Метка: Лидерство

Мы инстинктивно используем истории, чтобы понять мир вокруг нас и влиять друг на друга. Истории – это то, что придает смысл нашим идеям и опыту.

Главная идея нарративного интеллекта, о котором я пишу и читаю лекции, заключается в том, что истории являются самым мощным инструментом, с помощью которого мы можем менять модели поведения. О том, какой силой могут обладать истории, я знаю благодаря своему бизнесу, помогающему лидерам компаний и стартапов из списка Fortune 500 рассказывать истории, чтобы изменить практики, создать инклюзивную культуру и поделиться новыми идеями. Но я также знаю, с каким трудом собственники бизнеса используют истории для создания эмоциональной связи, построения бренда и продажи своих смелых идей.

Почему цифры не работают

Большинство владельцев компаний общаются с помощью цифр: размер сообщества, объем прибыли, статистические данные о насущной проблеме. Цифры – важная часть вашего бренда, но без истории они не работают.

С помощью серии исследований, касающихся сострадания и эмпатии, психолог Пол Слович обнаружил феномен, названный им «психическим онемением» и описывающий, как люди игнорируют проблему, когда о ней сообщается исключительно языком статистики.

Он и соавторы показали, что у людей вызывают сочувствие истории о конкретном человеке, ставшем жертвой бедности или войны, но люди не проявляют сочувствия к жертвам, которые фигурируют только в статистических сводках. В результате даже самые убедительные цифры зачастую не приводят к изменениям.

Эта истина применима и в меньшем масштабе. Если вы хотите создать бренд, который побуждает людей к действию, вы нуждаетесь в собственной истории.

Типы историй, которые нужно рассказывать

До того, как создать собственный бизнес, я работала с трансформирующими историями в разных отраслях – СМИ, маркетинге, продажах и некоммерческом секторе. И обнаружила, что каждая организация проходит через ряд этапов и повторяющихся событий, вокруг которых можно строить истории. К ним относятся:

• Причина существования организации
• Трудности, которые организация должна преодолеть
• Новые идеи и инновации, которые организация создает по мере своего развития

Собирая и рассказывая истории о возникновении, трудностях и инновациях, вы используете мощный способ создать аутентичный бренд, который будет более тесно связан с людьми, на которых вы ориентированы и для кого работаете. Вот как это делается.

Истории возникновения

Истории создания помогают людям понять, по какой причине вы делаете то, что делаете. Например, история возникновения моей компании The New Quo начинается из детства. Я росла в среде «исключительного меньшинства», поскольку расово, религиозно и политически отличалась от большинства тех, кто вырос в Юте. Будучи аутсайдером, я поняла, насколько могут быть сильны нарративы, которые транслируются людям через образование, СМИ, семью и другие институции и которые влияют на предвзятость убеждений и поведение.

Затем я использовала истории в своей работе, чтобы мотивировать людей действовать ради общественных целей, а также эффективно улучшать продажи. Я использовала истории как инструмент влияния, но заметила, что большинство организаций не понимает, как нарративы влияют на их внутреннюю культуру и практику лидерства.

Этот опыт, поддержавший мою увлеченность историями как способом влиять на убеждения и поведение, побудил меня создать инструменты, которые помогут людям стать более коммуникабельными и открытыми лидерами.

Теперь я открыто делюсь историей возникновения моей компании в публикациях о бренде и идейном лидерстве, и это помогает людям по-настоящему понять то, почему я ее создала.

Раскройте историю возникновения своей компании, задав себе следующие вопросы:

• Какая проблема побудила меня создать решение, которое предлагает моя компания? Каково мое личное отношение к этой проблеме?
• Какие аспекты моей личности и опыта сформировали ценности, лежащие в основе предлагаемого решения?
• Что создает компания помимо прибыли? Какие ценности определяют наши бизнес-решения?

Истории трудностей

Истории о трудностях фиксируют моменты, когда вы смогли принять неожиданный вызов. Они демонстрируют устойчивость вашего бренда, а также делают вас привлекательнее, поскольку каждый в той или иной степени сталкивается с трудностями.

Прекрасный тому пример – история компании Procter & Gamble, столкнувшейся с кризисом и понявшей, что им нужно новое бизнес-направление, связанное с уборкой. Они наняли исследовательскую фирму Continuum, которая обнаружила, что люди моют свои швабры так же часто, как и полы. Существовала очевидная потребность в более быстрой уборке и, возможно, в новом инструменте.

С помощью исследования стало понятно, насколько люди ненавидят прикасаться к грязным швабрам, а также то, что большая часть грязи в доме – это пыль. Команда использовала эти знания ради создания нового инструмента для уборки: по сути это было влажное полотенце на палке, которое можно выбросить, как только оно загрязнилось.

Благодаря этому поворотному моменту, хотя и поставившему под сомнение то, что было до сих пор известно о рынке швабр, возник новый продукт, продажи которого в первый год выпуска составили 100 миллионов долларов и который сегодня есть в большинстве домохозяйств.

Чтобы раскрыть  истории трудностей, спросите себя:

• Какие ключевые проблемы удалось преодолеть моему бизнесу?
• Какие уроки были извлечены во время этих трудностей и как они улучшили предлагаемые решения?

Истории инноваций

Эти истории фиксируют появление неожиданных идей или связей между очень далекими вещами и демонстрируют творческий потенциал вашего бренда.

Прекрасным примером инновационной истории является изобретение стикеров. В 1974 году у сотрудника компании 3М (Minnesota Mining and Manufacturing Company) Артура Фрая во время церковной службы возникло озарение. Он знал о легком клее, разработанном его коллегой-сотрудником 3M Спенсером Сильвером, но в тот момент ни у кого не было идей, как его можно использовать. Фрай, поющий в церковном хоре, понял, что лист бумаги с таким клеем можно использовать как закладку для сборника псалмов во время их исполнения.

Поначалу компания скептически отнеслась к рентабельности продукта, но в 1980 году стикеры вышли на рынок, а сегодня они продаются более чем в 100 странах мира.

Эта история демонстрирует воодушевляющую нестандартность решения проблем, о чем 3M может рассказывать снова и снова, укрепляя тем самым свой бренд и демонстрируя свои инновации.

Чтобы раскрыть для себя собственные истории инноваций, ответьте на следующие вопросы:

• Какие нешаблонные идеи, которых нет у других, есть у нашей компании?
• Какие неожиданные решения мы придумали?
• Каким образом творческий процесс демонстрирует наши ценности?

После того, как вы соберете эпизоды, связанные с «возникновением», «трудностями» и «инновациями», вы можете начинать рассказывать эти истории, варьируя их для социальных сетей, для большеформатных материалов, на своем веб-сайте и т. д.

Истории, которые мы рассказываем, обладают большой силой: в личном аспекте они определяют то, как мы относимся к себе, в социальном аспекте – то, какими нас видят окружающие. Чем больше вы честно делитесь своим опытом, тем большего влияния и результатов сможете добиться.

Работа больше не связана с каким-то определенным местом. Теперь она там, где люди справляются со своими задачами лучше всего. И, как доказала пандемия, мы можем работать где угодно: дома, в офисе, в дороге и в бесчисленных местах между ними.

Исследования показывают, что почти 70% сотрудников считают, что они более внимательно и продуктивно работают из дома. И более 90% хотят работать так в будущем, по крайней мере, время от времени.

Вместо того, чтобы диктовать сотрудникам, работать ли им в офисе или удаленно, дайте им свободу: пусть они сами выберут, где и как выполнять поставленные задачи.

Разрушайте стены

Один из самых положительных результатов эксперимента с принудительной удаленной работой, вызванного пандемией, заключается в том, что он уровнял условия. На виртуальных собраниях у каждого есть свое место на экране и равные голоса, и это формирует большую сплоченность, чем в старые времена, когда большинство сотрудников собирались за столом для конференций, вместе обедали, а удаленные работники чувствовали себя обделенными. Теперь у всех одинаковый доступ к информации и равные возможности вносить свой вклад при помощи цифровых платформ.

Но по мере того, как офисы открываются вновь, может возникнуть культура имущих и неимущих и подорвать эти достижения. По данным недавнего опроса, 38% работников умственного труда считают, что удаленные сотрудники окажутся в невыгодном положении из-за работы вне центрального офиса. Чтобы предотвратить это, важно дать людям пространство и инструменты, необходимые для достижения успеха, где бы они ни находились.

Дизайн со смыслом

Физические офисы никуда не денутся. Но они нуждаются в реорганизации. Сотрудники будут приходить в офис по иным причинам, нежели раньше. После почти двух лет изоляции одни захотят встретиться с коллегами, клиентами и партнерами, а другие — избавиться от отвлекающих факторов работы из дома. Помня об этом, измените дизайн пространства и организуйте как открытые зоны для совместной работы, так и тихие офисы, где люди смогут сосредоточиться. Также понадобятся конференц-залы, оборудованные технологиями для подключения удаленных участников.

Не нужно видеть, чтобы верить

Работа больше не должна оцениваться с точки зрения времени, проведенного в офисе, и видимости для других. Сотрудникам нужно дать возможность работать там, где они наиболее эффективны, и оценивать их по результатам. Многие считают, что работа из дома — это стирка и просмотр Netflix между собраниями. Но согласно исследованию, 72% сотрудников работают дома столько же или больше часов, чем в офисе, и, поскольку им не нужно добираться до работы и бороться с болтливыми коллегами, они более продуктивны и вовлечены.

Слушайте и учитесь

Опыт работы и ожидания сотрудников изменились навсегда и продолжат развиваться по мере того, как компании будут вводить гибридный график. Немногие поймут это правильно с первого раза. И даже со второго или третьего. Но те, кто относится с пониманием и дает сотрудникам гибкость, могут создать открытую, инклюзивную среду, в которой каждый человек добивается успеха.

«Ключ к лидерству — поиск наставника, который поможет построить карьеру и направит вас…» Как вы думаете, сколько статей в Linkedin утверждают что-то подобное?

На мой взгляд, слишком много. Потому что, откровенно говоря, это неправда. «Найдите человека, который занимает руководящую должность более 10 лет, и попросите его стать вашим наставником» — такой совет мы слышим повсеместно, но в реальной жизни он не выдерживает никакой критики.

Почему?

Основатель Indie.vc Брайс Робертс в подкасте о лидерстве Heartbeat дал свой ответ на этот вопрос:

«В начале карьеры я очень хотел, чтобы меня кто-нибудь спас. Мне очень нужен был классный наставник. Я хотел, чтобы кто-нибудь объяснил мне, как делать то или другое, и показал мне дорогу, но этот человек так и не материализовался. У меня были прекрасные друзья и коллеги, у меня были отличные моменты взаимопонимания с людьми, но я не могу сказать, что хоть раз кто-то взял меня под свое крыло и объяснил, что значит быть лидером на постоянной основе. Так что я потратил много энергии, пытаясь найти этого человека, пока не понял, что, возможно, мне просто нужно собрать воедино все знания, что встретились мне на пути».

Брайс не одинок в своем опыте. Из сотен менеджеров и руководителей, с которыми я разговаривала и работала за последние почти десять лет, ни один не приписал свою способность руководить одному ментору. Этих волшебных, мифических наставников для лидеров не существует. Конечно, есть люди с огромным опытом и знаниями, которые делятся полезными подсказками (мне посчастливилось лично знать нескольких таких людей). Время от времени они предлагают замечательные идеи. Но разве они — это вы?

Лидерство невозможно передать. Это не пальто, которое кто-то поносил прежде, чем вы примерите его на себя. Истинное лидерство — это мышление и поведение, которые исходят от самого человека, лидера. Это то, что вы говорите и делаете с учетом вашего контекста, ваших ценностей и ограничений, а не чьих-то чужих. Другие люди могут дать советы, как стать хорошим лидером, но не всегда их можно применить, учитывая командную динамику, личные настроения, общие цели, которых вы пытаетесь достичь, культурные факторы и многое другое.

Думая, что вам как руководителю-новичку нужен этот наставник, вы настраиваете себя на неудачу. Вы упускаете из виду, что весь смысл лидерства состоит в том, чтобы прокладывать путь и создавать среду для других людей, чтобы они могли прекрасно работать. Но вы не можете проложить этот путь или создать эту среду органически, если постоянно пытаетесь сопоставить их с путем или средой, созданной кем-то другим.

«Вы можете потерять свой уникальный вклад руководителя, [пытаясь] отзеркалить то, что делают другие лидеры, которых вы уважаете, о которых читали, или даже ваши наставники, например, дать себе время для развития собственного стиля лидерства и понять, как выразить себя и свои ценности. Чтобы быть лидером, недостаточно составить контрольный список. Все любят чек-листы, но мы многое теряем, следуя им неуклонно», — отметил Брайс.

Что делать, если у вас нет контрольного списка? Как узнать, какой дорогой идти, какую среду создавать?

Наставник не даст вам ответа. Так же этого не сделает ни один коуч (извините) и ни одна книга.

Скорее вам поможет ваша команда — те люди, которые знают, каким должен быть руководитель. Ваши непосредственные подчиненные, коллеги, начальник. Люди, с которыми вы работаете бок о бок каждый божий день. Те, кто принимает на себя основную тяжесть ваших слов и последствия ваших решений. Ответы есть у них, а не у менторов.

Мы часто воспринимаем лидерство как индивидуальный вид спорта, но это неправильно. Вы не сможете стать лучше в одиночку. Вам нужно взаимодействовать со своим коллективом. Вам нужна обратная связь. Вы должны знать, как ваше мышление и поступки влияют на других людей и отражаются на них. Вы должны дойти до первоисточника.

Поэтому вместо того, чтобы искать наставника, обратитесь к этому источнику. Спросите каждого участника коллектива во время следующей личной встречи:

• Где происходит самый большой разрыв между намерением и действием?
• В чем я могу вас подвести?
• В чем вы видите мой основной потенциал?
• Когда я в последний раз был вам полезен?

Возможно, вы не хотите знать ответы. Может быть, вы не уверены, что узнаете всю правду (и такое бывает). Но опросите достаточно людей, задайте достаточно искренних вопросов, и вы узнаете о своих недостатках и способностях больше, чем когда-либо прежде.

Наставник вас не спасет. Но готовность поговорить с коллективом — и поразмышлять о себе — вполне может.

Во время пандемии компании сделали значительный вклад в поддержку психологического благополучия сотрудников, но уровень стресса и тревоги остается высоким.

По словам Деборы Грейсон Ригель, эксперта в области управления, преподавателя Уортонской школы бизнеса и Школы бизнеса Колумбийского университета, одним из ключевых моментов в решении проблемы выгорания на работе может стать обучение руководителей тому, как говорить со своими сотрудниками о психическом здоровье.

Но руководители часто опасаются, что такие разговоры на работе могут нарушить личные границы.

Когда Ригель спрашивала руководителей об их сомнениях, ответы были примерно такие: «Это стигма», «Я не хочу лезть не в свое дело», «Я не хочу углубляться в вопрос, который им неудобно обсуждать. А что, если они затронут что-то, с чем я не готов справиться?»

Вот пять советов для руководителей, как вести разговор о психическом здоровье, не нарушая личные границы.

1. Признайте, что обсуждение может быть неловким

Уровень комфорта и опыт обсуждения психического здоровья у всех разный.

Руководитель снимет напряжение, признав, что тема может быть острой. Ригель предлагает начать разговор с таких слов: «Я хочу поговорить с вами о том, что может показаться немного неловким. Я принимаю эту неловкость, потому что мне не все равно».

Продумайте как построить разговор, используя нейтральную шкалу. Например, предложите оценить уровень своей энергии сегодня, по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что вы полностью выгорели, и 10 означает, что вы готовы удвоить рабочую нагрузку. Другой пример оценки: если бы самочувствие было погодой, то какая погода у вас сегодня? Штормит, ясно или облачно с прояснениями?

Можно задать тон, первым поделившись своими ответами, это создаст атмосферу доверия и психологической безопасности. Высказываться о проблемах всегда непросто, но, примеряя ваш способ на себя, сотрудники почувствуют себя более комфортно, делясь личным опытом.

2. Никого не выделяйте

Сообщите сотрудникам заранее, что вы планируете справляться, как у них идут дела, и заверьте, что вы проводите такие беседы с каждым, советует Ригель. Таким образом, они не будут чувствовать, что их выделяют в связи с проблемами в работе, и лучше поймут, что это большая командная работа.

Дайте ясно понять, что беседы никак не связаны с пересмотром обязанностей и кадровыми перестановками, но вы готовы выслушать, что вызывает тревогу, стресс и другие проблемы на работе или даже дома.

Вы также можете выделить время для регулярных встреч с глазу на глаз, чтобы спросить людей напрямую, как у них идут дела помимо рабочих задач, предлагает Ригель. Начните разговор со слов: «Давайте на секунду оставим работу в стороне. Как вы живете вне работы?»

3. Дайте понять, что они не обязаны делиться

Обсуждение вопросов психического здоровья на работе потребует определенной практики. Ригель рекомендует делать это регулярно: «Мы склонны обращаться к этой теме только один раз, потому что боимся нарушить границы, и это неловко. Пожалуйста, не ограничивайтесь одним разговором. То, как я себя чувствую сегодня, может отличаться от того, как я себя чувствовала вчера».

При этом дайте сотруднику понять, что он не обязан раскрывать что-то, о чем неудобно рассказывать.

Ригель предлагает сформулировать это следующим образом: «Я приглашаю вас поделиться, потому что мне небезразлично, как вы себя чувствуете. Вы совершенно не обязаны отвечать. Я не хочу лезть не в свое дело. Но, пожалуйста, знайте, что я буду рад поговорить обо всем, что вы хотите обсудить».

Очень важно подходить к этим разговорам сквозь призму многообразия, равенства, инклюзивности и принадлежности, добавляет она. «Существуют значительные культурные различия в том, как люди относятся к просьбе о помощи», — говорит Ригель, особенно среди сотрудников из недостаточно представленных групп или тех, кто не чувствует психологической безопасности на рабочем месте.

4. Отступите, если пришла пора оставить тему

Если вы понимаете, что сотрудник просто не хочет обсуждать какие-то моменты с вами или все время отвечает, что все отлично, и переводит тему разговора, знайте, что пора прекратить поднимать эти вопросы.

По словам Ригель, об этом тоже нужно говорить открыто и дать людям возможность решать, просто добавив: «Я хочу, чтобы вы знали, что мне не все равно, и что вы можете поделиться со мной любой информацией, связанной и не связанной с работой, но я так же не хочу давить. Мне перестать вас спрашивать?»

5. Если вы не являетесь лучшим ресурсом поддержки, признайте это

Помните, если сотрудник не рассказывает вам о том, что вызывает у него стресс, это не значит, что у него нет другой поддержки дома или на работе.

Чтобы убедиться, можно сказать что-то вроде: «Похоже, что в последние дни вы чувствуете себя немного напряженно. Вы можете поговорить об этом с кем-то на работе или за ее пределами?»

Ригель добавляет: «Руководители не должны забывать, что для сотрудников важно, чтобы было с кем поговорить, но совсем необязательно, чтобы этим человеком были вы. Если это не вы, не принимайте на свой счет, а порадуйтесь, что у сотрудника есть поддержка».

И точно так же то, что вы занимаете руководящую должность, не означает, что вы можете решить все. Но это значит, однако, что вы должны знать, где искать ответы, и направлять своих сотрудников, считает Ригель.

Для этого узнайте, какую помощь в этом вопросе предлагает ваша компания, — есть ли, например, группы поддержки сотрудников или комплекс программ, связанный с пандемией. Если вы знаете другие ресурсы за пределами компании, которые могут помочь людям, вы также можете передать эти контакты сотрудникам.

Недавно я проводила вебинар для 150 руководителей 23 компаний из США, Азии и Европы и задала им вопрос: «Какова основная проблема, с которой вы сталкиваетесь прямо сейчас?» В потоке комментариев на экране чаще всего встречалось «сохранение персонала». А на втором месте: «найм сотрудников».

Я веду дневник с 14 марта 2020 года — с того момента, когда стало ясно, что пандемия изменит жизнь. Пересматривая записи, я вижу, что «цунами талантов», как сейчас называют массовые увольнения, — вовсе не тот результат, который все ожидали.

Но стоит ли этому удивляться?

Я изучаю, что формирует работу и наше к ней отношение. И есть три силы, которые действовали еще до пандемии и которые помогают объяснить, почему сейчас мы наблюдаем такую нестабильность на рынке труда.

Во-первых, несмотря на трагическую смертность от коронавируса, люди в целом стали жить дольше. Поэтому мы уделяем больше внимания здоровью и ценим здоровый труд и повышение устойчивости. Кроме того, люди проходят свой жизненный путь не в рамках традиционных трех этапов — учеба, работа и выход на пенсию — а в виде множества ступеней. Они жаждут гибкости, чтобы совмещать и сочетать эти этапы.

Во-вторых, возрастает количество семей, в которых есть два источника дохода. Это повышает возможности пойти на риск, например, запустить свой бизнес или получить еще одно высшее образование.

В-третьих, произошел тонкий, но ощутимый сдвиг в организационном отношении с позиции «родитель-ребенок», когда сотрудник ждет руководства к действию от организации, к позиции «взрослый-взрослый», при которой сотрудник действует с повышенным чувством личной свободы воли.

Совместное воздействие этих трех сил раскачивает маятник власти в сторону сотрудников — которые не хотят просто работать, а затем уходить на пенсию, которые отказываются от действительно плохой работы и которые уделяют пристальное внимание тому, что другие компании предлагают своим сотрудникам.

Взгляд в будущее

Многие люди использовали пандемию как возможность пересмотреть свой подход к жизни и работе. Они отказались от старых приемов и начали формировать новые привычки — например, проводить больше времени с семьями, участвовать в жизни своего сообщества и избегать ежедневных поездок на работу.

Итак, что может произойти дальше и как руководителям лучше всего реагировать?

В краткосрочной перспективе многие люди по-прежнему глубоко обеспокоены, как скажется на их здоровье возвращение к определенным видам работ. Это относится и к низкооплачиваемым работникам, которые говорят, что их опасения по поводу психического и физического здоровья почти так же высоки, как и по поводу покрытия ежемесячных расходов.

Кажется, что будущее сегодня так же сложно предсказать, как это было в начале пандемии. Тем не менее, есть три момента, которые каждый руководитель должен учитывать, размышляя о найме и удержании сотрудников:

• Людям нужен здоровый, ориентированный на будущее подход к работе. Компании и руководители должны осознать: когда люди хотят большей автономии, чтобы жить многоступенчатой жизнью, сильнее всего в организации они ценят гибкость — гибкость в отношении того, где и когда работать, гибкость, позволяющую выделить время для обучения, гибкость для запуска небольшой компании или работы в некоммерческой организации. Переход к парадигме «взрослый-взрослый» частично заключается в том, что множество сотрудников свободно отстаивают тот формат труда, который они хотят.
• Плохие рабочие места исчезают. Говоря о плохой работе, я имею в виду длинный рабочий день, низкую зарплату, отсутствие обучения, сложного босса и туманные перспективы. При высоком уровне безработицы люди вынуждены устраиваться и на такую работу. Но по мере сужения рынка труда люди больше задумываются об альтернативных способах работы и более подходящих местах, которые они могли бы найти.
• Другие компании изменят игровое поле. Прямо сейчас происходит огромное количество экспериментов. Компании пробуют разные методы работы, позволяя, например, людям работать из любого места три месяца в году, или редко приходить в офис, или сжимать рабочее время до трех дней, или растягивать на семь.

Я знаю, что в любое время может наступить «момент Yahoo» — драматический сценарий, при котором генеральный директор решает прикрыть лавочку с популярными способами работы. По мере тестирования новых вариантов и стратегий, на этом пути можно ожидать и много откатов.

Тем не менее, в каждой отрасли сейчас есть компании, которые выходят за собственные рамки, чтобы найти и удержать талантливых сотрудников. Применяемые ими методы — особенно в отношении гибкости — вполне могут стать отраслевым стандартом. Когда это произойдет, все работники сектора начнут спрашивать, почему их собственные компании не предлагают таких же возможностей. Очень важно держать руку на пульсе этих экспериментов по мере их появления.

Руководить людьми — значит говорить им, что делать, верно? А помощь людям в решении их проблем сводится к хорошему совету, да?

Вообще то, ответ на оба вопроса — нет.

Как исследования, так и практика показали, что, хотя наставления и советы могут быть полезны (при определенных обстоятельствах), в целом существует более эффективный подход, помогающий людям размышлять и делать верный выбор. Более 20 лет работы в качестве руководителя и 10 лет работы коучем руководителей высшего звена, безусловно, научили меня этому. И родительский опыт также показал, насколько ограниченным является чисто директивный подход к руководству и принятию решений. Все эти вещи относятся не только к взаимодействию в деловой сфере. Речь идет о базовых навыках общения.

Понять, как превратить это понимание в практический подход мне помогла книга Нэнси Клайн. За ее плечами опыт более трех десятилетий исследований в области независимого мышления и изучения препятствий на пути к эффективному принятию решений. Ее книга «Время думать» повлияла на меня сильнее, чем все, что я прочитал за последние пять лет.

Нэнси Клайн разработала методику, которая называется «Среда для размышлений». Она состоит из десяти компонентов: внимание, равенство, простота, признательность, поощрение, информация, ощущения, разнообразие, острые вопросы и место. Все эти элементы важны для того, чтобы развивать мышление, но, по моему опыту, больше всего проблем возникает с тремя компонентами из этого списка, а один из них является самым главным. Это:

Внимание — умение слушать, не прерывая.

Острые вопросы — понимание, о чем нужно спросить и в какой момент.

Информация — умение поделиться фактами и опытом, не давая советов.

Самый важный элемент — первый. Внимание.

То, что наиболее мощно влияет на наше мышление

Как часто вас окликали «Эй, ты вообще слушаешь?» Самое страшное, что чаще всего мы это слышим от людей, которые больше всего нам дороги. Внимание демонстрирует, ценим ли мы людей, которые рядом с нами. Это подтверждение наших чувств к другому человеку. И проявление внимания требует определенных усилий.

Звуки достигают наших ушей, но это не означает, что мы действительно слушаем. Вот в чем разница между активным и пассивным слушанием. Чтобы по-настоящему уделить внимание человеку, необходимо активно сосредоточиться на этом человеке и на том, что он говорит. Вы не должны прерывать его речь и отвлекаться от его слов. А сопереживание означает гораздо больше. Чтобы уловить невербальные сигналы, нужен эмоциональный интеллект. Необходимы интуиция и чувства, чтобы уловить, что именно сообщает человек, а не только его слова.

Если вы перебиваете человека, то вредите процессу независимого мышления на нескольких уровнях. Во-первых, это просто грубо. Если влезать в чью-то речь, вы демонстрируете что ваши слова и мысли важнее, чем то, что хочет сказать собеседник. Вы можете не иметь ничего такого в виду, но у большинства людей будет именно такое чувство. Во-вторых, вы прерываете ход мыслей другого человека. По крайней мере, это нарушит течение речи и скорее всего, что бы ни было сказано, это подтолкнет собеседника в другом направление.

Держать язык за зубами очень, очень сложно. Я это прекрасно понимаю: я занимался коучингом годами, и все равно, каждый раз борюсь с собой, чтобы не перебивать. Так происходит потому что наш мозг не бездействует. То, что мы слышим, вызывает наши собственные мысли, идеи и воспоминания. Эти мысли всплывают и нам хочется ими поделиться. Очень хочется, ведь это блестящие, глубокие, полезные мысли, или, по крайней мере, нам так кажется! Но это всего лишь предположение. Поверьте мне. Держите эти мысли при себе и ничего не говорите.

Иногда я выполняю несложное мысленное упражнение, чтобы помочь себе. Когда в голову лезут разные мысли, и я чувствую, что теряю концентрацию, я представляю себе дверь, которая закрывается перед идеей. И я снова сосредоточен и могу слушать.

Даже если человек замолкает, не спешите сразу что-то говорить. Даже задавать вопрос. Когда я работал с людьми в качестве коуча, много раз были долгие паузы, и я чувствовал искушение задать еще один вопрос. И внезапно человек вновь начинал говорить, выдавая новые — часто более глубокие — мысли, которые никогда бы ему не открылись, если бы я заговорил слишком рано.

Итак, уделяйте людям внимание. Слушайте, и, самое главное, не перебивайте!

Самые важные вопросы, которые вам стоит задать

Когда настанет время говорить, не нужно делиться своими идеями и даже комментировать то, что было сказано. Даже если вас спрашивают: «Ну, что вы думаете об этом?» — можно вновь переключить внимание на собеседника. Я часто говорю что-то вроде: «Я думаю, что вы очень глубоко об этом размышляете, а что еще, как вам кажется, вы чувствуете и можете к этому добавить?» Обычно это замечание высвобождает новый поток мыслей и идей.

Если мысли все же иссякли, то задать вопрос гораздо полезнее, чем дать совет. И самые лучшие вопросы — это те, что Клайн называет острыми. Это вопросы, которые выявляют предположения. Мы все часто делаем предположения в ходе принятия решений и размышлений. И мы делаем это настолько часто, что забываем о том, что это именно наше предположение, а не факт. Часто необходимо, чтобы кто-то другой выразил сомнение в их непреложности. Наши предположения могут быть разумными, но очень часто мы чувствуем себя неспособными действовать, потому что ложные убеждения преграждают путь к развитию.

Часто эти предположения навязаны внутренним голосом. Мы не делаем что-то, потому что считаем, что недостаточно красивы, богаты, умны, отважны или просто хороши. У каждого есть негативное представление о себе, или ожидание, что другие люди станут осуждать нас.

Поэтому спросите, например: «Как вы считаете, что вас останавливает?» И позвольте собеседнику перечислить свои предположения, скорее всего, их будет больше, чем одно. Затем вы можете спросить, какое предположение является самым большим препятствием. Как только он его назовет, можно спросить, уверен ли человек в том, что это предположение верное. Часто на этом этапе люди понимают, что предположение не является истинным или, по крайней мере, оно не является непреодолимым препятствием, и человек внезапно чувствует свободу действовать.

Никакие советы в мире не сравнятся по силе с этим моментом, когда люди освобождаются от ограничивающих установок. Это одна из самых чудесных вещей, которые вы можете сделать и увидеть, как человек обретает свободу. Спросите любого коуча, психолога или психиатра.

Давайте важную информацию, а не рекомендации

После того как вы выслушали собеседника и — при необходимости — задали несколько соответствующих вопросов, может оказаться, что другому человеку нужна определенная информация. Соблазн заключается в том, чтобы предоставить информацию слишком рано. В то же время, нужно понимать разницу между тем, чтобы помочь человеку самому решить свои проблемы и тем, чтобы держать его в неведении.

Если собеседник застрял на одной мысли и, очевидно, что он упускает из вида некоторые факты, то пришла ваша очередь говорить. При этом формулируйте мысли правильно.

Полезнее всего бывает сказать «по моему опыту» и только потом делиться мыслями. То, что для нас что-то сработало или не сработало, не делает явление непреложным фактом. Если есть какие-то свидетельства или ресурсы, на которые вы можете указать человеку, то это отлично. Но воздержитесь от того, чтобы утверждать какой-то факт, если это всего лишь ваше убеждение. Вы рискуете либо подорвать ответственность другого человека за свои действия, либо, что еще хуже, заменить чужие ошибочные предположения своими собственными.

Поэтому сдерживайте себя. Если другому человеку нужна важная информация, чтобы продолжать размышлять, то смело ею делитесь. Не забывайте про важные оговорки, не указывайте человеку, что ему делать.

Делитесь даром творческого мышления и принятия решений

Люди — удивительные создания. Наш разум обладает невероятными способностями. Каждый человек, вне зависимости от возраста, образования и происхождения, может размышлять над своими задачами и придумывать собственные творческие решения.

Даже если вы (выступая в роли слушателя) могли бы прийти к такому же заключению, помочь людям самостоятельно решить их задачи гораздо более мощная техника, чем просто дать совет. Когда дело доходит до мотивации и принятии ответственности за свое решение, то самые лучшие идеи — это ваши собственные. Спросите любого руководителя, родителя или коуча.

Все, что нам нужно сделать, чтобы помочь другим людям мыслить оригинально, — это создать условия раскрывающие творческие способности. Вот самое важное, что нужно сделать:

• Уделите внимание: слушайте и не перебивайте.
• Задавайте острые вопросы, чтобы поколебать уверенность в предположениях.
• Предоставьте нужную информацию. Но только факты или опыт, а не советы или личное мнение.

Это три ключевых момента. Но если вы можете сделать только что-то одно, тогда выбирайте внимание. Это именно тот дар, который вдохновит человека на качественно иное мышление. Так что в следующем разговоре приложите все усилия, чтобы не перебивать. Просто слушайте.

Ни один руководитель не хочет быть плохим управленцем. По факту большинство тех, кто занял руководящие позиции, раньше были эффективными сотрудниками, поэтому они и дальше хотят преуспевать, но уже в роли эффективного менеджера. Однако правда состоит в том, что не бывает эффективных менеджеров – бывают команды, достигающие высоких результатов.

К сожалению, есть много плохих управленцев – не потому что они плохие люди, а потому что они не понимают смысла своей роли. Наличие плохого руководителя может крайне негативно влиять на сотрудников. Особенно в ситуации, когда другого выхода, кроме как уволиться с работы, у сотрудников нет.

Впрочем, руководителей это тоже огорчает – никто не хочет выполнять свою работу плохо. Возможно, в их карьере не было хорошего примера для подражания. Или они стали управленцами раньше, чем были к этому готовы. Или вынуждены играть эту роль в силу обстоятельств.

Семь признаков плохого руководителя

Какова бы ни была основная причина, проблему необходимо решать. Это намного проще сделать, если известно, что нужно изменить. Итак, давайте рассмотрим семь признаков плохого руководителя, чтобы вы знали, чего нужно избегать.

Они занимаются микроменеджментом

Плохие управленцы контролируют всё и вся – они хотят быть частью каждой мелочи, хотят одобрить каждое решение или выполненную задачу. Например, командуя разработчиками, они чувствуют необходимость видеть и проверять каждое изменение кода, внесенное подчиненными. Им не хватает доверия к людям, и они хотят быть в курсе всех деталей.

Им не хватает эмпатии

Они не способны понять состояние не только своих коллег и подчиненных, но и своих клиентов. Они могут настаивать на ерунде, сами не вполне понимая причин, и не спешат что-либо объяснять.

Они не дают понятных указаний

Происходит ли это потому, что они боятся сказать правду или наступить кому-то на больную мозоль, или они нерешительны по своей природе, но это вызывает множество проблем, когда другие люди рассчитывают на четкие, осмысленные указания.

Они не дают содержательной обратной связи

Даже если эта обратная связь позитивна, она несодержательна. Такие люди склонны давать обобщенные отзывы в духе «Это было плохо!» или «Отличная работа!», не объясняя, почему это было хорошо или как это можно улучшить. Они считают, что дают обратную связь, хотя на самом деле просто делают замечания.

Им не удается создать команду, способную достигать высоких результатов

Эффективная команда – это команда, где целое больше суммы частей. Здесь личности собираются вместе, работают вместе и раскрывают друг в друге лучшее. Плохой же руководитель продвигает индивидуализм, вынуждающий членов команды конкурировать друг с другом вместо того, чтобы действовать сообща.

Они критикуют своих подчиненных и команду

Плохие управленцы делают это перед руководством, чтобы избежать обвинений в свой адрес или сохранить лицо. Такое поведение называется «бросить команду под автобус». Однако они не осознают, что являются отражением своих подчиненных. Выставляя на всеобщее обозрение и критикуя чужие ошибки, они, по сути, обвиняют сами себя в том, что являются некомпетентными и невнимательными менеджерами.

Они создают ненужный шум и текучку

Есть руководители, которые ограждают команду от ненужного шума и хаоса, за что люди ласково называют их «зонтиками от д…рьма». Но есть управленцы, которые наоборот создают шумиху и беспорядок, вызывающие текучку среди членов команды – увольнения или простой из-за неопределенности и неразберихи. Большинство менеджеров делает это неосознанно. Некоторые поступают так, потому что не знают лучшего. Некоторые – потому что думают, что это придает импульс. И немногие – потому что им нужно показать, что они главные.

Основные принципы хорошего руководителя

Хорошая новость заключается в том, что всё вышеперечисленное можно исправить. Вот пять принципов, которым нужно следовать, чтобы из-за незнания не оказаться плохим управленцем. Как новый руководитель вы ощутите себя самозванцем и будете сомневаться, всё ли делаете правильно. Но, помня эти принципы, вы будете на верном пути.

Итак, пять основных принципов хорошего руководителя:

1. Чтобы завоевать доверие, нужны годы, чтобы его разрушить – несколько секунд.

2. То, как вы заставляете других думать о самих себе, многое говорит о вас.

3. Быть понятным – это хорошо.

4. Обратная связь – это подарок.

5. Командная работа приближает к исполнению мечты.

Чтобы завоевать доверие, нужны годы, чтобы его разрушить – несколько секунд

В названии вашей должности может быть слово «начальник», но без доверия людей, которыми вы руководите, начальником вы будете только на бумаге. Потому что не будет тех, кто пошел бы за вами. Значит, первое и главное, что вы должны сделать в качестве нового руководителя, – это завоевать доверие своих сотрудников. Один из простых способов – демонстрировать целостность: сказал – сделал.

То, как вы заставляете других думать о самих себе, многое говорит о вас

Работа – часть жизни любого человека, и это верно даже для наименее трудолюбивого сотрудника в вашей команде. Мы отдаем работе очень много времени. И если руководитель вынуждает вас чувствовать себя никчемным, неоцененным и лишним, вам не захочется делать всё возможное. Управленцу необходимо знать, что движет каждым из его сотрудников, что заставляет его чувствовать себя ценным, признанным и нужным, чтобы получить от него максимум результата. Хороший руководитель идет еще дальше, заставляя своих сотрудников поверить в то, что вместе они могут достичь любой цели.

Быть понятным – это хорошо

Лучше всего об этом сказала Брене Браун, автор книги «Решись вести за собой»: понятный – это хорошо, непонятный – плохо. Быть понятным руководителем значит давать четкие инструкции, внятно формулировать смысл и ожидания, чтобы члены команды могли хорошо выполнить свою работу. Не сформулировав конкретных ожиданий, затем обвинять людей в том, что они сделали что-то не так, значит рисковать не только временем и деньгами, но также уважением и лояльностью.

Обратная связь – это подарок

«Я всегда даю только положительные отзывы. Не люблю заставлять людей чувствовать себя некомфортно. Я хороший руководитель», — говорит руководитель плохой.

Конструктивная обратная связь не обязательно имеет негативный характер. В Университете Тасмании её определяют следующим образом:

«Конструктивная обратная связь может быть положительной (сообщение адресату, что у него все хорошо), отрицательной (сообщение, как можно улучшить ситуацию) или нейтральной (просто объективное наблюдение)».

Конструктивная обратная связь – это подарок, потому что она дается с намерением направить вас к улучшению результата. Те, кто дает конструктивную обратную связь, – настоящие лидеры, потому что заботятся об интересах других и готовы способствовать их движению к успеху, даже если процесс предоставления такой обратной связи может оказаться некомфортным.

Командная работа приближает к исполнению мечты

Одна из наиболее важных вещей, что может сделать руководитель, – это создать команду, где целое больше суммы частей. Каким бы умным или трудолюбивым ни был человек, он не сможет добиться успеха, если не будет командным игроком. Командная работа сейчас важна как никогда, поскольку компании предпочитают удаленную работу с представителями, которым для достижения результатов в бизнесе необходимо объединяться по всему миру. По мере того как технологии становятся всё более развитыми, компаниям необходимо предоставлять всё более сложные и комплексные решения, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. В наше время руководители, которые развивают командную работу в сочетании с психологической безопасностью, давая возможность подчиненным эффективнее сотрудничать, имеют больше шансов достичь своих целей.

Хорошее управление – это ответственность

Есть много советов для новобранцев и опытных руководителей. Они важны, но для руководителя важнее знать, чего делать не следует и чего стоит избегать. Потому что ваши действия как руководителя имеют большую значимость и влияют на большое количество людей.

Я хочу поделиться моим любимым определением лидерства от Джона Максвелла, известного автора и спикера по данному вопросу.

«Лидер – это тот, кто знает дорогу, идет и указывает путь».

Для руководителя недостаточно просто сказать людям, что им делать. Вы должны сначала определить направление и донести эту информацию до окружающих. Но одни только слова не имеют большой силы. Поэтому вы должны сами прокладывать путь и вовлекать людей в это путешествие. Другие будут охотнее следовать за вами, если в своих действиях вы будете придерживаться основных принципов хорошего руководителя.

Когда вы слышите о том, что соцсети могут быть прекрасным инструментом найма, вы, должно быть, думаете: «Да, конечно, я и раньше просматривал LinkedIn в поисках потенциальных сотрудников».

Но я говорю о гораздо большем. В действительности, если вы не рассматриваете все свои каналы социальных сетей как место кадрового резерва, то можете упустить возможность нанять отличных специалистов.

Посмотрите на это с такой точки зрения: даже если ваши социальные сети ориентированы на клиентов, значительная часть аудитории, скорее всего, состоит из работающих профессионалов. Если их навыки соответствуют требованиям, и им уже нравится то, что делает ваша компания, настолько, что они на вас подписаны, то это может стать идеальным вариантом.

Читайте дальше и вы узнаете, как небольшие и растущие компании могут создать хорошую стратегию по найму талантов через соцсети.

1. Подумайте, какими сетями чаще пользуются ваши идеальные кандидаты

Умный подход в поисках — это не о том, чтобы забить все свои социальные сети сообщениями о вакансиях, пока, наконец, сотрудники не будут найдены. Вместо этого подумайте, к какой целевой аудитории относится ваш идеальный кандидат.

Для начала обратите внимание на демографические характеристики и состав конкретной соцсети и подумайте, совпадают ли они с теми, что есть у кандидатов, которых вы ищете. В компании Buffer мы нашли больше маркетологов через Твиттер, чем в LinkedIn, просто потому что именно там они чаще проводят время. Если ищете специалиста по продвижению в социальных сетях или автора контента, то лучше поискать их в Instagram или TikTok.

Также полезно связаться с подходящими сообществами в рамках более крупной сети. Например, мы получили много откликов на вакансии через группы Facebook, ориентированные на специалистов конкретных отраслей (такие, как, DevelopHer, Tech Inclusion, or Techqueria). В Twitter или Instagram поищите подходящие хэштеги или аккаунты, которыми можно отметить свою публикацию, чтобы попасть в поле зрения кандидатов.

2. Не ограничивайтесь простым объявлением о вакансии

Из социальных сетей можно выжать гораздо больше, если вы пойдете дальше, чем просто опубликовать объявление о вакансии и надеяться на лучшее. Используйте все возможности этих платформ, чтобы продемонстрировать культуру, принятую в вашей компании, ответить на вопросы и в целом привлечь потенциальных сотрудников — все это может подтолкнуть кандидата кликнуть на кнопку «подать заявку».

Вот один из самых забавных способов, что я видела за последнее время. Менеджер по найму предложил потенциальным кандидатам 15-минутные «кофе-чаты» в своем Twitter, чтобы те могли получить больше информации о вакансии и компании. Аналогично можно использовать форму вопросов в Stories Instagram, используя простой и ясный стиль общения.

Социальные сети — это непринужденное общение и атмосфера достоверности, используйте их, чтобы рассказать о сути дела. Согласно исследованию компании CareerArc, Facebook — первый номер в списке мест, где кандидаты ищут информацию о потенциальном работодателе, бренде и репутации, то есть он популярнее, чем специализированные сайты с отзывами по типу Glassdoor.

Творчески подойдите к рассказу о том, как строится работа. Можно снять видео о том, что происходит «за кулисами», взять интервью у сотрудников, чтобы показать подходящим кандидатам, почему работать с вами — это классно.

3. Убедитесь, что все просто и понятно

Соцсети приучили нас к простоте и удобству, поэтому кандидаты, которые откликнутся на вакансию на этих платформах, будут ожидать того же от вашего сайта. Скорее всего, большинство людей сдадутся сразу, если узнать детали о работе будет сложно.

Не могу точно сказать вам, сколько раз я видела, как компания рассказывает о вакансии в социальной сети, а ссылка ведет на неудобную страницу (или еще хуже, вообще нет ссылки).

Удостоверьтесь, что найти подробности о вакансии — легко и просто, неважно, будет ли это ссылка в описании на стартовой странице или прямая ссылка из поста или сториз. Проверьте, легко ли ссылки загружаются с телефона, так как в 83% случаев соцсетями пользуются с мобильных устройств.

И в качестве бонуса, если все просто, то подписчики смогут легко поделиться вашей вакансией с друзьями, расширяя зону поисков. В компании Buffer мы также добились успеха, поощряя наших менеджеров по найму и других членов команды делиться открытыми вакансиями на личных страничках.

4. Стройте отношения надолго

И наконец, помните, что по своей сути, социальные сети — это инструмент для того, чтобы построить отношения с людьми. Даже если сейчас нет необходимости искать нужного сотрудника, продолжайте делиться информацией о культуре и миссии своего дела, общаться с новыми людьми и оставаться в центре внимания. Так вы сможете создать круг людей, которые не только ценят ваши товары или услуги, но им нравится ваша компания сама по себе.

В конце концов, любой следующий подписчик может стать идеальным кандидатом для будущей вакансии, вам просто нужно заранее подсказать ему это.

Под повышением часто подразумевают должность руководителя, но далеко не каждый хочет этим заниматься. Но можно ли продвигаться в компании, не становясь начальником?

Специалист по обучению и развитию, 38-летняя Кейт несколько лет работала на себя, а в прошлом году получила место в крупной лондонской учебной группе. Ее руководителям было ясно, что она — самый опытный и способный человек в отделе, и вскоре они предложили ей возглавить всю команду.

Кейт отнеслась к этому с осторожностью. Она знала, что отрасль для нее нова, в отличие от 30 человек, которыми ей предстоит руководить, да и навыков лидерства у нее не было. «Я думала, что это будет интересно, но при этом казалось, будто меня вынуждают согласиться», — говорит она.

Но она признает, что предложение было привлекательным, и ей не хотелось рисковать, отказываясь от продвижения по службе. «Это была руководящая должность, зарплата и бонусы вдвое превышали то, что я имела на тот момент. И я подумала: «Ух ты, это очень заметная, выдающаяся роль. Кажется, это хорошее направление движения».

Кейт пожалела о своем решении почти сразу. Ей не предоставили ни обучения, ни поддержки, когда она приступила к новым обязанностям, и она столкнулась с препятствиями, когда попыталась внести изменения. «Я просто постоянно тушила пожары», — говорит она. Проработав три месяца в качестве руководителя, Кейт уволилась. К концу этого срока ее психическое здоровье было серьезно подорвано.

Возможно, это крайняя форма, но такой опыт — не редкость. Во многих отраслях людей, которые отлично справляются со своими личными обязанностями, воспринимают в качестве кандидатов на посты руководителей среднего или высшего звена. Одни принимают эту траекторию, но для других, кто не уверен в том, что этот путь им подходит, переход на руководящую должность может стать печальным опытом, который отрывает от любимой работы и выбрасывает в мир, где нет поддержки.

Но по мере того, как компании начинают применять более целостный подход к кадровой политике, эксперты задумываются, подходит ли традиционный карьерный путь для каждого. То есть изучается вопрос, как поддержать отличных профессионалов, которые не хотят становиться руководителями, чтобы они не потеряли карьерных перспектив.

Настрой на провал?

Директор-основатель Группы психологии труда Мэйр Керрин говорит, что в большинстве профессий, как правило, «довольно узкие представления о том, что значит продвижение». Почти всегда это подразумевает большее количество обязанностей или руководство другими людьми.

По ее словам, «очень опытный и способный человек», получающий большое удовлетворение от своей должности, кажется логичным выбором для продвижения по службе, особенно если компания хочет его удержать. Многие менеджеры и руководители также ощущают ответственность за рост любого сотрудника, который демонстрирует потенциал, и, как обнаружила Кейт, если человек считает, что продвижение по карьерной лестнице — это единственный способ повысить зарплату или положение, трудно сказать «нет». Кроме того, часто возникает ощущение, что, если человек не продвигается вверх, значит он стагнирует или не демонстрирует реальной приверженности организации.

Но всегда были люди, которые полностью посвящают себя работе, а управленческие должности считают крайне непривлекательными. Это может быть прекрасный учитель, который умеет увлечь класс, но не сотрудников, или торговый представитель, который блистает в одиночку, но ненавидит командную работу в офисе. Кроме того, есть люди, которые не выступают категорически против руководящей роли, но хотели бы аккуратно прощупать почву, прежде чем погружаться в новую деятельность полностью.

Глава отдела государственной политики в британском Королевском институте персонала и развития (CIPD) Бен Уиллмотт говорит, что проблемы возникают, когда люди «переходят на руководящие должности благодаря техническим знаниям, а не потому, что обладают какой-либо естественной способностью управлять людьми». По его словам, большинство людей могут стать разумными менеджерами при наличии достаточной подготовки, но, безусловно, есть люди, у которых «нет способностей, нет желания» и которые считают управление людьми непростой задачей.

Также очевидно, что многие люди, переходящие в менеджмент, не получают адекватной поддержки: исследование CIPD показывает, что лишь около 40% линейных руководителей проходят какое-либо формализованное обучение лидерству. Это означает, по мнению Уиллмотта, что некоторые менеджеры «слегка настроены на провал».

И когда они его все-таки терпят, это сказывается как на них самих, так и на подчиненных. По словам Уиллмотта, неопытный и нежеланный руководитель сильно дестабилизирует. «Линейный руководитель — это стержень организационной культуры», — говорит он. Опасность, связанная с неопытным или находящимся в стрессовом состоянии менеджером, заключается в том, что он передает эту неопытность и стресс дальше, так что «они становятся частью организационной культуры».

Керрин говорит, что повышение людей, которые не уверены в своих лидерских перспективах, не помогает удерживать таланты, а приводит к увольнению, как произошло с Кейт. «Очень сложно вернуться в организацию и честно сказать: «Нет, я не хочу эту новую должность», – объясняет Керрин. В этом наихудшем сценарии это означает, что набор навыков, который изначально делал этого человека таким ценным, полностью утерян для компании.

Альтернативные пути карьеры

Уиллмотт считает, что не стоит терять ценных сотрудников из-за того, что существует только один жестко структурированный путь развития. Вместо этого компаниям следует сосредоточиться на создании рабочих мест вокруг людей и их особенно сильных сторон.

На самом деле, по мнению Керрин, организации начинают очень серьезно задумываться о том, как стимулировать ценных сотрудников, которые не хотят повышений. Появляется понимание, что «существуют другие способы внести вклад в организации, где они продолжают учиться и расти».

Этот процесс активнее развивается в мире технологий, и многие компании разрабатывают индивидуальные пути для сотрудников, которые хотят расти в рамках своей должности и организации, а не руководить другими людьми. Например, в американской компании Rackspace, занимающейся облачными вычислениями, работает программа технической карьеры, которая позволяет наиболее ценным программистам получать руководящие должности и зарплаты без необходимости отказываться от любимой практической работы или брать на себя управленческие задачи, которые им не по душе.

Компания-разработчик программного обеспечения Hyland предлагает сотрудникам продвигаться не вверх по карьерной лестнице, а делать горизонтальные шаги, а также делает прибавку к зарплате за различные достижения, а не только при повышении в должности.

Но, по мнению Керрин, нетрадиционные карьерные пути пока остаются развивающейся областью для бизнеса. Обещания быстрого карьерного роста остаются важным фактором при выборе работы, особенно для выпускников. Посыл, что продвижение по службе — не обязательно, и можно успешно оставаться на одной и той же должности в компании, может быть воспринят неоднозначно. По словам Керрин, компаниям нужно тщательно продумывать подобные сообщения, чтобы «не стрелять себе в ногу».

«Самая тяжелая работа»

Керрин говорит, что если вы не хотите быть руководителем, важно честно сказать об этом своему боссу, чтобы не чувствовать, будто вас принуждают занять место вопреки желанию. Проясните, что для вас не так важны зарплата или должность, как, например, удовлетворение от работы.

Задача состоит в том, чтобы сделать это, не вызвав у начальства мысль, что вы не заинтересованы в работе или собираетесь уволиться. Можно выразить интерес к развитию другими способами, например, очертить новые области знаний, которые вы могли бы приобрести, или предложить себя в роли наставника. «Есть много задач, не связанных напрямую с управлением, — говорит Керрин. — Речь идет о ясном понимании своих мотивов и того, что вы будете делать. Я думаю, большинство менеджеров примут это».

По мнению Уиллмотта, будет ли компания рассматривать менее традиционный карьерный путь для сотрудников, частично зависит от ценности их навыков и от того, насколько компания стремится их сохранить. С одной стороны, «очень важно, чтобы бизнес-лидеры осознавали, почему им нужно вкладываться в обучение менеджеров навыкам управления людьми», с другой — они должны также задуматься, можно ли что-то сделать «немного иначе» для людей, которые довольны своим текущим положением.

Уилмотт вспоминает пример блестящего репортера, который не хотел становиться руководителем или редактором, но его ценили настолько, что он стал высокопоставленным старшим сотрудником, но как специалист, репортер. Компаниям нужно гарантировать, что неуправленческая должность — не тупик, что она дает возможности для развития, которые идут на пользу всем.

Оправившись от неудачного опыта, Кейт через некоторое время снова окунулась в сферу управления, возглавив команду по обучению и развитию в финансовом секторе. Но на этот раз подчиненных «всего четыре, а не 30», говорит она. Ей нравится заново открывать для себя практическую сторону работы, которая ей всегда нравилась, и теперь у нее есть время и благоприятная обстановка, чтобы инвестировать в рабочие отношения.

Но первая проба оставила у Кейт свои шрамы. Она говорит, что отказалась бы от более высокой руководящей должности, если бы её предложили прямо сейчас. «Мне нужно четко видеть, куда я иду», говорит она, и знать, что организация «готова оказать поддержку».

«Я знаю, что управление людьми на самом деле самая сложная работа, и в должностной инструкции не написано, как ее делать, — поясняет Кейт. — Вы добиваетесь успеха в карьере благодаря исключительно своему вкладу и знаниям в предметной области, и вас повышают по службе на основании этого. Но потом вас просят управлять людьми. А это уже совсем другой набор навыков».

Обстановка на работе сильно влияет на то, как вы справляетесь с задачами и как чувствуете себя каждый день — и в рабочие часы, и во время отдыха. На самом деле, трое из десяти человек отмечают, что стали более раздражительными дома из-за атмосферы на работе.

Токсичная рабочая среда оказывает ощутимое влияние на продуктивность. Исследование Гарвардской Школы Бизнеса показало, что почти половина сотрудников, столкнувшихся с недоброжелательностью на рабочем месте, стали прилагать меньше усилий и сделали сознательный выбор проводить меньше времени на работе. А может, все еще хуже? 38 процентов намеренно снизили качество своей работы.

Неблагоприятная рабочая атмосфера сказывается на моральном и психологическом благополучии сотрудников, и в то же время это довольно распространенная вещь. Почти 55% работников говорят, что сталкиваются с неприятными и потенциально опасными условиями труда.

Как определить, что вы имеете дело с токсичной рабочей культурой? И, что еще важнее, что можно с этим сделать?

5 признаков токсичной рабочей обстановки

Действительно ли на рабочем месте царит нездоровая атмосфера? Это одна из тех ситуаций, когда следует довериться интуиции. Сам факт того, что у вас есть сомнения в том, что происходящее нормально, говорит сам за себя.

Если интуиции недостаточно, чтобы убедить вас, вот еще пять признаков, что обстановка на работе оставляет желать лучшего.

1. Отсутствие (полное или частичное) энтузиазма

При взгляде на коллег создается впечатление, что они только что узнали, что им предстоит удаление зубного нерва?

Плохое отношение к работе словно самоисполняющееся пророчество: негатив, с одной стороны, – это результат влияния обстановки, но он также подпитывает общую мрачную атмосферу в офисе. И что еще хуже, это мешает всем добиваться поставленных целей. 93 процента работников подтверждают, что эффективность труда снижается, если работать с людьми, негативно настроенными к работе.

2. Повсеместный страх неудачи

Никто не хочет все испортить. 28% людей признаются, что совершить ошибку — вот самый большой страх на рабочем месте. Но есть большая разница между тем, чтобы стараться избежать кратковременной неловкости и парализующим страхом перед карающим за любой промах окружением.

Полное отсутствие психологической безопасности (которое измеряется тем, насколько спокойно сотрудник может принять на себя риск и возможность ошибки) — это еще один знак токсичной рабочей обстановки.

Когда людям страшно выйти из зоны комфорта, страдает вся команда. В ходе проекта Google «Аристотель» было установлено, что высокая степень психологической безопасности оказывает наибольшее влияние на эффективность команды — даже большую, чем сплоченность, структура, значение работы и результат.

3. Постоянная путаница с обязанностями

Ни у кого нет ясного представления о своей должности и обязанностях. Все время возникает недопонимание, и люди никогда не бывают полностью в курсе того, что происходит. Члены команды едва ли могут сказать, чем конкретно сейчас занимаются.

В токсичной атмосфере растет неразбериха и путаница. Это происходит потому, что негативное окружение вызывает недоверие, неэффективную коммуникацию и борьбу за власть. Проблемы еще больше затрудняют сотрудничество членов команды, поэтому проекты, встречи и отношения часто оказываются неудачными.

4. Бесконечные сплетни и драмы

Немного посудачить в офисе — это нормально. Большинство людей признаются, что интересуются слухами на работе, 96 % отметили, что не прочь посплетничать.

Но именно доведенные до крайности сплетни становятся признаком нездоровой обстановки. Если ваш обычный рабочий день напоминает участие в реалити-шоу, то это уже новый уровень драмы. Никто не говорит открыто, вместо этого все шепчутся за спиной, бросают косые взгляды и отпускают язвительные замечания.

Ситуация может казаться безобидной, но озлобленность до добра не доводит. Издевательства на рабочем месте напрямую связаны с психологическим выгоранием, депрессией, тревогой и агрессивностью.

5. Высокая текучесть кадров

Коллеги появляются и исчезают, как из вращающихся дверей, и кажется, никто не задерживается тут надолго. Никогда не знаешь, каким завтра встретит тебя офис — новыми лицами или опустевшими рабочими столами.

Если люди бегут подальше, то это верный признак того, что обстановка на работе отталкивающая. Каждый пятый человек, сменивший место работы за последние пять лет, называл причиной увольнения нездоровую атмосферу. В организациях, где целенаправленно работают над благоприятным рабочим климатом, текучесть кадров составляет 14 %, в то время, как в компаниях, где этот фактор игнорируют, целых 48%.

Конечно, люди меняют работу по многим причинам. Но если вы видите массовый отток, это сигнал тревоги о состоянии рабочей обстановки.

Как справится с токсичной обстановкой на работе

Итак, вы узнали свою работу в одном (или даже нескольких) пунктах. И что же дальше?

Стоит прекратить мучения и подать заявление на увольнение? Может быть. Но прежде чем паковать вещички и отправляться восвояси, стоит попробовать несколько стратегий, чтобы улучшить положение вещей на работе.

1. Найдите союзников

Отравляющая среда на работе означает, что вы скорее всего не будете хорошо ладить со всеми коллегами. Однако если вы создадите группу поддержки из дружелюбных единомышленников, то это поднимет ваш настрой, и вы не будете чувствовать себя одиноким.

Это будут люди, с которыми можно общаться и кто может посочувствовать. И это очень важно, поскольку доказано, что рассказать о проблемах — это способ с ними справиться. Кроме того, хорошие отношения сотрудников помогают повысить продуктивность работы и удержать людей от увольнения.

2. Сосредоточьтесь на том, что под вашим контролем

Общий совет «сохраняйте позитивный настрой» — это клише и звучит неуместно, если вы работаете в обстановке, выжимающей из вас всю радость жизни. Вместо того, чтобы натягивать фальшивую улыбку и держать лицо, спросите себя: у меня есть хоть какой-то контроль над ситуацией?

Если вы не занимаете руководящую должность, то у вас нет способов повлиять на то, как люди себя ведут и взаимодействуют. Но у вас есть контроль над своими реакциями.

Сосредоточьте свое внимание на тех решениях и действиях, которые от вас зависят. Так вы не растратите энергию на разочарование и ситуации, которые того не стоят.

3. Все документируйте

Вот печальный, но правдивый факт: каждый четвертый работник говорит, что не доверяет своему работодателю. Это особенно верно, если рабочая обстановка токсична. В зловещей атмосфере приходится все время оглядываться через плечо, чтобы не попасться в ловушку.

Утомительно все время ожидать удара в спину и печально, что вам необходимо думать о своей защите. Но если вы будете точно фиксировать сделанную работу и обсуждения, то это сбережет ваш душевный покой.

Решение было принято во время личной беседы? Зафиксируйте его в письменном виде. Ведите детальную документацию по всем аспектам своей работы. Если начальник несправедливо занизит результаты вашего труда, или коллега исказит информацию, у вас будет неоспоримое доказательство, как все было на самом деле.

4. Наберитесь мужества и дайте честную обратную связь

Если обстановка на работе недружелюбная, то идея прикусить язык и не подливать масла в огонь кажется соблазнительной. Однако стоит открыто высказываться, когда у вас просят поделиться своей оценкой ситуации — будь то опросы сотрудников, встреча тет-а-тет с руководителем, листы оценки эффективности работы или другие способы.

Вполне вероятно, что руководство понятия не имеет о масштабах негативной ситуации, которая распространилась в офисе, поэтому стоит воспользоваться шансом все прояснить.

Есть ли гарантии, что что-то кардинально изменится? Необязательно. Но у вас будет значительно больше шансов, чем если бы вы промолчали. Одна из трех компаний, возможно, не будет регулярно реагировать на отзывы сотрудников — но это означает надежду на то, что две оставшиеся предпримут какие-то действия, чтобы изменить ситуацию.

А если ничто не сработает? Значит, пора прощаться

Приведенные выше подсказки могут помочь избежать слишком сильного давления токсичной обстановки на работе. Вместе с тем важно понимать, что, в зависимости от вашего служебного положения, вы можете сделать не так много. В одиночку все исправить невозможно.

Если вы уже предприняли все меры, чтобы улучшить ситуацию, но ничего не работает, пришло время покинуть корабль и отправится на поиски мест и команды, которые лучше вам подойдут.

Решение может быть пугающим и отчасти даже вызвать чувство вины. Но помните, что жизнь слишком коротка, чтобы каждый день испытывать ужас на рабочем месте — особенно при том, что стресс серьезно сказывается на личной жизни и психологическом здоровье.