«Выбирайте комнату, в которой есть две двери»

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее. Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он […] …

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее.

Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он играл в водное поло и понимал, что если ежедневно тренироваться, много соревноваться и играть, то это поможет при поступлении в колледж, но он не хотел бросать своих друзей и школу.

Это было важное решение. Простой список плюсов и минусов не годился.

Сведите сожаления к минимуму

Вместо старого доброго подхода к определению «за и против» я рассказал Эй Джею о том, как Джефф Безос решил оставить прибыльную работу в хеджевом фонде Дэвида Шоу, переехал в Сиэтл и там устроился в Amazon в 1994 году.

Безосу было 26 лет, когда он пришел к Дэвиду Шоу. Несмотря на то, что до этого он менял места работы как перчатки, Безос вырос до вице-президента всего за четыре года. На этой должности он исследовал возможности бизнеса в «новоиспеченном» интернете, который, по слухам, был золотой жилой, если кто-то мог просто составить бизнес-план, который не был бы безумно рискованным.

Согласно Business Insider, Безос составил список из 20 товаров, которые он мог бы продавать онлайн, и решил, что книги — это наиболее приемлемый вариант. В чем проблема? Его начальник Дэвид Шоу не согласился. Он не считал, что это сработает. Когда Безос стал настаивать на своем желании уволиться, Шоу посоветовал ему подумать об этом 48 часов, прежде чем принять окончательное решение. Так он и поступил. Столкнувшись с необходимостью принимать решение, меняющее мир, молодой Безос обратился к процессу, который он назвал «концепцией минимизации сожаления». Спустя годы он так объяснит это в интервью:

Я решил представить себя 80-летним, и в этом возрасте мне бы хотелось сказать себе: «Ладно, теперь я оглянусь назад и посмотрю на свою жизнь. Я хочу как можно меньше о чем-либо сожалеть». Я знал, что, когда мне будет 80, я не стану сожалеть о том, что попробовал это. Я не стану сожалеть о попытке поучаствовать в этом проекте под названием Интернет, который, как я считал, будет действительно чем-то важным. Я знал, что если у меня не получится, я об этом не пожалею, но я знал, что пожалею, если так и не попробую. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день, и поэтому, когда я об этом подумал, решение далось мне невероятно легко. И я считаю, что это замечательно. Если вы гипотетически можете спросить 80-летнего себя: «Что я буду думать об этом тогда?» — это избавит вас от некоторых повседневных проблем. Знаете, я ушел из этой фирмы на Уолл-стрит в середине года. Если вы так делаете, то теряете годовую премию. Это может поначалу сбить вас с толку, но если вы подумаете о долгосрочной перспективе, тогда действительно сможете принять хорошее решение, о котором потом не пожалеете.

Отлично, — скажете вы. Такой подход может быть полезен для некоторых важных решений в жизни, например решение об увольнении с работы, переезд и запуск рискованного стартапа, ну а как насчет повседневных решений в бизнесе?

Обратите внимание на дверь

От руководителей Amazon всегда ждут безошибочных решений. В самом деле, это основной принцип. Как это возможно? Они должны не только очень хорошо разбираться в вопросе, но и принимать активное участие в работе, чтобы не попасть в ловушку под названием «склонность к подтверждению своей точки зрения». Люди склонны искать данные и точки опоры, которые подтверждают их первоначальное мнение. (Вот почему Facebook так популярен. Америка настолько разделена на два политических лагеря, что, кажется, уже никто не может спорить публично. Люди ожидают, что столкнутся с отражением их собственного мнения.) Однако если мы активно работаем над поиском альтернативных перспектив и информации, то решения, которые мы принимаем, становятся лучше. Это не мнение. Это факт. Джим Коллинз подтвердит, что даже самый успешный бизнес делает свой первый шаг к упадку, если лидера окружают подпевалы. Гордыня сеет зерна разорения.

Но как принимать взвешенные, непредвзятые и правильные решения быстро? Вы выбираете те, которые являются обратимыми. Чтобы принять решение быстро, вы должны сначала рассмотреть его последствия. Можно ли проверить или отменить результат решения или он является неизменным и, следовательно, его невозможно проверить? В Amazon мы использовали бинарную аналогию «комнаты с одной или двумя дверьми».

«Мы думаем о комнате с одной или двумя дверьми. Комната с одной дверью — это место с необратимым решением: если вы проходите через нее и вам не нравится то, что вы видите за ней, вы не сможете вернуться. Вы не можете вернуться к исходному состоянию, — объяснил Джефф Уилки, директор Amazon по работе с клиентами в разных странах. — А есть комната с двумя дверьми. Вы проходите через нее и видите то, что ищете, и если вам это не нравится, то вы можете вернуться в то состояние, в котором были изначально. Мы думаем, что такие комнаты с двумя дверьми — это своего рода обратимые решения, и мы хотим, чтобы сотрудники принимали именно их».

Неожиданный кандидат: зачем нанимать людей, которые вам не подходят

В прошлом году я оставила руководящую должность в ведущем агентстве по маркетингу и коммуникациям, чтобы открыть собственный магазин. Как и многие предприниматели, я изо всех сил пыталась найти подходящих людей, которые будут работать с клиентами, помогут в развитии бизнеса и в повседневных операциях. Я наняла специалиста по подбору персонала и просматривала резюме за резюме квалифицированных, […] …

В прошлом году я оставила руководящую должность в ведущем агентстве по маркетингу и коммуникациям, чтобы открыть собственный магазин. Как и многие предприниматели, я изо всех сил пыталась найти подходящих людей, которые будут работать с клиентами, помогут в развитии бизнеса и в повседневных операциях. Я наняла специалиста по подбору персонала и просматривала резюме за резюме квалифицированных, казалось бы, людей, которые обещали, что смогут выполнить свою работу, — и все они отправлялись в мусорку.

Как и при запуске чего-то нового, я пробовала разные подходы. Что-то работало, что-то — нет.

Однажды коллега, которой я доверяла, упомянула, что одна ее знакомая ищет работу. На первый взгляд, эта девушка была совсем не тем человеком, которого я искала — за пять лет работы она никогда не занималась PR, никогда не работала напрямую с медиа, и вообще пришла из некоммерческого мира. Тем не менее, я рискнула и назначила встречу.

Прошло около четырех месяцев с тех пор, как я ее наняла. Поскольку она из другой профессиональной экосистемы, то постоянно подталкивает всю команду к тому, чтобы искать новые пути выполнения той или иной задачи.

За два десятилетия формирования команд и налаживания партнерских отношений по всему миру я поняла, что нередко лучше всего для работы подходит тот человек, от которого вы этого меньше всего ожидаете. Некоторые ведущие мировые инноваторы когда-то были аутсайдерами. Вера Вонг, Джефф Безос, Ричард Брэнсон, Сара Блейкли, Рональд Рейган — это лишь малая часть из множества людей, которые в какой-то момент своей карьеры были неподходящими кандидатами.

Брэнсон бросил школу в 16 лет и начал создавать Virgin Group, заработав на нем около $5 млрд. Вера Вонг была фигуристкой и журналисткой, а затем стала одним из ведущих мировых дизайнеров женской одежды.

Конечно, не существует формулы, которая поможет нанять следующего Стива Джобса. Но есть веские доводы в пользу того, что ваш следующий самый яркий и инновационный сотрудник может работать в отрасли, совершенно не похожей на вашу.

Поиск сотрудников — это искусство следования интуиции

Борьба за таланты только усиливается. В то же время в эпоху постоянно совершенствующихся систем отслеживания количество талантов, кажется, уменьшается. А в сочетании с упертым желанием нанимать сотрудников исключительно из своей отрасли вам повезет, если вам останется хоть горстка квалифицированных кандидатов. Этот ограниченный пул часто служит основным катализатором снижения культуры труда и отсутствия офисного разнообразия.

Тем не менее, на протяжении многих лет часть моих лучших сотрудников были весьма нестандартными, как, например, та девушка, о которой я упоминала выше. Я перестала обращать внимание на отраслевой опыт, теперь я реагирую, когда вижу у кандидата страсть и желание узнать что-то новое, а не просто человека, который соответствует всем общепринятым требованиям. В моих маркетинговых отделах работали репортеры, политические деятели, любители кино, ученые и инженеры.

Мысль, что для любой работы подходит только один тип людей, ограничена. Из-за нее так много компаний упускает возможности и людей, которые могли бы вывести их бизнес на новый уровень.

Человек — это не чеклист

Вот что я поняла за то время, что искала кандидатов вне своей области:

  1. Свежий взгляд помогает создавать свежие продукты. Если у вас в команде есть человек с нестандартной точкой зрения, это дает вам свежий взгляд на отрасль, позволяет посмотреть за ее пределы и увидеть собственную работу под другим углом. Сегодня моя команда организует сотрудничество так, как я никогда не могла себе представить, и заполняет пробелы, о которых я даже не подозревала. А я могу сосредоточиться на том, что делаю лучше всего, потому что другие люди расчищают мне путь.
  2. Если поначалу ничего не получается… Я нанимаю стойких людей, которые не боятся пробовать, терпят неудачу и пробуют снова. Вместе мы создаем среду, в которой никто не боится задавать вопросы или признавать неудачу (или успех, собственно говоря). Все голоса и мнения приветствуются, поскольку мы действуем в постоянно меняющемся ландшафте индустрии маркетинга и коммуникаций. Мы бросаем вызов друг другу, чтобы расти, мы создали для этого особую культуру. Также мы обращаем внимание на то, что делает некоторые аспекты этого роста некомфортными.
  3. Чем больше перспектив, тем лучше. Взаимодействие клиентов с компаниями резко изменилось из-за интеграции новых технологий и социальных трендов. Кроме того, изменились потребности клиентов и методы нашей работы, что требует от нас новых перспектив, основанных на нашем собственном опыте.

Сегодня ведется много разговоров о преимуществах и необходимости найма разносторонних талантов, и самое время брендам из разных отраслей сделать шаг назад и пересмотреть свои подходы к отбору кандидатов. Есть разные способы получить доступ к целому новому конвейеру талантов, о котором вы никогда не подозревали, в том числе размещение открытых вакансий на платформах, не обслуживающих какую-либо конкретную отрасль, активный поиск кандидатов, которые не соответствуют требованиям, описанным в вакансии, или поиск за пределами вашего привычного круга.

Прежде всего требуется готовность взять на себя риск, признавать неосознанную предвзятость и иногда замедлять процесс найма, чтобы отобрать людей более вдумчиво.

Будьте добрее, а не умнее: как говорить правду людям

Есть одна история о детстве Джеффа Безоса. Когда он был маленьким мальчиком, он жил с бабушкой и дедушкой, которые оба курили. Однажды он услышал по радио социальную программу против курения, где рассказывалось, сколько минут жизни отнимает у человека каждая сигарета. И вот, сидя на заднем сиденье, этот типичный одаренный ребенок воспользовался своими математическими навыками и […] …

Есть одна история о детстве Джеффа Безоса. Когда он был маленьким мальчиком, он жил с бабушкой и дедушкой, которые оба курили. Однажды он услышал по радио социальную программу против курения, где рассказывалось, сколько минут жизни отнимает у человека каждая сигарета. И вот, сидя на заднем сиденье, этот типичный одаренный ребенок воспользовался своими математическими навыками и гордо объявил бабушке, дымившей сигаретой: «Ты потеряла девять лет своей жизни, бабуля!»

Типичная реакция на такую невинную дерзость — погладить ребенка по голове и сказать, что он очень умный. Но бабушка Безоса этого не сделала. Вместо этого она разрыдалась. Именно после этого дед Безоса отвел внука в сторону и преподал ему урок, который он, по собственному признанию, запомнил на всю оставшуюся жизнь. «Джефф, — сказал его дед. — однажды ты поймешь, что значительно труднее быть добрым, чем умным».

Некоторые люди скажут, что маленький Безос не сделал ничего плохого. Это просто факты, а правда ранит. Как еще заставить кого-то осознать серьезность того, что он делает с собой? В этом есть смысл, но эта позиция отражает опасное предположение, которое укоренилось в нашей культуре в последнее время: правота дает вам право быть полным нераскаявшимся мудаком. В конце концов, почему вы должны раскаиваться, если не совершали смертного греха быть неправым? Некоторые люди уверены, что не стоит переживать о чувствах других людей, если факты на вашей стороне.

Причин для распространения этой позиции в нашей культуре много. По мере поляризации и алгоритмизации нашей жизни мы гораздо меньше переживаем о людях, которые думают иначе, чем мы, и почти не прикладываем усилий, чтобы убедить их. Потому что убеждение — больше не цель, а сигнал. А в этом важен азарт, а не качество. Ограничения социальных сетей также сокращают возможности для нюансов: 140 символов или даже 280 не оставляют много места для смирения или доброты. А стремление к вирусному обмену усиливает потребность в агрессивных, упрощенных аргументах.

Эта бездушная вызывающая культура полностью заразила политиков по обе стороны, развращая нормальных людей и экспертов с одинаковым ожесточением.

Люди вроде Дональда Трампа и Стивена Миллера, похоже, считают, что в ходе разоблачения либерального лицемерия не существует понятия личных нападок или цензуры, и чем больше их слова бесят либералов, тем лучше. По их словам, политкорректность стала проблемой, и единственное решение — грубая, беспощадная честность. Тем временем ведущие блогеры в стиле Джона Оливера и Daily Show заигрывают с левой блогосферой, которая обожает ролики, в которых уничтожают, жарят и пригвождают правых. (Джон Стюарт, как известно, «разделался» с Такером Карлсоном на Crossfire в 2004 году.) Развернулась война за то, кто жестче или злее в заголовках. Говорящие головы знают, что действительно хорошее оскорбление принесет им хорошие рейтинги на следующий день.

Да, политкорректность — реальная проблема. Я писал об этом раньше. Ни одно общество не может добиться успеха, если оно убегает от неудобной правды или отрицает ее. И то, что факт неудобен, не означает, что он оскорбителен. Эта игра в «притворство», в которой мы оскорбляемся — часто заранее — от имени других маргинализированных групп, стала совершенно абсурдной. Телепередача должна избавиться от персонажа, который был в ней почти 30 лет. Молодых романистов сбрасывают со счетов за то, что они недостаточно заботятся о социальной справедливости.

Антиинтеллектуализм также реальная проблема. Большую тревогу вызывает гибель экспертного знания. Фундаментальные факты или данные не влияют на то, что мы думаем о том или ином вопросе. Каждый третий американец не может назвать имени вице-президента, каждый третий не может найти на карте Тихий океан. Для некоторых не читать — это знак почета. Есть политики, которые считают, что жертвы изнасилования не могут забеременеть. И крик по этому поводу никак не поможет.

Когда я оглядываюсь назад на некоторые свои произведения, то вижу версии той же ошибки, которую совершил в детстве Джефф Безос. Я считал, что если я достаточно прав, люди должны слушать. Если я унижу своего оппонента, ему придется признать, что я был прав, а он ошибался. Я даже говорил в интервью, что цель моей первой книги — показать подноготную работы СМИ, чтобы люди не могли отвернуться от этой правды. Но угадайте что? Многие люди отворачивались. Я был прав, но в то же время я был мудаком.

Действительно, большинство работ, на которые я оглядываюсь и о которых сожалею, характеризуются схожим тоном — слишком большое превосходство и самоуверенность, но недостаточное интеллектуальное смирение или сочувствие. Это то, в чем я виновен и буду виновен снова, потому что гораздо легче быть уверенным и умным, чем гибким и приятным.

Вы можете увидеть вариации этого во многих СМИ, выступающих против популистской политики (как левой, так и правой). Существует эта непоколебимая уверенность, что, если они представят правдивый факт (однозначно докажут, что Дональд Трамп — лжец или что Александрия Окасио-Кортес — марксистка), то люди изменят свое мнение. Если они покажут адекватное исследование, которое доказывает, что нет никакой связи между вакцинами и аутизмом или что планета становится теплее, люди стукнут себя по лбу и признают: «Хорошо, это было глупо. Мы не правы. Мы с вами сейчас согласимся». А когда этого не происходит, они начинают стыдить, унижать и нападать: «Я показал тебе исследование. Из Гарварда. Чего еще ты хочешь, идиот?» «Смирись с фактами, любитель Хиллари!»

Потратив на это годы, миллионы слов и миллионы часов видео, мы добились почти нулевого успеха. Почему? Потому что вы не можете вынудить людей оставить позиции, в которых они не убеждены. Никто позитивно не принимает нападки на собственную личность. Ни один недобросовестный аргумент — утверждение, что человек на другой стороне идиот, или обманщик, или расист, или нытик, — никогда не будет принят доброжелательно.

Причина проста. Быть умным легко. Незаслуженно кого-то унизить тоже легко. Но поставить себя на их место, вежливо подталкивая туда, куда нужно, понимая, что у них есть эмоциональные и иррациональные убеждения, точно так же, как и у вас — все это гораздо сложнее. Так же, как и не списывать других людей со счетов. Так же, как потрудиться увидеть бревно в своем глазу, а не соринку — в чужом. Мы знаем, что не отреагируем на кого-то, говорящего с нами таким образом, но мы, кажется, думаем, что это нормально — поступать так с другими людьми.

Потрясающий клип был у Джо Рогана во время иммиграционного кризиса в прошлом году. В нем он не приводит каких-либо аргументов о том, существует ли проблема иммиграции или нет. Он не нападает ни на кого по обеим сторонам проблемы. Он просто говорит о том, каково это для него — слышать, как мать рыдает о ребенке, с которым разлучена. Клип был просмотрен миллионы раз и, несомненно, изменил больше взглядов, чем отставки в правительстве, ссоры и драки на CNN и бесконечные опросы и аналитические отчеты.

Роган даже не говорит никому, что думать. (Хотя, по иронии судьбы, клип осудили множество редакторов, которые посчитали его пристрастным.) Он просто говорит, что если вы не можете понять эту маму и ее боль, вы не в той команде. Это правильный подход.

Если вы не можете быть добрым, если вы не можете сочувствовать, то вы не в команде. Эта команда — Команда Человечества, в которой мы все вместе. Там, где мы все небезупречны и несовершенны. Где мы относимся к точке зрения других людей так же мягко, как и к своей. Где мы цивилизованны, уважительны и прежде всего добры друг к другу — особенно к тем, кто менее удачлив, кто заблуждается и напуган.

Джефф Безос: «За бездействием следует отставание. И смерть»

Ежегодно глава Amazon Джефф Безос рассказывает о своей стратегии и принципах управления в письмах к акционерам. Экономисты и эксперты в области технологий и рисков опираются на эти послания, изучая секреты управления успешными компаниями. Авторитетный футуролог Стив Андерсон в книге «Письма Безоса» выделил ключевой принцип, который можно применить к любой компании на любом этапе. Как и всегда, […] …

Ежегодно глава Amazon Джефф Безос рассказывает о своей стратегии и принципах управления в письмах к акционерам. Экономисты и эксперты в области технологий и рисков опираются на эти послания, изучая секреты управления успешными компаниями. Авторитетный футуролог Стив Андерсон в книге «Письма Безоса» выделил ключевой принцип, который можно применить к любой компании на любом этапе.

Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г. У нас по-прежнему День 1.
Безос, письмо акционерам, 2018 г.

Что же это такое — День 1? Очевидно, что эта идея для Безоса невероятно важна. Каждый год он ссылается на свое первое письмо 1997 г. и напоминает акционерам, что в Amazon — «по-прежнему День 1».

День 1 это не конкретная дата, а концепция.

Изучив письма Безоса акционерам, а также его интервью и другие материалы, я пришел к двум выводам.

Во-первых, концепция Дня 1 воплощает в себе все Принципы лидерства, которые помогли Amazon стать такой, какая она есть. Это так называемый «якорь», который напоминает каждому сотруднику и компании в целом об основополагающих ценностях, на которых изначально строился ее бизнес, и в первую очередь об упорной сосредоточенности на удовлетворении нужд клиентов.

Во-вторых, День 1 — это образ мышления, а не стратегия или набор правил. Это менталитет, лежащий в основе принятия всех решений, который не позволяет компании при ее нынешних размерах и рыночной позиции погрузиться в самоуспокоенность. День 1 — это надежный фундамент, на котором Безос выстраивает быстрорастущее здание своего бизнеса. В отсутствии прочного фундамента любое здание рано или поздно даст трещину. И тогда наступит День 2, а, как не устает повторять Безос:

День 2 — это бездействие. За которым следует отставание. А за ним — мучительный, болезненный упадок. И смерть. Вот поэтому у нас всегда День 1.
Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Противостоять суррогатам

Ключевой элемент философии «День 1» — то, что Безос называет «противостоять суррогатам». Проще говоря, суррогаты реальности (в этом контексте) — это любые политики, процедуры, процессы и даже приказы начальства, которые дают людям возможность дистанцироваться от того, что они делают, снять с себя ответственность за свои откровенно негодные решения или действия.

Наверняка вам доводилось сталкиваться с ситуацией, когда вы обращались в компанию с какой-нибудь проблемой, а ее сотрудник ничем не мог вам помочь, потому что «инструкции запрещают нам это делать», «это не предусмотрено корпоративной политикой» или «мы всего лишь выполняем приказы». Это означает, что в этой компании суррогаты подменили собой реальность.

Безусловно, каждая компания нуждается в процедурах и процессах, правилах и инструкциях, чтобы механизм ее бизнеса работал как часы. Все это есть и в Amazon. Но, когда речь идет об обслуживании клиентов, все это перестает иметь значение.

Таким образом, требуя «противостоять суррогатам», Безос, по сути, говорит сотрудникам, что можно отклоняться от любых правил и процедур, если того требуют интересы клиента. Правила и процедуры предназначены помогать сотрудникам принимать правильные решения, но не в ущерб клиентам.

Чтобы расти, как Amazon, и оставаться компанией первого дня, не допускайте, чтобы разного рода суррогаты реальности диктовали вашей команде, что делать. Как только компания возводит правила и процедуры в ранг нерушимого закона, задающего жесткие рамки «можно» и «нельзя» для сотрудников, это неуклонно приведет к деградации и превращению в компанию второго дня.

Будьте открыты для внешних трендов

Даже самым умным и успешным компаниям бывает непросто признать, что новый, стремительно развивающийся внешний тренд может напрочь подорвать их бизнес-модель.

Главное препятствие, мешающее компаниям быть открытыми внешним трендам, — это их негативное отношение к риску. Новые тренды часто выглядят очень рискованными, особенно на начальном этапе. Однако многие компании по мере своего роста теряют готовность к риску, предпочитают следовать «проверенным временем» стратегиям и подходам, и такое отношение охватывает всех — от рядовых сотрудников до высшего руководства. В таких компаниях никто не хочет рисковать и экспериментировать, опасаясь, что любая неудача погубит их карь еру. Это состояние Безос называет Днем 2.

В отличие от этого, в начале своего существования — в День 1 — компании внимательно смотрят вокруг и стремятся быстро оседлать волну новых трендов, чтобы лучше обслуживать клиентов и завоевать долю на рынке, потеснив уже зарекомендовавших себя конкурентов. Предпринимательская мудрость Безоса состоит в том, что он понимает: менталитет Дня 1 важно сохранять даже тогда, когда вы выросли в гиганта стоимостью $100 млрд. Что требуют клиенты от других компаний? Что начинают делать другие успешные компании? Как можно использовать новый тренд, чтобы повысить ценность своего предложения для клиентов?

Скорость важнее совершенства

В стартапах решения принимаются быстро. Обычно это делает сам основатель, или же в компании так мало сотрудников, что многие из них уполномочены принимать решения быстро и самостоятельно.

В стартапе нет возможности ждать, когда вы получите полную необходимую информацию для принятия решения. Поэтому, говоря о культуре Дня 1, Безос подчеркивает, что скорость важнее совершенства и следует принимать лучшие решения, исходя из имеющейся информации:

…Большую часть решений можно принять, располагая примерно 70% той информации, которую вы хотели бы иметь. Если ждать 90%, в большинстве случаев вы будете принимать решения слишком медленно. В любом случае вы должны уметь быстро распознавать и исправлять плохие решения. Умение оперативно скорректировать курс делает принятие ошибочных решений не таким затратным, как вы думаете, в то время как промедление наверняка будет стоить очень дорого.
Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Это тесно связано с одним из Принципов лидерства Amazon:

Иметь хребет; не соглашаться, но поддерживать. Лидеры должны уважительно оспаривать решения, с которыми не согласны, даже если это дискомфортно или утомительно. Лидеры имеют свои убеждения и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Но, когда решение принято, они его полноценно выполняют.

А что насчет неправильных решений? Нет проблем. Если вы принимаете решение 2-го типа и оно оказывается ошибочным, вы быстро принимаете другое решение с учетом новой полученной информации. Другими словами, дополнительная выгода от высокоскоростного принятия решений, присущего культуре Дня 1, — это умение и готовность быстро скорректировать курс, когда что-то идет не так.

Действуйте и думайте как стартап

Концепцию Дня 1 Безоса можно применять в любом типе бизнеса в любой отрасли, от стартапа до крупных и зрелых компаний. Сохранять культуру Дня 1 нелегко, но усилия того стоят. Зрелой компании это поможет избежать косности и оставаться сфокусированной на том, что сделало ее успешной.

Работать в стартапе нелегко: зачастую это требует огромного напряжения и самоотдачи. Но в то же время — это невероятно увлекательно. К сожалению, со временем руководство часто утрачивает стремление фокусироваться на основополагающих ценностях, которые сделали компанию успешной. Чтобы избежать этого, Amazon использует всевозможные способы — от «столов из дверей» до названия своей штаб-квартиры, чтобы напоминать сотрудникам о ключевых ценностях и сохранять менталитет первого дня во всем, что делает компания.

Конечно, если вы в бизнесе не первый год, поддерживать культуру Дня 1 с ее интенсивным фокусом и страстью не так-то просто. Но гораздо труднее, считает Безос, помочь компании, которая уже перевернула календарь на День 2 и вступила на путь «мучительного, болезненного упадка».

Спору нет, такого рода упадок развивается постепенно. Пройдут месяцы и годы, прежде чем ситуация станет очевидной. Но чем дольше вы медлите, тем труднее будет обратить эту тенденцию вспять. Помните, у вас всего два пути: либо продолжить соскальзывать в болото второго дня, либо бороться за возвращение в состояние Дня 1. И лучшее время начать выстраивать культуру первого дня в вашей компании — это сегодня.

Джефф Безос: «Важно не то, что изменится в будущем, а то, что будет неизменным»

Генерального директора Amazon Джеффа Безоса постоянно просят предположить, что будет через 10 лет, а он, пожимая плечами, отвечает, что это совершенно неправильный подход к бизнес-стратегии. «Меня довольно часто спрашивают, что изменится в ближайшие 10 лет. А есть кое-что, о чем меня редко спрашивают, но что даже более важно — и я призываю вас подумать об […] …

Генерального директора Amazon Джеффа Безоса постоянно просят предположить, что будет через 10 лет, а он, пожимая плечами, отвечает, что это совершенно неправильный подход к бизнес-стратегии.

«Меня довольно часто спрашивают, что изменится в ближайшие 10 лет. А есть кое-что, о чем меня редко спрашивают, но что даже более важно — и я призываю вас подумать об этом. Это вопрос: что не изменится в ближайшие 10 лет», — сказал он на открытии конференции Amazon по искусственному интеллекту и робототехнике Re-Mars.

«Ответ на этот вопрос позволит вам организовать свою деятельность. Вы можете работать над этим с уверенностью, зная, что вся энергия, которую вы вкладываете сегодня, будет приносить вам дивиденды и через 10 лет», — сказал он.

Например, что касается магазина Amazon, он уверен, что в следующем десятилетии людям по-прежнему будут нужны низкие цены, быстрая доставка и большой выбор.

«Невозможно представить, чтобы люди сказали мне: «Джефф, я люблю Amazon. Я просто хочу, чтобы вы доставляли товары немного медленнее. Или: я люблю Amazon, но хочу, чтобы цены были немного выше», — сказал он.

По словам Безоса, когда лидер умеет определять те важные идеи, которые стабильны — и, как правило, связаны с потребностями клиентов, — это определяет его подход к организации бизнеса, к тому, во что он инвестирует, какие риски принимает и так далее. Он фокусируется на вопросе: «Что мы можем сделать, чтобы предложить более низкие цены? Чтобы доставлять быстрее? И так далее», — отметил Безос.

И наоборот, если отталкиваться от вещей, которые будут меняться, например, от конкурентов и их действий, «вам придется постоянно изменять свою стратегию».

Если вы знаете, что что-то не изменится, «вам не придется проводить много исследований по этому вопросу. Как только вы начнете думать об этом в соответствующем ключе, как о чем-то важном, фундаментальном, вы можете просто записывать ответы», — добавил он.