Метка: Лидерство

Как лидеры выстраивают доверие? Ответ кажется достаточно интуитивным.

Многие считают, что нужно устраивать выездные и тимбилдинговые мероприятия. Неформальные обеды, ежемесячные всеобщие собрания и встречи один на один — вот как мы должны строить доверие на работе.

Мы также должны публично благодарить команду и сотрудников за хорошо выполненную работу. И стремиться к тому, чтобы информация о компании была прозрачной.

Это самые популярные способы завоевать доверие, потому что они работают… Верно?

Вот и нет.

К моему удивлению, в опросе, который мы провели прошлой осенью среди 597 менеджеров и сотрудников, эти три способа были названы наименее эффективными.

Выездные мероприятия и тимбилдинг

Только 1% руководителей и сотрудников, участвовавших в опросе, сказали, что это самый эффективный способ завоевать доверие. Это поразительно, учитывая количество денег и энергии, которые многие компании тратят на эти вещи.

Благодарность и признание

Эффективным способом укрепления доверия их назвали только 4% опрошенных. Это не означает, что можно вообще не благодарить команду, но говорит о том, что для укрепления доверия одними комплиментами не обойдешься.

Прозрачность информации о компании

Только 10% руководителей и сотрудников назвали это эффективным способом завоевать доверие в команде. Без сомнения, прозрачность важна для компании — если вы хотите, чтобы ваша команда могла принимать те же решения, что и вы, им нужен доступ к той же информации, что есть у вас. Но когда речь идет об укреплении доверия, возможно, это не так эффективно, как мы себе представляли.

Впрочем, тот факт, что эти методы не считаются «наиболее эффективными» для создания доверия, вовсе не означает, что нужно от них отказаться вовсе. Скорее они помогут достичь других достойных целей в организации. (Например, прозрачность информации о компании полезна для согласованности в команде.)

Так что же тогда подходит для укрепления доверия?

По данным нашего опроса, три способа наиболее эффективны.

1. Показать свою уязвимость как лидера

28% опрошенных сказали, что быть уязвимым и признавать свои недостатки как лидера — это самый эффективный способ завоевать доверие. Как сотрудники, так и менеджеры в опросе отметили, что показывая свои слабости и ошибки, вы демонстрируете сочувствие: чем более человек чуток, тем больше ему доверяют. Один из участников опроса, в частности, отметил, что менеджер «должен проявлять больше сочувствия» и что «морально он, вероятно, хороший человек, но бывают случаи, когда непонятно, действительно ли он сопереживает проблемам».

2. Рассказывайте, что стоит за вашими действиями

26% участников опроса заявили, что разъяснение цели каких-либо действий — наиболее эффективный способ завоевать доверие. Это вполне логично, учитывая, что намерение — это своего рода основа для определения доверия. Рассказ о намерениях, стоящих за вашими действиями, означает открытость в плане того, почему вы что-то говорите и почему принимаются какие-то решения — включая решения что-либо не делать. Отказываясь объяснить сотруднику суть своего недовольства или причину изменения какого-то решения, вы рискуете разрушить рабочие отношения.

3. Выполняйте обязательства

18% сотрудников назвали наиболее эффективным способом завоевания доверия простое выполнение взятых на себя обязательств. Это выглядит особенно мощно на фоне того, что 48% участников нашего опроса полагают, что в их компании много чего говорят, но ничего не делают, 28% думают то же самое о своих руководителях, а 61% менеджеров — о прямых подчиненных.

Словом, доверие — это не хорошие отношения. Доверие — это не тимбилдинг. Дело не в том, чтобы вы нравились людям. И не в том, чтобы заставить людей просто «быть довольными» вами или компанией.

Доверие — это ваши намерения и ваше поведение. Доверие — это готовность объяснять, почему вы что-то делаете, быть честными и исполнять обещанное.

Вы можете проводить сколько угодно выездных мероприятий, но если вы не будете уязвимы в эти моменты, ваша команда не будет вам доверять.

Вы можете благодарить сотрудников хоть каждую неделю… Но если вы не выполняете свои обязательства, слова звучат как пустой звук.

Вы можете делиться финансовыми показателями компании повсюду… Но если вы не будете рассказывать, что собираетесь делать с этой информацией, ваша команда будет скептически относиться к вам.

Ваши слова должны соответствовать вашим действиям. Только слова и действия укрепляют доверие. И больше ничего.

Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях.

Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий гуру управления Питер Друкер, когда говорил: «Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше встреч, тем лучше»? — спрашивает Рогельберг. — Ответ — решительное «нет». Отмена собраний — ложное решение. Графики, в которых слишком мало собраний, связаны с существенными рисками для сотрудников, руководителей, команд и организаций». Вместо этого автор советует разорвать порочный круг неудачных собраний при помощи научного подхода.

Если кто и может претендовать на звание эксперта по собраниям, то это Рогельберг. В течение 15 лет он изучал совещания, применяя полевые и лабораторные исследования, эксперименты с подставными участниками. В этой книге он представляет в некотором смысле шокирующий подход к собраниям, основанный на его личных выводах и чужих исследованиях.

Неудивительно слышать, что накануне встреч лидеры должны уделять время «размышлениям по поводу повестки, целей, порядка обсуждения, потенциальных проблем, динамики и полезных стратегий, которые нужно попробовать», а также созданию психологически безопасного пространства. Но потом Рогельберг сообщает: по данным исследований, наличие повестки на самом деле не улучшает совещания. Он ссылается на исследование, проведенное в 2003 году среди топ-руководителей 187 компаний с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. По его данным, в половине компаний повестки собраний либо были одинаковыми раз от разу, либо создавались спонтанно и произвольно.

Решение: целенаправленная повестка. «При планировании мероприятия мы тщательно обдумываем детали, ход, опыт и подход. Таким же образом нужно готовиться к совещаниям, — пишет Рогельберг. — Нередко собрание обходится в $1-3 тысячи в пересчете на время или зарплаты, и многие считают, что это довольно дорого, даже при тщательном планировании».

Что касается совещаний по решению проблем, то, по мнению Рогельберга, в 85–90% случаев «синергетический эффект» от объединения людей для поиска решения не наблюдается. На самом деле, по данным более 80 исследований, «участники, которые были вовлечены в обсуждение на совещании, выдвигают значительно меньше идей и менее качественные предложения, чем молчавшие участники». И, что еще хуже, чем крупнее собрание, тем более выражен этот эффект.

Рогельберг дает лидерам, которые хотят выжать максимум из совещаний, парадоксальный совет: «меньше разговоров и больше молчания». Он рекомендует использовать «запись наметок» вместо мозгового штурма: участники собрания записывают свои ответы на открытый вопрос, например, «Какие три вещи можно сделать, чтобы улучшить процесс XYZ», без обсуждения. Ответы собираются вместе и размещаются на доске, и участники собрания голосуют. «Весь процесс заслуживает внимания за то, что он вовлекает, экономит время и, как правило, не требует давления», — объясняет Рогельберг. (Я недавно тоже участвовал в вариации этого процесса с группой из 50 человек.)

Удивительно, но в книге прямо не упоминается самая ненавистная мне часть собрания: нежелание участников читать подготовленные к совещанию материалы, даже когда это имеет решающее значение для итогов встречи. Однако Рогельберг рекомендует использовать методику Amazon, которая поможет устранить эту проблему. «Amazon инициировала довольно стандартную практику: идеи, концепции и предложения полностью записываются. И собрание начинается со времени, выделенного на то, чтобы прочитать этот документ, — пишет он. — На это может уходить от 10 до 30 минут, и это не происходит в преддверии собрания — это часть самой встречи». Обсуждение начинается только после ознакомления с материалами.

Как и большинство книг о совещаниях, «Удивительное искусство собраний» предлагает множество практических советов. Но, будучи пессимистом, я сомневаюсь, что достаточное количество руководителей будет их использовать, чтобы реально улучшить общий ход совещаний. С другой стороны, мы все равно получим удовольствие от трансцендентного опыта, вызванного дурацкими собраниями.

Какова культура вашей организации — жесткая или свободная? Понимание этого важнее, чем может показаться. Излишняя эгалитарность или, наоборот, чрезмерная строгость во всем могут принести компании значительные убытки. А если речь идет о слиянии организаций с разной культурой, потери часто исчисляются миллионами долларов. К таким выводам пришла Мишель Гельфанд, эксперт кросс-культурной социально-организационной психологии, изучая опыт успешных корпораций. О последствиях культурных просчетов, поисках золотых середин и ответственности лидера Мишель рассказывает в одной из глав книги «Почему им можно, а нам нельзя?» издательства «Альпина Паблишер».

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности — радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы — его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», — рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», — говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы — говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.

Конфликты между жесткостью и свободой неизменно случаются и в успешных стартапах, часто совершенно неожиданно. В них работают очень креативные люди, которые противятся большей структурной жесткости и стандартизации, которые нужны для управления более крупной организацией. Я беседовала с Ариэлем Коэном, который сразу же назвал себя «серийным стартапером». В свое время он возглавлял группу внедрения разработок стартапа Mercury Interactive, впоследствии приобретенного Hewlett Packard за 4,5 миллиарда долларов. Он предпочитает высокую степень свободы небольших предприятий жестким культурам крупных корпораций. «В стартапах человек просыпается с идеей и сразу же начинает ее воплощать, — говорит он. — Затем эту идею максимально быстро тестируют в рыночных условиях, вносят необходимые изменения или отказываются от нее». По собственному опыту Коэн знает, что когда стартап начинает расширяться, то появляется более сложная иерархия и вводятся дополнительные правила. «Купив нас, Hewlett Packard прислала новых людей, которым нравилось планировать и предварительно исследовать свои новые идеи. Но дополнительные процессы тормозили их креативность, — рассказывал он. — Таких, как я, очень раздражает необходимость убеждать людей, что идеи надо сразу же опробовать на практике. А им мои подходы казались беспорядочными и импульсивными, типа, я не проявляю должной осмотрительности». Это пример конфликта между жесткостью и свободой в действии. Вскоре после присоединения Mercury Interactive к НР Коэн ушел руководить другим стартапом.

Некоторым компаниям настоятельно требуется пересмотреть свою корпоративную культуру и тогда, когда никаких слияний не предвидится. Это случается, когда строгость или свобода нравов начинает зашкаливать. Взять хотя бы сервис заказа такси Uber, который спустя несколько лет после создания в 2009 году приобрел скандальную известность наплевательским отношением к местному законодательству, использованием запрещенных приемов конкурентной борьбы и сокрытием некоторых методов ведения бизнесов от регулирующих органов. Это пренебрежение нормами отчасти способствовало бешеному успеху компании, но в то же время породило острый кризис. В 2017 году New York Times опубликовала обширную статью, в которой предавались огласке особенности неоправданно бесконтрольной, на грани вседозволенности, рабочей обстановки в Uber. Несколько бывших работников отзывались о компании как об «общаге», в которой процветает непрофессионализм и нередки случаи оскорбительного поведения. Следствием скандала с сексуальными домогательствами в Uber стала вынужденная отставка главы компании Трэвиса Каланика. Позже стало известно, что высшее руководство еще и скрыло от общественности факт взлома серверов компании с масштабной утечкой персональных данных клиентов. Случай Uber был экстремальным даже для бесшабашной в принципе технологической отрасли, и ее акционерам вместе с новым менеджментом не оставалось ничего другого, как наводить порядок там, где царила разболтанность.

Примерно тогда же, когда в центре пристального внимания общественности оказалась Uber, сокрушительный удар по своей репутации получила еще одна компания. В 2017 году на борту самолета авиакомпании United Airlines произошел ужасающий случай, во всех подробностях запечатленный на видео. На одном из рейсов случился овербукинг, и сотрудники авиакомпании предложили пассажирам уступить свои места в обмен на восьмисотдолларовую скидку на приобретение билетов в будущем. Желающих не нашлось, после чего компьютерная система United Airlines определила четырех пассажиров, которых следовало перерегистрировать на другой рейс. Один из этих четверых отказался покидать свое место. В ответ на это бортпроводники в полном соответствии с правилами компании вызвали службу безопасности аэропорта, чтобы она вывела пассажира из самолета. Пассажиры засняли на свои сотовые, как сотрудники службы безопасности за ноги выволакивают из самолета кричащего от боли окровавленного человека. Видео стало вирусным и превратилось в кошмар для пиарщиков авиакомпании и ее бренда.

Возможно, часть вины за происшедшее можно возложить на строгую культуру United Airlines. После инцидента инсайдеры из United рассказывали мне, что компания всегда требовала от сотрудников строго соблюдать инструкции и регламенты. На авиатранспорте, который должен служить образцом безопасности и ответственности, точное выполнение предписаний имеет критическую важность. Но это требование может оказаться палкой о двух концах.

Как переходить от жесткой организации к более свободной — и наоборот

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость — свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения — например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, — и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины.

Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», — говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», — рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя — передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», — поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.

По мере движения компаний к большей амбидекстральности в разрезе «жесткость — свобода» становится совершенно очевидным, что в периоды таких тектонических сдвигов лидеры организации обязаны выступать зачинщиками нововведений.

Рассмотрим пример с запуском сайта USAToday.com. В 1995 году тогдашний президент и издатель газеты USA Today Том Керли решил идти в ногу с цифровой революцией в новостных медиа и дополнить печатное издание интернет-версией. Он нанял новых руководителей, которые должны были создать подразделение с более свободной культурой, которая отличает редакции интернет-изданий от традиционной прессы. Своим видением он поделился с руководителями печатной версии газеты, некоторые из которых резко воспротивились идее инвестировать в динамичную и, по их мнению, менее доказательную интернет-журналистику. Несогласных с нововведением топ-менеджеров быстро уволили или перевели на другую работу. Таким образом в высшем руководстве создался «единый фронт с внятными целями», что соавтор книги «Победить с помощью инноваций» Майкл Ташмен считает критически важным для любых организационных изменений.

Затем Керли занялся созданием духа сотрудничества между новым интернет-подразделением и старым печатным изданием, чтобы подавить существовавшие с обеих сторон опасения. Сотрудники печатного издания побаивались, что они утратят индивидуальность, потеряют ценность для компании и даже будут списаны в утиль. Кроме того, они опасались, что следствием более свободных порядков станут неорганизованность, некомпетентность и бесконтрольность. При этом коллектив интернет-издания хотел полной и ничем не ограниченной свободы творчества. Чтобы сгладить эти противоречия, Керли потребовал, чтобы главы подразделений ежедневно проводили совместную планерку для обмена мнениями, выбора лучших тем для публикаций и выработки общей стратегии. Кроме того, он ввел материальное стимулирование сотрудничества — бонусы выплачивались при условии выполнения плана всеми подразделениями. В итоге Керли добился удачного баланса жесткости и свободы, и компания стала действительно амбидекстральной.

Гарвардские психологи Роберт Киган и Лайза Лейхи выделили несколько языков, владение которыми ведет к быстрому развитию. Речь не об иностранных языках, а о преобразующих — о тех, на которых говорят сотрудники прогрессивных компаний. Один из наиболее важных — язык одобрения. О том, как перейти на новый формат похвалы, Киган и Лейхи рассказали в своей книге «Семь преобразующих языков», которая выходит в издательстве МИФ.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. Мы же не в вакууме живем.

Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими. Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу. «Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнаёт, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужно точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу.

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека.

Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет. Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять.

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре.

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ.

Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной.

Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Прямой, конкретный и неатрибутивный — вот три характеристики, которые придают языку постоянного признания большую силу, не сковывая его неискренними готовыми формулами.

Я работаю с командами по всему миру, которые борются с сложными социальными и политическими проблемами, и иногда вдохновение приходит ко мне весьма неожиданным образом. Кто-то подумает, что у театра, например, не много общего с устойчивостью или неравенством. Но мой коллега Ян Принсло, бывший театральный режиссер, познакомил меня с импровизационной игрой под названием «Учиться, как дельфин», и теперь мы внедрили это в нашу методологию семинаров.

В этой игре один участник добровольно становится дельфином и покидает комнату. Другие — дрессировщики дельфинов — выбирают простую серию последовательных действий, которую должен научиться выполнять дельфин (например, поднять стул, перенести его под окно, а затем сесть на него). Дельфин возвращается в комнату и пытается выяснить, что делать. Никому не разрешается говорить или подавать сигналы, но тренеры могут хлопать в ладоши, когда дельфин приближается к выполнению правильных действий.

Я очарован этой игрой, потому что она подчеркивает важную компетенцию: способность быть гибким. Этот навык требуется для решения любой сложной ситуации, в которой путь вперед неясен. Это относится как к решению социальных проблем, с которыми сталкиваемся мы с коллегами, так и к проблемам, с которыми сталкивается любой, кто пытается ориентироваться в незнакомых рыночных и организационных механизмах.

В игре важно поведение тренеров, потому что дельфин не может научиться, если тренеры дают запутанные или противоречивые отзывы. То же самое и в реальной рабочей ситуации. В повседневной жизни мы не ограничены в общении, но и слова не всегда помогают. В конце концов, вспомните, как часто вы бывали озадачены полученной обратной связью. Когда мы даем смутные или нерешительные отзывы, людям трудно понять, чего мы от них хотим. В игре с дельфинами я видел дисциплинированных и добросовестных тренеров, которые помогали «дельфину» добиться успеха, и других — невнимательных и легкомысленных, которые оставляли «дельфина» в замешательстве и колебаниях.

Поведение «дельфинов» также важно. Роль «дельфина» стрессовая: волонтер обычно нервничает (иногда даже сильно потеет), пытаясь понять, как добиться успеха. Ключевое для «дельфина» — пробовать разные действия, а затем отталкиваться от тех, которые вызывают сильные подтверждающие хлопки. Терпят неудачу те «дельфины», что заходят в тупик — просто стоят и думают, или делают одно и то же неправильное действие снова и снова, даже если не получают апплодисментов.

Таким образом, обучение требует, чтобы мы переключались между двумя режимами: пытались что-то делать и следили за обратной связью. И если мы не получаем качественную обратную связь напрямую, мы должны добиваться ее косвенно (например, наблюдая, что другие делают в ответ на наши действия, даже если они ничего нам не говорят).

Во всех сферах деятельности — отношениях, бизнесе, политике, искусстве, — люди порой погрязают в старых способах ведения дел и не могут найти новые пути. Они выходят из тупика только тогда, когда пробуют что-то новое и продолжают попытки, пока не найдут то, что работает. Это то, что делает футболист, когда пинает мяч по многолюдному полю, что делает ученый, когда формулирует и проверяет ряд гипотез, и что делает предприниматель, предлагая что-то рынку. Это то, что делал Пабло Пикассо, когда наносил краску на холст, отступал, смотрел на нее и неоднократно рисовал поверх того, что сделал прежде, в поисках правильного выражения того, что пытался создать.

Когда мы участвуем в творческой деятельности команды, мы должны быть гибкими, не только индивидуально, но и как группа, подобно стае скворцов. Больше всего удовлетворения мне принес опыт работы в команде, когда мы видели, что наши действия не приносят желаемого результата, и быстро и гибко совместно решали, что нужно делать это иначе, делали это — и это приносило плоды.

Основное препятствие для такой гибкости — это упертость, возникающая из страха. Учитель боевых искусств однажды сказал мне, что, делая кулак в тайцзи, я не должен крепко сжимать руку, она должна быть достаточно свободной, чтобы через нее мог проскользнуть карандаш. Мы же крепко сжимаем кулаки и продолжаем делать то, что не работает, потому что боимся — вдруг, признавшись другим или хотя бы себе, что делаем что-то неправильно, мы проиграем. Чтобы справиться с этим страхом, нужно набраться смелости, предусмотрительно расслабиться настолько, чтобы иметь возможность быть гибкими.

Консультанты по лидерству Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза делят способности руководителей на позитивные и негативные. Первые связаны с умением быстро принимать решения, рисковать и полностью контролировать все вокруг. Можно было бы предположить, что вторые — полная противоположность. Однако это не так. Негативные способности — это осознанное бездействие, умение отпускать ситуацию, выжидать, вовремя отстраняться и давать пространство для действия другим. Почему это так важно, и чему бизнесмены должны учиться у выдающихся художников, Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза рассказывают в книге «Быстрая черепаха» — июньской новинке издательства «Альпина Паблишер».

Роб Пойнтон наблюдал, как его группа играет в «Испорченный телефон». Это простая игра: изображенное жестами сообщение передается по цепочке выстроившихся в ряд людей. Как и в варианте с передачей сообщения вслух, пройдя через всех участников, информация обычно претерпевает какие-то изменения. Но в этот раз игра остановилась на полпути. Один из участников отказался повернуться, чтобы принять сообщение.

«Как руководитель занятия, я испытывал смешанные чувства растерянности, огорчения и праведного негодования. Я ведь объяснил порядок игры, и мне казалось, что всем все понятно. Это человек поступает так нарочно или меня плохо слушали? Я почувствовал, что мне пора вмешаться и что-то сделать. Казалось, что взгляды всех участников устремлены на меня, так что я сдвинулся с места, собираясь еще раз объяснить играющим, что они обязаны делать и в чем состоят правила».

Роб — опытный методист, и у него есть обширный опыт подобных ситуаций. «Это было прямо из инструкции по проведению занятий эксперта по импровизации Кита Джонстона. Считай, что ты сам виноват — как преподаватель, ты должен был объяснять лучше. Следовательно, воздержись от осуждающего тона в адрес группы или отдельного человека. Все элементарно!» Однако Роб поступил иначе. Он вообще не стал ничего делать.

Он просто снова прислонился к стене, у которой стоял. «Похоже, я еще и улыбался, поскольку идея ничего не предпринимать показалась мне такой замечательной, такой уместной. Внимание группы переключилось с меня на то, что происходит в ее рядах. Участники восприняли мое удовлетворенное бездействие как сигнал того, что все в порядке, хотя и не совсем понятно».

Дальше произошла удивительная вещь. Человек, не захотевший включаться в игру, вышел из цепочки. Чуть позже следующий участник, которому надоело ждать, с ходу изобразил новый, полностью отличный от изначального набор жестов. Это послание пошло по цепочке, как всегда слегка изменяясь с каждой новой передачей, и в итоге достигло последнего из участников игры.

Все описанное происходило очень быстро, в том числе и мысли, чувства и реакции Роба. «Хотя все заняло совсем мало времени, каким-то образом время я успел сообразить, что не обязан действовать, что на самом деле я могу ничего не делать и что это вариант. На самом деле — лучший вариант. Мне не нужно было ни с чем справляться или беспокоиться о том, что случилось. Я смог довериться моменту и наблюдать, что будет происходить.

Ничего не предприняв, я позволил людям воспринять ситуацию так же спокойно, как воспринял ее сам. Мое бездействие открыло возможности для более насыщенного, сложного и интересного взаимодействия по сравнению с предусмотренным правилами. Оно предоставило пространство для ошибок, экспериментов и множества различных интерпретаций. Это был один из определяющих эпизодов моей работы. Более того, это стало наглядным воплощением некоторых серьезных соображений о лидерстве в неоднозначных ситуациях».

Роб не угодил в ловушку представлений о лидере-герое, который всегда знает, что нужно делать. Вместо этого он взял на себя роль лидера, создающего пространство для появления предложений, идей и нового опыта. Пространства, наполненного возможностями. Лидерство в сложных и неоднозначных ситуациях подразумевает своего рода активное отсутствие, которое оставляет место творческой способности.

«Пространство — это материал, а не пустота», — пишет в своей книге «Искусство посмотреть в другую сторону» графический дизайнер Алан Флетчер. Он размышляет о том, как использовали пространство творческие личности: «Сезанн писал пространство и формировал его. Джакометти создавал свои скульптуры, “отсекая от пространства все лишнее”. В поэмах Маларме пробелы важны так же, как и слова. Ральф Ричардсон настаивал, что актера делает пауза… Исаак Стерн говорил, что музыка — “это крохотные промежутки тишины между нотами, придающие ей форму”. В японском языке существует специальное слово “ма” — промежуток, связывающий воедино целое. На Западе такого понятия нет. Серьезное упущение».

Понятие пространства как материала отражает глубинный парадокс неделания — умение высвободить место, которое давно применяют в своем творчестве музыканты, актеры, писатели, скульпторы и другие деятели искусства. Один из художников, использующих эту негативную способность, — израильский дирижер Итай Талгам. Итай работает с ведущими оркестрами мира, в том числе с оркестрами Санкт-Петербургской филармонии и Лейпцигской оперы, а также является автором книги о лидерстве, вдохновении и непредсказуемости «Несведущий маэстро». В ней он рассматривает различные подходы к руководству, сравнивая творческие особенности прославленных дирижеров — склонных к полному контролю и доминированию или, наоборот, создающих условия для участия оркестрантов в творческом процессе.

С точки зрения Итая, задача дирижера состоит в том, чтобы создать место, в котором окружающие почувствуют себя энергичными и мотивированными. Это пространство, в котором они могут творить сами, а не только следовать требованиям и идеям дирижера. «Я не считаю, что музыка должна вращаться вокруг меня — дирижера, возвышающегося в центре сцены и навязывающего свою волю. Живое концертное исполнение подразумевает, что в музыку вносят вклад все присутствующие. Важно и само пространство, инструменты, и то, как слушает публика. Все элементы сочетаются друг с другом».

Негативную способность создавать пространство можно развивать и на рабочем месте. Для этого есть несколько способов. Например, мы произносим слова, участвуем в совещаниях и ведем проекты — можно оценивать, создавать, удерживать и оберегать паузы между ними. Можно воздержаться от действия, когда нас так и подмывает вмешаться и все исправить. Можно отойти в сторону и позволить команде самой разобраться с вопросом и найти решение. Не стоит ожидать, что люди проявят свои лучшие качества, если их к этому обяжут. Невозможно создавать музыку, решать проектные задачи и управлять людьми, не избавившись от желания все контролировать. Наша роль состоит в сохранении пространства диалога, сотрудничества и познания.

Скромность редко относят к главным характеристикам хорошего работника. Да и чуткость рекрутеры рассматривают в последнюю очередь, если до нее вообще доходит дело. Бизнес-тренер Патрик Ленсиони с этим не согласен. В книге «Идеальный командный игрок» он выделяет три главных черты, обладая которыми сотрудники обеспечат компании стабильный рост. Книга выходит в издательстве МИФ.

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.

Но если речь заходит о компаниях, твердо намеренных превратить командную работу в реалию корпоративной культуры, я убежден, что «нужными людьми» для них станут те, кого отличает три общих достоинства — скромность, жажда деятельности и чуткость, внимание к людям; ну, или, по крайней мере, задатки этих качеств.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Скромность

В контексте командной работы термин «скромность» означает гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Великих командных игроков отличает отсутствие избыточного эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе. Они в первую очередь стремятся привлечь внимание к достижениям других и в последнюю — к своей персоне. Они всегда готовы разделить успех с другими, ставят команду выше отдельной личности и считают успех достижением командным, а не индивидуальным. Поэтому неудивительно, что скромность есть величайший и неотъемлемый атрибут командного игрока.

Удивительно другое — почему так много лидеров, ценящих командную работу, соглашаются мириться в своей команде с игроками, не наделенными скромностью. Они с достойным лучшего применения упорством нанимают себялюбивых индивидов, а потом оправдывают свои решения тем, что последние якобы обладают нужными навыками. Или же не умеют справиться с проявлениями высокомерия у сотрудника, а потом приводят в качестве извинения его высокие производственные результаты. Проблема, конечно же, заключается в том, что лидеры не задумываются о влиянии эгоистичного и себялюбивого игрока на результативность всей команды. Подобное происходит и в спорте, и в бизнесе — да в любой деятельности, где присутствует коллективная игра.

Существует несколько типов людей, которым недостает скромности. Очень важно — я бы сказал, жизненно важно — научиться их понимать, поскольку они сильно отличаются друг от друга и по-разному влияют на командную работу. Самый очевидный из них — это тип гордецов, которые своей гордыни не скрывают и требуют, чтобы все вращалось вокруг них. Их легко распознать по тому, как они бахвалятся и, словно солнечный свет, впитывают в себя любые знаки внимания. Это классический тип эгоцентриста.

К другому типу принадлежат более спокойные, часто замкнутые люди. Их сложно выявить, и поэтому они способны нанести команде громадный ущерб. Обычно у них большие проблемы с самоуважением, и хотя они не стремятся любой ценой добиться повышения, но и других не продвигают тоже. Нередко они видят в успехе коллег угрозу собственному имиджу, а поэтому могут наслаждаться склоками между другими людьми и даже сделать их своей главной целью.

Следующий тип наименее опасен, но все же требует понимания. Это люди, которым недостает уверенности в себе, однако они проявляют щедрость и позитивно относятся к другим. Они склонны преуменьшать собственные таланты и вклад в общее дело, поэтому другие, как правило, ошибочно приписывают им скромность. Но это вовсе не скромность. Конечно, их не назовешь гордецами, но неспособность оценить собственные достоинства также проистекает из дефицита скромности. Обладающие истинной скромностью люди не ошибаются в размерах собственного величия, но при этом они никогда не умаляют свои таланты и вклад в общее дело. Клайв Льюис имел в виду именно такое непонимание сути скромности, когда сказал: «Скромность — это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше».

Личность с непропорционально сниженным чувством собственной значимости часто наносит команде ущерб тем, что не отстаивает свои идеи или не умеет привлечь внимание к замеченным ею проблемам. Несмотря на то что подобное отсутствие скромности менее очевидно, чем прочие, более негативные его виды, оно все же вредит оптимальной командной работе.

И наконец, существует самый опасный тип: люди, которые не отличаются скромностью, но прекрасно знают, как создавать о себе такое впечатление. Они деморализуют и разрушают команды, поскольку создают у других фальшивое ощущение доверия и уязвимости, а потом извлекают из этого выгоду.

У всех перечисленных типов есть одна общая черта: неуверенность в себе. Неуверенность заставляет одних людей создавать, явно или завуалированно, ощущение избытка уверенности, другие же с презрением относятся к успехам коллег, при этом умаляя и собственные таланты. Если говорить о масштабе проблем, которые они создают команде, их опасность несопоставима, но все же каждый из них по-своему подрывает общую продуктивность.

Жажда деятельности

Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать их и заставлять лучше работать, поскольку у таких людей есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и новых возможностях. Они приходят в ужас от одной только мысли, что их могут счесть лодырями.

Нетрудно понять, что жаждущие люди — замечательное командное приобретение. Но важно осознавать, что некоторые виды жажды не слишком хороши для команды и даже оказывают на нее нездоровое влияние. У одних людей жажда деятельности может приобретать оттенки эгоизма, они будут стремиться получить выгоду не для команды, а для самих себя. У других жажда деятельности может разрастись до экстремальных размеров, когда работа становится главной ценностью, растворяя в себе личность сотрудника и начиная доминировать над его существованием. Говоря о жажде деятельности на этих страницах, я имею в виду ее здоровую разновидность — управляемую и устойчивую приверженность к тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.

Несомненно, редко кто из командных лидеров будет намеренно игнорировать отсутствие жажды деятельности у своих подчиненных — ведь непродуктивные, безразличные люди создают вполне очевидные проблемы для команды.

К сожалению, непрозорливые лидеры слишком часто нанимают таких людей, потому что большая часть кандидатов отлично знают, как во время стандартных собеседований обозначить признаки жажды деятельности. В результате таким лидерам приходится тратить много времени на мотивацию, наказание или увольнение уже «взятых на борт» членов команды, которые отказываются гореть жаждой деятельности.

Чуткость

Из всех трех ценностей эта особенно требует ясности, поскольку она — вовсе не то, чем может показаться; речь не идет о свойстве интеллекта. В командном контексте чуткость просто-напросто обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей. Чуткие люди, как правило, в курсе, что происходит в группе и как эффективнее всего выстроить отношения с другими членами команды. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.

Кто-то, возможно, назвал бы это качество эмоциональным интеллектом. Что ж, сравнение неплохое.

Но на самом деле чуткость — нечто менее замысловатое. Чуткие люди просто обладают интуицией и способны делать верные выводы о тонкостях групповой динамики и воздействии своих слов и поступков. Как следствие, они ничего не говорят и не делают, не прогнозируя вероятной реакции своих коллег, — или терпят в этом неудачу.

Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу. Действительно, некоторые из самых опасных личностей в истории прославились подобного рода чуткостью.

Теперь, если вы решите, что три вышеупомянутых достоинства — вещь самая очевидная, я первым соглашусь с вами. Анализируя их одно за другим, я далек от мысли представить их таким образом, чтобы вы могли предположить, будто я считаю их чем-то новым или неожиданным. Но могущество и уникальность скромности, жажды деятельности и чуткости заключается не в индивидуальности этих атрибутов, а в необходимости их комбинации. Если у члена вашей команды будет отсутствовать хотя бы одно из качеств, командная работа существенно усложнится, а порой будет просто невозможна.