Идея равного отношения к подчиненным кажется оправданной, но лишь на первый взгляд. Основатель нескольких успешных компаний Кевин Круз пришел к выводу, что разные категории работников заслуживают разного отношения. В одной из глав книги «Сильные лидеры нарушают правила» он объясняет, почему фаворитизм — это справедливо.
Я руководил коллективом из 250 человек, и один из моих непосредственных подчиненных, Шон, рассказал о неприятном разговоре, который произошел у него с одной из сотрудниц.
— У нее был целый список претензий, но главной из них было то, что у меня есть любимчики, — начал он.
— И что же ты ей сказал? — спросил я, надеясь, что Шон дал достойный отпор.
— Сказал, что она права — у меня действительно есть любимчики, — усмехнулся он.
— Что-что?
До этого момента у меня был несколько упрощенный взгляд на справедливость. Менеджеры не должны относиться к своим людям предвзято или оказывать кому-то выраженное предпочтение. Я действительно считал, что иметь любимчиков неэтично.
Шон начал объяснять мне особенности своего стиля руководства. Можно считать, преподал боссу практический урок.
— Я сказал ей, что да, у меня действительно есть любимчики. И я уделяю больше времени моим передовикам, чем моим отстающим. Я предоставляю больше возможностей тем, кто демонстрирует свой потенциал. Я даже иначе отношусь к ошибкам тех, кто совершает их редко, чем к ошибкам тех, кто совершает их то и дело.
Мысль показалась мне любопытной, но я все еще беспокоился по поводу его недовольной сотрудницы.
— И как она на это отреагировала? — спросил я.
— Сказала: «Понятно, тогда скажи, что мне нужно сделать, чтобы перейти в разряд твоих любимчиков».
Фаворитизм и кумовство — разные вещи
Многие менеджеры считают так же, как считал я до тех пор, пока меня не просветил Шон. Не особенно задумываясь над этим, люди вполне буквально воспринимают идею о том, что быть справедливым — значит относиться ко всем совершенно одинаково. Это выглядит честным и даже нравственным.
Возможно также, что мы смешиваем фаворитизм с кумовством — особым отношением или должностями, которые люди получают не в связи со своими заслугами, а по дружбе или благодаря наличию особых связей. Фаворитизм не означает отмену правил игры или стандартов результативности и качества работы. Правила одни для всех, вот только последствия их применения могут быть различными.
Хотя все люди действительно созданы равными, к моменту, когда они становятся вашими сотрудниками, они уже сильно различаются между собой:
• способностями;
• опытом;
• отношением к делу;
• профессиональными навыками;
• стилем общения;
• отношением к учебе;
• карьерными целями;
• потребностями;
• степенью вовлеченности в общее дело.
Все люди разные, и поэтому относиться ко всем одинаково не значит относиться справедливо. На самом деле такое отношение может быть очень несправедливым.
Мне бы стоило осознать это гораздо раньше, еще на первых этапах моей карьеры. Это уберегло бы меня от кучи стрессов и долгих разговоров:
• «Нет, мы не можем купить для Сэма эргономическое кресло за тысячу долларов, даже несмотря на врачебное заключение о его больной спине. Потому что иначе придется купить кресла по тысяче долларов для всех».
• «Нет, мы не можем отпускать Аманду домой в четыре часа дня из-за ее проблем со скотопическим зрением. Потому что иначе придется отпускать в четыре часа всех».
• «Нет, мы не можем позволить двум младшим сотрудникам переехать в пустующие кабинеты с окнами. По регламенту в кабинетах размещаются только директора».
Позже я понял то, о чем вы прочтете ниже. Да, командная работа важна. Но иногда, когда в вашей команде появляются звезды — те, кто работает намного результативнее остальных, — они достойны того, чтобы к ним относились несколько иначе.
Твердой рукой, но гибко — свобода маневра лидера
В 1992 г. обозреватель газеты Chicago Tribune Сэм Смит опубликовал книгу «Правила Джордана» (Jordan’s Rules) — откровенный рассказ о баскетбольной команде Chicago Bulls образца сезона 1990/91 г. В принципе, название книги относилось к стратегиям, которые команды соперников применяли в отношении ведущего игрока Bulls — величайшего баскетболиста в истории Майкла Джордана. Но оно приобрело и второй смысл, поскольку и у тренеров, и у владельцев Bulls, и даже у судей на площадке было особое отношение к Джордану. И хотя в свое время книга Смита наделала немало шума, людей, имеющих хоть какой-то опыт работы в спорте, трудно удивить тем, что к звездам спорта относятся иначе, чем к остальным.
В книге «Вуден о лидерстве» великий баскетбольный тренер Джон Вуден описывает эволюцию своих взглядов на эту проблему. В начале тренерской карьеры он говорил своим игрокам, что будет относиться к ним одинаково, поскольку считает такой подход справедливым и беспристрастным. Далее он пишет:
Постепенно я начал понимать, что в этом нет ни справедливости, ни беспристрастности. На самом деле все обстоит наоборот. И тогда я стал оповещать своих подопечных о том, что отношение к членам команды будет неодинаковым — каждый будет получать ровно то, чего заслуживает. Такой подход может показаться избирательным или пристрастным, но это не так.
В своей книге Коуч К — Майк Кржижевски — выдвигает предположение о том, что многим руководителям нравится устанавливать правила, поскольку так проще. В этом случае им не приходится думать над тем, как повести себя в каждой ситуации. Исходя из своего опыта, он полагает, что самое лучшее, хотя и более трудное, — позволить себе сохранять гибкий подход. Он пишет:
Взять, к примеру, опоздания. Если вдруг на автобус или на общее собрание опаздывает такой опытный игрок, как Томми Амакер, в течение почти четырех лет не допускавший промахов, я подожду его пару минут. Он заслужил доверие, поскольку на протяжении длительного периода всегда появлялся вовремя… Однако в отношении молодого игрока, которому еще только предстоит заслужить доверие, я, скорее всего, не проявлю такую же гибкость.
Предпочитаемую им гибкость Коуч К называет «свобода маневра лидера». Следует отметить, что правила остаются одними и теми же для всех без исключения, меняется лишь наказание за их нарушение. Указать, что обязанность вовремя приходить на собрание касается не всех игроков, было бы несправедливостью. Но определять свое отношение к той или иной ситуации с учетом общего контекста — вполне справедливый подход.
Выберите в любимчики собственное время
Успешная предпринимательница Сай Уэйкман занимается исследованиями и консалтингом в области эмоциональных переживаний на работе. В своей книге «Лидерство, основанное на реальности» (Reality-Based Leadership) она рекомендует «работать с теми, кто готов работать». Имеются в виду лучшие сотрудники, которые каждый день приходят на работу воодушевленными, проявляют инициативу, предлагают решения и показывают самую высокую продуктивность. По оценке Уэйкман, к этой категории относятся примерно 20% работников, и задача руководителя — сохранять их (иными словами, удерживать), поскольку это самые перспективные люди организации.
Уэйкман пишет и о прямой противоположности этих сотрудников — других 20%, которые постоянно жалуются, противятся переменам и создают проблемы. Однако именно на них мы как руководители тратим больше всего времени. Оно уходит на конструктивную обратную связь, воспитательную работу и наставления для них. Мы тратим дополнительное время, выслушивая их жалобы, призывая их к порядку. По данным исследований Уэйкман, каждый проблемный сотрудник — это 80 часов дополнительного рабочего времени для менеджера ежегодно.
На самом деле я пришел к крайне жесткому отношению к тем, кого служба Gallup помещает в категорию «деятельно отделяющие себя от коллектива». По данным их исследования «Работа в Америке», в нее попадают 16% сотрудников — это люди, которые «на работе чувствуют себя несчастными и разрушают то, что создают наиболее вовлеченные сотрудники». Выступая на конференциях и корпоративных семинарах по всему миру, я часто слышу вопрос о том, как быть с этой группой работников. Обычный вопрос менеджера таков: «У моих сотрудников общий уровень вовлеченности достаточно высок, почти все члены коллектива работают с увлечением, но есть одна дама, с которой мне никак не удается найти общий язык. Как бы мне вовлечь в коллектив и ее?»
Народ всегда удивляется моему ответу: «Просто увольте ее». Можно сделать это по-доброму, с сочувствием, помочь ей найти новую работу, но надо сделать так, чтобы в вашем коллективе ее не было. Внесу ясность: я говорю не об огромных количествах «не вполне вовлеченных» середнячков, которые не слишком включаются в общее дело, но и не отделяют себя от коллектива. Я говорю о незначительном числе хронически недовольных людей. Это те, кто пишет в анкетах соцопросов о своем недовольстве работой, нежелании рекомендовать работу в этой компании знакомым и о часто возникающем желании перейти куда-то еще.
Неприятность в том, что следствие непропорционально больших трат времени на проблемных сотрудников — недостаточное внимание к другим членам коллектива. Это как раз то время, которое можно было бы посвятить индивидуальной работе с лучшими людьми с целью исключить их переманивание конкурентами. То, что можно было бы отдать работе с середнячками, из части которых можно воспитать звезд. Подумайте, на кого из членов вашей команды вы потратили больше всего времени на минувшей неделе? Уверены, что тратите силы на тех, кто этого достоин?
