Месяц: Июль 2019

Поздравляем! Вы впервые оказались на руководящей должности. Возможно, вы этого ожидали или, может быть, это произошло потому, что растущей компании, в которой вы работаете, внезапно понадобился управленец. В любом случае вы чувствуете, что карьера пошла вверх, и вас осыпают розы и долларовые банкноты.

Ровно до тех пор, пока вы не столкнетесь с реальностью и повышение не обернется паникой: как, черт возьми, управлять командой?

Джули Чжуо, вице-президенту по дизайну Facebook, было всего 25 лет, когда она стала рукводителем-новичком в быстрорастущем технологическом гиганте. Ее знания были ограничены: «Все, что я знала об управлении, можно было сказать двумя словами: совещания и повышение по службе», — говорит она.

Теперь, спустя годы — после бесчисленных раундов обратной связи, опустошающих (и полезных) собраний, состояния отупления при найме (и увольнении) сотрудников, — Чжуо рассказала о своем опыте в книге под названием «Становление менеджера».

Мы кратко изложили наиболее действенные идеи книги, в том числе о том, как выжать максимум из вашей команды и понять, насколько важны ваши отзывы. Читайте дальше, и пусть все ваши собрания будут полезным времяпрепровождением.

1. Если «все хорошо», значит, кто-то лжет

Если сотрудник говорит, что «все отлично», слишком много раз подряд, пришло время копнуть глубже. Это может означать, что на самом деле он слишком стеснительный или боится признаться, что не справляется. Вы не сможете помочь, если не разберетесь, поэтому завоевание доверия команды — ваш главный приоритет. Как менеджер вы должны обеспечить возможности для прозрачности, критики, сострадания и уязвимости. И когда кто-то говорит, что не все в порядке, это демонстрирует, что доверие между вами укрепляется. Конечно, ситуация может быть не очень хорошей, но отношения должны быть отличными, и это самое важное.

2. Подпитывайте сильные стороны

Амбициозные люди часто хотят знать, в чем они не справляются, чтобы исправить это. Указывать на недостатки не слишком полезно, так что нужно поупражняться отмечать то, для чего вы нанимали людей: их сильные стороны. Когда ваши сотрудники переходят к разделу «нужно улучшить», пропуская раздел «сильные стороны», скорректируйте это. Подчеркните конкретную пользу, которую они приносят. Хорошо бы выработать стратегию вокруг сильных и слабых сторон. Сотрудники должны понимать, что ценность, которую они приносят, — это то хорошее, что вы видите в них и в чем ожидаете роста. Менеджер более высокого уровня может делать это не только с отдельными сотрудниками, но и с целыми командами.

3. Определите сферы ответственности

Убедитесь, что все знают, кто за что отвечает. Когда обязанности не ясны, что-то обязательно останется без внимания. Отдельные члены команды, не уверенные, что напортачили, займут оборонительную позицию, и вслед за этим вы поймете, что под вашим руководством расцвела токсичная среда. Неважно, как успешно проходит мозговой штурм, каждое собрание должно заканчиваться четко определенными обязательствами по следующим шагам. Письмо с перечисленными задачами — тоже неплохая идея.

4. Откажитесь от «бутерброда комплиментов»

Быть милым — это здорово, но критический отзыв, спрятанный между двумя комплиментами, не так хорош, как вы думаете. «Поверхностные похвалы, сказанные, чтобы смягчить жесткую критику, кажутся неискренними», — говорит Чжуо. Лучший способ сделать выразить замечания — быть прямым и беспристрастным. Говорите твердо и отвечайте за критику. В конце концов, вы говорите это, потому что считаете, что человек может добиться большего. А это лучший комплимент из всех.

5. Удостоверьтесь, что вас правильно поняли

Чжуо выступает за создание постоянного цикла обратной связи и старается, чтобы он приносил желаемый результат. Для этого нужно быть уверенными, что ваше сообщение понято правильно. Люди чувствуют себя уязвимыми, сталкиваясь с критикой, и это может привести к самозащите и неправильному толкованию. Чжуо просит своих сотрудников объяснить, как они поняли услышанное, а затем всегда направляет разъяснение по электронной почте.

6. Диверсифицируйте команду, как портфель акций

Как менеджеру вам приходится существовать в нескольких временных реальностях. Ваша задача состоит в том, чтобы держать руку на пульсе краткосрочных задач, но при этом планировать на долгосрочную перспективу. Чжуо советует управлять командой, как портфелем акций: одна треть работает над проектами, которые занимают до нескольких недель, другая группа работает над среднесрочными проектами, а третья выполняет первые шаги по реализации идей, которые сработают только годы спустя.

7. Не тяните кота за хвост

Многие новые менеджеры считают, что им следует поддерживать конкретных членов команды для достижения успеха. Это не так. Ваша задача — помочь всей команде добиться отличных результатов. Если вы потратите значительную часть своей недели (от 30% до 50%) на поддержку людей, у которых что-то не получается, вы упустите более крупную проблему. «Если вы не верите, что кто-то может преуспеть в своей нынешней должности, самое лучшее, что вы можете сделать, — это быть честными и помочь человеку двигаться дальше, — говорит Чжуо. — Когда вы решите уволить кого-то, сделайте это прямо и с уважением. Не давайте возможности подвергать сомнению ваше решение и не оценивайте это как провал в своем отчете».

8. Если не понимаете цели собрания, отмените его

Помните те собрания, которых боялись вы и все вокруг? Теперь, когда вы — руководитель, они проходят по вашей инициативе. Вы должны быть уверены, что у собрания есть цель — будь то принятие решения, обмен информацией (не той, которую можно было бы отправить по электронной почте), предоставление обратной связи, генерация идей или укрепление отношений. Если вам понятна цель, вы сможете правильно подготовиться, убедиться, что приглашены нужные люди, и — если это нужно для построения отношений — заказать пиццу.

9. Делегируйте, чтобы показать доверие

Позволять людям решать большие проблемы — признак доверия. Менеджеры-новички жаждут контроля. Они хотят доказать, что справляются с новыми обязанностями. И часто становятся микроменеджерами, терроризируя подчиненных, поскольку пытаются предвидеть, разрешить и управлять каждой ситуацией. Не просто давайте своим сотрудникам пространство для маневра — доверяйте им. Ваша цель — делегировать до тех пор, пока вся работа не будет делаться без вашего участия. Вы должны подготовить длинную скамейку следующего поколения менеджеров, чтобы, когда вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице, кто-то был готов занять ваше место.

Каждый хоть раз жертвовал сном ради работы или увлечений. Но такие попытки воспринимаются как вред, ведь все мы слышали о необходимых 8 часах отдыха. У исследователей полифазного сна на этот счет другое мнение. Подробнее об этом рассказывает кандидат медицинских наук Михаил Полуэктов на страницах книги «Загадки сна. От бессонницы до летаргии», которую выпустит издательство «Альпина Паблишер».

Затраты времени на сон у человека очень велики — почти треть жизни мы проводим в этом состоянии. Неудивительно, что одним из важнейших стремлений человечества оказалась потребность уменьшить время сна, освободить его для других, более важных дел — работы или отдыха.

Как пример часто приводится личный опыт ученого и художника эпохи Возрождения Леонардо да Винчи. Леонардо признан «эталонным» гением, который преуспевал в любой выбранной сфере деятельности. Он нарисовал знаменитую Мону Лизу (Джоконду), виртуозно играл на лире, занимался анатомией человека и создал чертежи парашюта, орнитоптера, прожектора и т. д. Предполагают, что Леонардо успевал делать столь много благодаря тому, что имел особый режим сна и бодрствования — спал по 15 минут каждые 4 часа. Соответственно, на сон он отводил только 1,5 часа от общего времени суток, остальные же были свободными для творчества. Остается непонятным одно: кто на самом деле запустил эту «утку», прикрываясь именем гения. Один из исследователей сна, Клаудио Стампи, который решил пойти по пути оптимизации сна, приписываемому Леонардо да Винчи, ответил на вопрос о возможном отношении художника к такому режиму сна (его еще называют полифазным сном): «Я спрашивал нескольких исследователей об этом аспекте жизни Леонардо, все они сошлись во мнении, что документальные свидетельства (такого режима. — Прим. авт.) отсутствуют».

Тем не менее Клаудио Стампи решил проверить идею осуществимости полифазного сна. Для этого он попросил добровольца придерживаться указанного режима (1,5 часа сна в сутки) в течение продолжительного времени. Художник Франческо Джост провел в таком режиме 19 суток, адаптировался к нему, сохранив работоспособность, и по окончании эксперимента тут же записался на следующий, который длился 48 суток. Франческо спал по 3 часа в сутки (6 раз по 30 минут), и при этом его работоспособность сохранялась на достаточном уровне. Результаты экспериментов привели в недоумение самого ученого: в то время, когда они проводились (в 1990 г.), был уже накоплен достаточно большой материал о вреде ограничения сна (так называемой депривации сна) для профессиональной деятельности и здоровья. Клаудио Стампи сделал вывод о том, что «режим Леонардо» возможен для некоторых людей, генетически приспособленных к ограничению времени сна, хотя требуются дальнейшие исследования его приемлемости на многих испытуемых.

В другом исследовании, проводившемся в 1998 г., правда лишь в течение одних суток, применялась более мягкая методика, при которой испытуемым позволялось отдыхать (в том числе и спать) 4 раза по 4 часа, если захочется, а остальное время (8 часов) отводилось на работу. Подобный режим привел к тому, что среднее время сна у них составило 5 часов в сутки. Исследователи обнаружили, что при таком режиме дня у испытуемых во время бодрствования отсутствовали периоды «микросна» с непроизвольными засыпаниями, которые могли бы представлять опасность при выполнении сложной работы, например при вождении автотранспорта.

Вопрос возможности применения различных вариантов полифазного сна (сон 2–4 раза в сутки) для того, чтобы обеспечить восстановление основных функций организма, остается очень важным с практической точки зрения. В индустриально развитых странах 20% населения работает по сменному графику, подразумевающему, что часть работы приходится выполнять и во время, предназначенное для сна. При этом возникает дефицит сна и возрастает вероятность ошибок, которые могут иметь фатальное значение, если это случается, например, на атомной станции или за рулем автомобиля. В связи с этим продолжают проводиться исследования для поиска оптимальной стратегии «разделения» времени сна, при котором производительность труда и внимание нарушались бы в наименьшей степени. По результатам большинства таких исследований делается вывод, что применение полифазного сна не сопровождается существенным изменением производительности и не влечет за собой негативных последствий, если испытуемым удается получать 5 часов сна в сутки.

В другом исследовании, опубликованном в 2015 г., здоровые добровольцы в течение 14 дней жили по следующему графику: их «сутки» составляли 14 часов, при этом 4 часа уходило на сон, а 10 — на активную деятельность. Показатели сна испытуемых сравнивались с данными другой группы, которая имела один продолжительный период сна («как положено» — 7,6 часа). При этом показатели сна группы людей, спавших полифазным сном, были, с одной стороны, несколько хуже: они дольше засыпали, чаще просыпались. С другой стороны, их сон оказался более «концентрированным» — они имели меньше периодов бодрствования в то время, когда должны были спать, и в целом у них была обнаружена большая продолжительность глубокого сна.

Значительное ограничение сна в течение длительного периода случается достаточно часто, а в экстремальных условиях это практически неизбежно и позволяет выявить тот минимум сна, который природа еще может позволить человеку. Примером являются гонки яхт-одиночек через Атлантический океан. Эти мероприятия проводятся с 1960 г. и называются одиночными трансатлантическими гонками Observer (Observer Single-handed Trans-Atlantic Race, OSTAR), поскольку в самом начале их главным спонсором выступала газета Observer. Парусные сверхмарафоны стали традиционными и приурочиваются к Олимпийским играм. Одиночное трансатлантическое плавание является идеальной моделью для того, чтобы выявить, какова же нижняя граница допустимой продолжительности сна: каков тот минимум сна, который позволял бы человеку успешно справляться с тяжелой, требующей напряженного внимания работой, такой как управление парусной лодкой?

Во время одиночного плавания яхтсмен сталкивается с необходимостью в течение многих дней и недель отвечать на внезапно возникающие изменения обстановки — высоты волны, направления течения, ветра и пр. Для того чтобы своевременно отреагировать, ему требуется максимальное время находиться в состоянии бодрствования. В условиях нормальной видимости рулевой должен обозревать горизонт не менее одного раза в 15 минут, чтобы выявить опасную ситуацию.

Ученые просили яхтсменов, участвовавших в трех таких гонках, указывать в бортовом журнале время, когда они спали, а затем проанализировали эти данные. Оказалось, что представление о «неспящих» яхтсменах сильно преувеличено — по данным журналов, во время регаты их сон составлял в среднем по 6,3 часа. При этом средняя продолжительность эпизода сна яхтсменов составила 2 часа, т. е. наиболее частым режимом являлся полифазный сон с тремя засыпаниями. Однако те из них, кто преодолел маршрут с наилучшими показателями, спали в целом меньше (4,8 часа в сутки), а каждый период сна был короче — 1,3 часа. Таким образом, для наилучшего прохождения дистанции важным оказалось не только спать меньше, но и максимально использовать возможности полифазного сна, причем несмотря даже на высокую мотивацию к победе самым лучшим из спортсменов удалось сократить время сна в сутки только до значения около 5 часов.

Другая ситуация вырисовывается для гонок яхт на короткие дистанции. В 2012 г. были опубликованы результаты исследования сна яхтсменов, участвовавших в гонках одиночек «Фигаро». Эти гонки организованы на трех различных дистанциях, самая длинная из них проходится за двое с лишним суток. На этот раз сон участников можно было оценить не только по их субъективным отчетам, но и по объективному методу актиграфии — регистрации двигательной активности при помощи датчика в форме часов, постоянно носимого на запястье. Оказалось, что время сна у них сократилось очень сильно — от 22 минут в сутки для самой короткой дистанции до 172 минут (менее 3 часов) для самой длинной. При этом показатели выполнения тестов на внимание, сообразительность и скорость реакции на фоне значительного укорочения времени сна у яхтсменов также ухудшились. Получается, что человек может значительно сократить необходимое время сна при наличии сильной мотивации и на какое-то время этого будет хватать для обеспечения необходимой эффективности (в данном случае — чтобы поддерживать оптимальный парусный режим и курс лодки), несмотря на ухудшение психического состояния.

Еще до OSTAR двое норвежских рыбаков в 1896 г. на гребной лодке пересекли Атлантический океан за 55 дней. Ежедневно 18 часов они гребли, 1 час уходил на еду, а 5 часов — на сон. Позже англичанин Том МакКлин на одиночной гребной лодке в 1966 г. пересек Атлантику за 72 дня. При этом молодой человек также отводил на сон по 5 часов в сутки. В этих случаях во время сна целенаправленное движение лодки было невозможным, как это бывает на парусных судах с закрепленным румпелем, и не было неотложной необходимости прибегать к полифазному сну: во время сна гребца лодка с курса не сбилась бы. Тем не менее из приведенных примеров следует, что 5-часового сна в течение длительного времени оказалось достаточно для восстановления физических сил гребцов.

Чему нас учат опыты по воспроизведению полифазного сна Леонардо да Винчи и участников трансатлантических гонок? В кратковременной перспективе, когда речь идет по крайней мере о нескольких неделях особого режима сна и бодрствования, полифазный сон оказывается не так уж вреден для организма. Причем человек получает сон «концентрированный» более, чем обычно, состоящий из большего количества глубоких стадий, и скорее всего даже в случае небольшой нехватки сна это не оказывает отрицательного влияния на его способность выполнять различные виды работ. Да, полифазный сон не такой естественный, как монофазный, тем не менее он успешно выполняет свою функцию. И возможно, Леонардо действительно использовал этот режим, когда находился в «творческом экстазе», создавая свои произведения. Можно ли жить так постоянно — данный вопрос остается открытым, ведь исследования полифазного сна продолжительностью, например, в год не проводились.