Месяц: Февраль 2020

Новое исследование школы бизнеса Стэнфордского университета посвящено тому, как люди оценивают креативность своих идей и как можно усовершенствовать этот навык. Полученные данные свидетельствуют о том, что на самых ранних этапах творческого процесса (когда только-только появляются грубые наметки) люди не слишком хорошо понимают, какие идеи наиболее перспективны, но обычно со второй попытки им это удается.

Черепаха и заяц

«Оценивать креативность сложно, — говорит автор исследования, доцент Стэнфордской школы бизнеса Джастин М. Берг, изучающий креативность и инновации. — Многие исследования показывают, что люди не очень хорошо с этим справляются, им мешает ряд предубеждений и проблем».

Берг провел пять экспериментов, в которых участники занимались творческими проектами — например, разработкой нового оборудования для фитнеса или способа не дать людям заснуть в автономных автомобилях. Им нужно было придумать три идеи и оценить их перспективность с творческой точки зрения. Затем участникам дали еще немного времени, чтобы проработать и завершить один из проектов.

После этого Берг попросил отдельную группу экспертов и потребителей оценить креативность идей участников.

Выяснилось, что в случае, когда у участников было мало времени для работы над идеями, эксперты и потребители оценивали их так же, как и они сами. Однако, когда у участников было больше времени, самыми креативными признавались те идеи, которые сами участники ставили на второе место. Берг объясняет, что, как в басне о черепахе и зайце, идея, занявшая второе место, вначале не имела преимуществ, но в конечном итоге оказывалась самой лучшей. По его словам, эта закономерность явно прослеживалась.

«Самые многообещающие первоначальные идеи неизменно ставились на второе место, — говорит Берг. — Люди не совсем безнадежны в определении лучшей идеи, и это не случайно, что означает, что они могут добиться большего».

Абстрагируйте

Независимых экспертов также попросили оценить, насколько абстрактной была каждая идея. Берг обнаружил, что идеи, изначально попадавшие на второе место с точки зрения креативности, были более абстрактными, чем идеи, занимавшие первое место. Он объясняет, что конкретная идея обязательно более продуманна, поэтому ее достоинства более очевидны. Абстрактные идеи, даже если они очень хорошие, трудно посчитать многообещающими.

«Люди ценят в своих первоначальных идеях конкретность слишком сильно, а абстрактность — слишком мало. Самые лучшие идеи, скорее всего, в своем первоначальном виде не будут казаться очень креативными — им не хватает содержательности, чтобы можно было увидеть их потенциальную оригинальность и полезность», — добавляет он.

«Абстрактность идей — это барьер, который мешает людям обнаружить их потенциал».

Затем участников попытались настроить на более абстрактное мышление — используя вопросы типа «Почему это хорошая идея?», а не «Насколько хороша эта идея?» — и попросили еще раз оценить креативность своих идей. На этом этапе участники смогли лучше определить наиболее перспективную идею.

Берг говорит, что в исследовании есть очевидные недостатки. Для начала, результат может быть иным, если попросить участников поработать с большим количеством идей.

«Когда у вас много первоначальных идей, самая многообещающая из них может не оказаться на втором месте рейтинга, — говорит он. — Она может быть где-то в верхней половине — ниже первой строчки, но выше идей, которые вы считаете худшими».

«Вероятно, мы все убиваем много замечательных идей на ранних этапах творческого процесса, даже не зная об этом».

При разработке новых идей Берг рекомендует выбирать более конкретные, если вы ограничены во времени (так как они достигнут своего потенциала быстрее всего). Однако, если время — не проблема, попробуйте сосредоточиться на вопросе о том, почему (а не насколько) идея хороша, чтобы переключиться на более абстрактное мышление, а затем выберите самый перспективный замысел. Если время и ресурсы позволяют, проработайте детально две идеи, а не одну. Выберите самый надежный и самый рискованный варианты, но сначала возьмитесь за рискованный, чтобы не подпасть под влияние более верной ставки.

Наконец, при работе с более абстрактными идеями не делитесь ими ни с кем, пока не сделаете их более конкретными.

«Вы можете распознать потенциал идеи, прежде чем другие ее увидят. Если вам нужно заручиться поддержкой, лучше поделиться позже, чем слишком рано».

Питер Друкер, мерило всего в менеджменте, не особо задумывался о харизме лидера. В книге 1992 года «Менеджмент будущего» он описывает, как его попросили провести семинар на тему «Как обрести харизму» в крупном банке, и, читая это, кажется, слышишь, как он скрипит зубами.

«История не знает более харизматических лидеров, чем триада XX века, в которую входят Сталин, Гитлер и Мао. Эти так называемые лидеры причинили человечеству столько зла и страданий, сколько никто другой, — возмущается Друкер. — Но эффективное лидерство не зависит от харизмы. Дуайт Эйзенхауэр, [бывший госсекретарь] Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были исключительно эффективными лидерами, но харизмы у них не больше, чем у дохлой макрели».

Антипатия Друкера к харизме понятна. Будучи австрийцем, работавшим в Германии, он стал свидетелем восхождения Адольфа Гитлера и был вынужден бежать в Лондон через несколько месяцев после того, как в январе 1933 года Гитлер стал канцлером. Но Друкер, похоже, путает эффект харизмы с целями ее применения.

А если поразмыслить, кажется, что харизма все-таки способствует эффективности лидерства. «Метаанализ данных, охватывающих почти четверть века, показал, что харизматичные лидеры не только обладают способностью вдохновлять свои команды на все более высокие уровни производительности, но и формируют более глубокие уровни приверженности в душе», — пишут Стивен Мартин и Джозеф Маркс в книге «Посланники: к кому мы прислушиваемся, к кому нет и почему».

Звучит многообещающе. Но что, если лидер действительно обладает харизмой не больше, чем дохлая макрель? Можно ли ее культивировать?

Для начала нужно определить, что такое харизма, — а это не так просто. Мартин и Маркс признают, что ей сложно дать определение, но приводят пару характеристик, которыми обладают лидеры, считающиеся харизматичными.

Во-первых, это способность сформулировать коллективное сознание и видение, поддерживающее чувство общности у последователей. Второе качество называется динамизм. Американская психологическая ассоциация определяет динамизм как личностную черту, «отмеченную жизнерадостностью, отзывчивостью, спонтанностью и общительностью, но по уровню ниже экстраверсии или одержимости». Я не ассоциирую динамизм с Гитлером, Сталиным или Мао, но Мартин и Маркс считают, что это такие проявления поведения, как экспрессивность, энергия и энтузиазм, которые заставляют последователей прислушиваться к словам лидера и действовать в соответствии с ними.

Если это так, то харизма — слово происходит от греческого charis, означающего божественную благодать или обаяние, — не магический дар, предоставленный только избранным. Скорее это результат умения лидера общаться определенным образом.

К такому выводу пришли Джон Антонакис, Марика Фенли и Сью Лихти из Университета Лозанны в исследовани, целью которого было понять, можно ли научить руководителей среднего звена быть более харизматичными. Авторы определили набор «харизматических приемов для лидера». Затем они обучили им случайную группу менеджеров. Результат: через три месяца после тренинга мнение коллег о лидерских качествах руководителей улучшилось.

Авторы исследования определили вербальные и невербальные приемы для руководителей. Вот что делают лидеры:

• Они используют метафоры, чтобы упростить свои тезисы, вызвать эмоции и символические ассоциации.
• Они рассказывают истории и анекдоты, которые делают их слова более понятными и запоминающимися, а также позволяют сотрудникам идентифицировать себя с главными героями.
• Они озвучивают моральные убеждения и общие чувства, чтобы продемонстрировать единство со своими последователями.
• Они устанавливают высокие ожидания для себя и транслируют другим уверенность в том, что оправдают эти ожидания.
• Они используют ораторские приемы, в том числе контрасты, чтобы сформулировать свои тезисы и сфокусировать внимание, списки, чтобы создать впечатление полноты, риторические вопросы, чтобы сформировать ожидания, и загадки, которые требуют ответа или решения.
• Они используют язык жестов, выражения лица и оживленный голос, чтобы передать эмоциональное состояние, продемонстрировать страсть и получить поддержку.

К счастью, научиться использовать эти приемы несложно. Исследователи разработали пятичасовой семинар, где преподается харизматическое лидерство и его важность. Они рассказали о перечисленных выше приемах и проиллюстрировали их кадрами из фильмов, например, «Общество мертвых поэтов». Затем они дали менеджерам возможность продемонстрировать эти приемы в своей речи и дали им обратную связь. В конце сеанса каждый руководитель получил результаты всесторонней оценки, проведенной до начала обучения, и копии нескольких особенно эффективных речей, включая знаменитое выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». После этого менеджеры разработали краткий план личного развития и отрабатывали использование приемов несколько раз в неделю.

Если вы хотите укрепить свою харизму, то вам нужно составить собственную программу развития. Если только вам, как и мне, не покажется слишком болезненной мысль о том, чтобы пересмотреть «Общество мертвых поэтов».