Месяц: Август 2019

Люди — животные социальные, и поэтому мы одержимы мнением других о нас. В былые времена изгнание было смертным приговором, так что это был не иррациональный страх.

Тем не менее, переживания о том, что люди думают о вас, могут стать огромным препятствием в жизни. Неважно, что вы делаете, всегда найдется кто-то, кто это не одобрит. Это ощущение, что кто-то где-то оценивает вас, может убить мотивацию к работе над важными вещами.

Вот несколько стратегий, которые я использую, чтобы меньше об этом беспокоиться.

1. Люди не слишком-то думают о вас

Прежде всего нужно понять, что люди вообще о вас не думают. Все ваши застенчивые переживания преувеличены не потому, что окружающие чрезмерно пессимистичны, а потому, что они слишком нарциссичны.

Люди — включая вас — в основном думают о себе, и это означает, что их мысли о других поверхностны и редки.

Как только вы осознаете это, вы почувствуете своего рода освобождение. Если вы не можете убедить себя в том, что люди тайно не презирают вас, то хотя бы признайте, что большинство людей вообще мало о вас думает. Это означает, что ваши ошибки, социальные оплошности и ложные шаги редко оказываются на виду настолько, насколько вы думаете.

2. Главное — стараться не быть мудаком

Однажды я разговаривал с подругой, клиническим психологом, о нашей высокой потребности в достижениях. Она сказала, что ей зачастую хочется сделать что-то хорошо, потому что иначе люди посчитают ее некомпетентной, и она им не понравится. Это именно то чувство, с которым я боролся.

Ей потребовалось приложить усилия, чтобы понять, что большинству людей все равно, насколько вы хорошо что-то делаете. Людям нравятся другие люди, потому что с ними приятно и весело, а не из-за их достижений.

Быть милым — важно, а стараться быть милым — это важная часть того, чтобы быть таковым на самом деле. Даже если вы время от времени говорите что-то, чего вам не следовало говорить, ставите себя в неловкое положение, или случайно проявляете грубость или бесчувственность, это не играет такой уж большой роли, если вы в целом стараетесь быть хорошими.

Вывод? Когда люди думают о вас, обычно основное внимание уделяется тому, приятно ли находиться с вами рядом. Все остальное, что, как вы думаете, волнует других людей, будь то ваши достижения, эксцентричность, способности или самомнение, обычно не имеет значения.

3. Не обо всем нужно рассказывать

У меня проблема с аутентичностью. Бесчисленное количество инфлюенсеров в YouTube и Instagram создали впечатление, что если вы не делитесь каждым препятствием и каждой неудачей в своей жизни, то вы обманщик.

Но в конфиденциальности и секретности нет ничего плохого в принципе. Если вы не готовы поделиться с людьми чем-то, что хотите сделать, нет ничего плохого в том, чтобы держать это при себе.

Когда я начал вести блог, я действительно интересовался личностным развитием, но никому из моих друзей или семьи это не было интересно. Поэтому я и не рассказывал им о своем блоге. Я не публиковал ничего в социальных сетях, не рассказывал в прямом эфире о том, что делаю. Я держал это в себе.

В то время я чувствовал себя виноватым. Как будто я прятался или делал что-то неуместное, потому что беспокоился о том, что обо мне могут подумать другие люди. Теперь я думаю, что нет ничего плохого в том, чтобы держать вещи при себе. Не позволяйте людям навязывать вам мысль, что нужно делиться всем, иначе вы — лицемер. Зачастую люди, которые делятся «всем», и есть самые настоящие обманщики.

4. Больше переживайте о том, что думаете ВЫ

Переживания у вас в голове часто находится в состоянии равновесия. Это означает, что если вы станете больше переживать об одном, то меньше — о другом. А если одни волнения утихнут, на их месте появятся новые.

Лучший пример этого — любой, кто когда-либо переживал проблемы со здоровьем, со своим или со здоровьем близких. Внезапно проблемы, которые казались такими неотложными и вызывающими беспокойство, исчезают, когда эта новая, более серьезная проблема наполняет все ваше сознание.

Вы можете использовать это в своих интересах, придавая собственному мнению о своих проектах, решениях и целях значительно больший вес, чем мнению других. Чрезмерно суровая самокритика сама по себе может стать проблемой, но я скорее буду переживать, что мне не нравится моя собственная работа, чем суетиться, пытаясь угодить мнению всех воображаемых посторонних.

Спросите себя, что вы на самом деле думаете, и переживайте об этом ответе больше, чем о том, что думают другие люди.

5. Признайте тревогу и продолжайте жить

Вы не можете полностью контролировать свои переживания или зацикленность на том, что другие люди о вас думают. Вы можете понимать, что это совершенно иррационально, и все же это будет и дальше затуманивать ваши мысли.

Справиться с этим можно тем же способом, как и со всеми другими вещами, которые вы не можете полностью контролировать. Признайте, что вы переживаете об этом, но не убивайтесь из-за этого и продолжайте жить.

Когда я писал книгу, я неоднократно представлял, что о ней думают люди. Неудивительно, что часто это были самые резкие, самые критические голоса, которые я мог себе представить. Я говорил себе, что это иррационально, но этого было недостаточно. Навязчивые мысли продолжались, беззаботно игнорируя мое предложение остановиться.

Это было неудобно, но я принял это и в результате осознал, что нужно все равно продолжать работать над книгой. Может показаться, что это вас замедляет, но это все же гораздо лучше, чем пытаться аргументировать, почему в ваших переживаниях есть смысл, или, что еще хуже, заставлять себя чувствовать вину за тревогу.

Можно переживать о том, что другие люди подумают о вас, даже если вы знаете, что не стоит этого делать. Это нормально, потому что у вас нет и никогда не было полного контроля. Но если вы все еще чувствуете себя обеспокоенными, то не переживать по поводу этих переживаний — первый шаг к тому, чтобы волнения не поглотили вас целиком.

Почему построить бизнес уровня Netflix или Airbnb способны единицы предпринимателей? Во время стремительного роста компании приходится играть по определенным правилам, которые кажутся вредными советами, и нужно иметь смелость им следовать. О некоторых из них рассказывает Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn и партнер венчурной фирмы Greylock Partners. «Идеономика» публикует выдержки из его книги «Блиц-масштабирование».

Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Перефразируя Брюса Бэннера/Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок.

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения! Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками!

Десять слов на странице.

Именно столько замечает человек при первом беглом взгляде. Возможно, пять на рекламном щите.

Это означает, что из вашей заметки, вашего объявления, вашего анонса, вашего поста людям запомнятся десять слов.

Выделите их из тысячи, написанных вами. Какие десять, на ваш взгляд, нужно заметить человеку, чтобы он был достаточно заинтригован, остановился и прочитал остальное?

Если вы можете начать с десяти слов и писать, опираясь на них, то получите основу для эффективного сообщения.

Как сказал Джей Левинсон, лучший рекламный щит всех времен и народов гласил: «Бесплатный кофе, следующий поворот».

А что мы увидим, глядя на вашу работу?