайте этого и дома, когда работаете. Границы!

Запаситесь перекусами

Смотрите, вы будете что-то жевать. Постоянно. Вот занятие! Зачем печатать, если можно уминать вкусняшки? Поход к буфету или коробке со снэками — идеальный способ прокрастинации. Лучшее, что я могу сделать, — посоветовать вам держать под рукой что-то полезное для здоровья. Хруст бэби-морковки помогает снять стресс, так что даже если вы прикончите целый пакет за один присест, это будет не то же самое, что съесть упаковку чипсов или чего-то в этом духе.

Еще я бы рекомендовал готовить обед с запасом, чтобы хватало хотя бы на пару дней. Возможно, вы более креативны, чем я, но домашние бутерброды довольно быстро надоедают, а вариантов, где пообедать, рядом с домом может быть не так много, как рядом с офисом.

Отстраняйтесь

Лично мне при работе из дома больше всего не хватает поездок на работу (я понимаю, что вы можете счесть меня сумасшедшим). Да, пробки ужасны, метро переполнено, а погода непредсказуема. Но все же приятно, когда есть четкое разделение рабочего и нерабочего времени — и промежуток между ними, когда можно просто расслабиться. Этого промежутка не существует, когда вы работаете из дома. Все существует в одном континууме.

Я не придумал для этого хорошего решения. Возможно, этим рубежом можно считать выход из Slack или другого приложения, которое вы используете по работе. Меньше шансов, что вам что-то напишут, когда ваш кружок не светится зеленым. Или, может быть, надо записаться на занятия в спортзале или какой-то обучающий курс, на который вы будете уходить в определенное время каждый день, и пусть это станет вашей отсечкой? Все равно это в каком-то смысле попытка избавиться от собственной тени.