Экс-руководителя отдела маркетинга и инноваций General Electric Бет Комсток не зря называют «проводником перемен». Она стояла у истоков превращения GE в цифровую компанию и смогла преодолеть сопротивление руководства, не понимавшего необходимости изменений. В автобиографической книге «Вообразить будущее» Бет рассказывает о миссии инноватора и дает советы тем, кому предстоит стать проводником перемен.
Когда я впервые услышала о Томасе Эдисоне (в начальной школе города Винчестера в штате Вирджиния), нам его представляли как типичного американского изобретателя. Но это описание никак не отражает широту его ума. Собственно, он и не изобретал лампочку — британские изобретатели заставили электричество давать свет за 45 лет до него.
Что он действительно изобрел, так это способ рассказывать об изобретении и поставить его на коммерческие рельсы (придуманная им угольная нить накаливания в разы увеличила долговечность и надежность лампочек). Иными словами, он сделал это изобретение реальным, воплотил его в жизнь.
В 1878 году, когда Эдисон уже готов был выйти на рынок со своим вариантом электрического освещения, он столкнулся с чудовищным препятствием: как выяснилось, люди до смерти боятся электричества. В мире, привыкшем к свечам и газовым фонарям, никто и думать не думал о каких-то там лампочках.
В отличие от многих, Эдисон понимал: самое трудное в инновациях — убедить людей принять новый способ делать что-то привычное, объединить их вокруг новой истории. Многие инноваторы считают своей задачей придумывать новые идеи: для этого нужны и творческие способности, и умение пренебрегать рамками. Но гораздо тяжелее — и порой это неподъемная тяжесть — вдохновить на принятие перемен тех, кому эти перемены, в общем-то, не сдались. А это большинство из нас.
Чтобы заручиться общественной поддержкой своего грандиозного проекта и убедить всех, что эта штука не кусается, Эдисон устроил «Парад электрических факелов», в котором приняли участие 400 мужчин с лампочками на головах. Эти лампочки соединялись с помощью спрятанных под рубашками проводов с паровым генератором, катившимся следом. Благодаря этому параду Эдисон продемонстрировал идею, способную объединить людей: идею безопасного и надежного электрического освещения, способного работать круглые сутки без перебоев. Он придумал, как подать эту идею, и она стала ярким, если не ярчайшим, примером разрыва шаблонов, а электрическая лампочка вскоре покорила мир.
Когда грянул финансовый кризис, у меня не шел из головы тот эдисоновский парад. Пришествие цифровой эпохи уже накладывало свой отпечаток на все вокруг — от способов общения до фильмов, которые мы смотрим, и книг, которые мы читаем. Это затрагивало всю цепочку создания продукта — от разработки и производства до продаж и обслуживания. Я была уверена, что со временем «цифра» повлияет и на многие другие составляющие бизнес-мира, причем совершенно новым, интересным образом.
Но штука в том, что мы до сих жить не можем без стандартов. Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу.
Но есть и хорошие новости: это когнитивное искажение преодолимо. Если мы постоянно сталкиваемся с иными взглядами и переживаем необычный опыт, это плодородная почва для сомнений: может быть, хватит носиться с привычными представлениями, может быть, стоит взглянуть на вещи иначе? Скажем, на коробочку из-под кнопок, которую можно превратить в импровизированный подсвечник. Такое многократное воздействие чего-то непривычного ведет и к другому важнейшему результату: оно порождает дискомфорт — точно такой же дискомфорт мы испытываем, когда «застреваем» в проблеме и наш мозг буксует.
Наш мозг склонен хвататься за ответы попроще, чтобы скорее решить проблему и снять дискомфорт. Организации ведут себя точно так же. Поначалу руководство вообще отрицает проблему. Затем признает — да, проблема есть, но это не наша проблема. Потом заявляет, что проблема есть и касается их организации, но ее можно решить проверенным и испытанным способом.
И задача проводника перемен, агитирующего за то или иное новшество, — поддерживать этот дискомфорт. Есть старая пословица: «Необходимость — мать изобретения». Может, и так. Но я на своем опыте убедилась, что прекрасно работает и раздражение (в самом что ни на есть биологическом смысле). И ваше, и ваших коллег. Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом. Раскрашивайте свою «карикатуру», прорисовывайте ее — пока она не начнет казаться людям логичной и осмысленной.
Вот какую схему применяю я сама.
1. Вызовите у людей воодушевление
Когда я еще только начинала продвигать у нас цифровые технологии, Джефф [Джеффри Иммельт — руководитель GE] постоянно твердил:
— Я понимаю, что это важно. Но нам-то от этого какая выгода? А мы старались поставить себя на место Джеффа и задавались вопросами: как должны выглядеть в GE все эти программы, цифровые технологии и прочее? Станки передают информацию? Ветротурбины чатятся? На что все это может быть похоже? Такой процесс, когда ты шаг за шагом продвигаешься к верному решению, помогает отшлифовать историю, сделать ее более достоверной, актуальной, значимой… и продаваемой. В конце концов у аудитории сложится свое представление о цифровом будущем, и это тоже обогатит вашу историю.
2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу
Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.
Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Soft ware» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.
3. Никаких экспериментов дома
Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.
Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.
4. Смотрите, у нас уже получается!
Услышав, что мы благодаря доходам, получаемым GE от уже существующих программных продуктов (главным образом в сфере промышленной автоматики), входим в первую двадцатку ведущих производителей софта в мире, многие сказали — «ого».
И после этого стали как-то меньше опасаться «цифры». Наши сотрудники даже начали хвастаться этим рейтингом (мы тогда занимали в нем 14-ю строчку). Это помогло поменять точку зрения внутри самой GE. Теперь можно было сосредоточиться на том, что требовалось для успешной конкуренции, — на масштабировании производства, согласованности действий и динамике роста.
5. Пугать не вредно
Одна из задач инноватора — пугать людей. Расскажите им, какие ужасы их ждут, если они не успеют вскочить на подножку уходящего поезда. Когда мы только-только запустили «Здоровое воображение», я решила с самого начала вселить в мою команду страх бездействия и повезла коллег в Лас-Вегас на традиционную Выставку потребительской электроники (я ее посещала каждый год, чтобы держать руку на пульсе рынка). Я провела важнейших участников команды в один из залов и ткнула пальцем перед собой:
— Что вы видите?
— Стенды, стенды и стенды медпромовских стартапов, — ответил Жан-Мишель [Жан-Мишель Коссери, в то время директор по маркетингу в GE Healthcare].
— А знаете, сколько тут было таких в прошлом году? — спросила я. И сама же ответила: — Четыре.
Не успела я договорить, как Жан-Мишель уже тащил коллег к ближайшему павильончику.
— Бог ты мой, это кардиомонитор, присобаченный к смартфону, — бормотал он. — Ну и ну, просто потрясающе…
6. Пусть вся компания боится остаться с носом
Как только ваша инициатива по внедрению перемен наберет ход — кричите о своих успехах на каждом углу. Кому приятно отставать от коллег?
Когда мы только-только открывали для себя цифровой мир, я постоянно рассылала электронные письма нашим руководителям служб продаж и маркетинга, рассказывая, что поезд уходит.
«Мы в GE начали шагать в ногу с цифровым миром, и это очень приятно видеть», — писала я в одном из таких посланий. Затем я усердно перечисляла наши достижения в этой сфере — от найденных новых потребительских ценностей до GE Genius, приложения для планшета: оно давало командам наших специалистов по продажам доступ к данным в реальном времени.
Доказательства, доказательства, доказательства… Эти мои рассылки создавали позитивную атмосферу. Мы обрушили на сотрудников такой поток данных и всевозможных историй, что у них возник, можно сказать, священный ужас — как бы не прозевать будущее.