Как лидеры выстраивают доверие? Ответ кажется достаточно интуитивным. Многие считают, что нужно устраивать выездные и тимбилдинговые мероприятия. Неформальные обеды, ежемесячные всеобщие собрания и встречи один на один — вот как мы должны строить доверие на работе. Мы также должны публично благодарить команду и сотрудников за хорошо выполненную работу. И стремиться к тому, чтобы информация о […] …
Многие считают, что нужно устраивать выездные и тимбилдинговые мероприятия. Неформальные обеды, ежемесячные всеобщие собрания и встречи один на один — вот как мы должны строить доверие на работе.
Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях. Авторы […] …
Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий...
Какова культура вашей организации — жесткая или свободная? Понимание этого важнее, чем может показаться. Излишняя эгалитарность или, наоборот, чрезмерная строгость во всем могут принести компании значительные убытки. А если речь идет о слиянии организаций с разной культурой, потери часто исчисляются миллионами долларов. К таким выводам пришла Мишель Гельфанд, эксперт кросс-культурной социально-организационной психологии, изучая опыт успешных […] …
Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.
Гарвардские психологи Роберт Киган и Лайза Лейхи выделили несколько языков, владение которыми ведет к быстрому развитию. Речь не об иностранных языках, а о преобразующих — о тех, на которых говорят сотрудники прогрессивных компаний. Один из наиболее важных — язык одобрения. О том, как перейти на новый формат похвалы, Киган и Лейхи рассказали в своей книге […] …
Я работаю с командами по всему миру, которые борются с сложными социальными и политическими проблемами, и иногда вдохновение приходит ко мне весьма неожиданным образом. Кто-то подумает, что у театра, например, не много общего с устойчивостью или неравенством. Но мой коллега Ян Принсло, бывший театральный режиссер, познакомил меня с импровизационной игрой под названием «Учиться, как дельфин», […] …
В этой игре один участник добровольно становится дельфином и покидает комнату. Другие — дрессировщики дельфинов — выбирают простую серию последовательных действий, которую должен научиться выполнять дельфин (например, поднять стул, перенести его под окно, а затем сесть на него). Дельфин возвращается в комнату и пытается выяснить, что делать. Никому не разрешается говорить или подавать сигналы, но тренеры могут хлопать в ладоши, когда дельфин приближается к выполнению правильных действий.
Роб Пойнтон наблюдал, как его группа играет в «Испорченный телефон». Это простая игра: изображенное жестами сообщение передается по цепочке выстроившихся в ряд людей. Как и в варианте с передачей сообщения вслух, пройдя через всех участников, информация обычно претерпевает какие-то изменения. Но в этот раз игра остановилась на полпути. Один из участников отказался повернуться, чтобы принять сообщение.
В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.
