Месяц: Май 2026

Чтобы те, кто хотят работать больше, официально получили такую возможность.

Причиной стали расходы на реструктуризацию, связанную с пересмотром планов по производству электромобилей из-за снижения спроса на них.

В пресс-службе Минобрнауки РФ сообщили, что ученые Российского химико-технологического университета имени Д. И. Менделеева, Пермского национального исследовательского политехнического университета и Московского центра перспективных исследований разработали способ получения молибденового синего с минимальным количеством примесей. В процессе используется аскорбиновая кислота, известная как витамин C.

Молибденовый синий представляет собой наночастицы диаметром около 3,5 нанометра. Материал может применяться как катализатор, полупроводник и основа для доставки лекарств. Для очистки раствора ученые использовали ионообменную смолу, после чего добавляли витамин C. Реакция занимает около минуты.

При изменении количества аскорбиновой кислоты исследователи получали разные вещества. При небольшой дозе образуется диоксид молибдена, а при избытке витамина C формируется карбид молибдена с высокой электропроводностью и каталитическими свойствами, отметили в ведомстве.

На форуме «Прибориум» в Новосибирск представили две российские разработки: фреймворк RAGU для построения графов знаний и сервис удаленного доступа RuDesktop. Оба решения ориентированы на использование в российских компаниях и инфраструктуре, пишет ТАСС.

Фреймворк RAGU разработал новосибирский исследователь Иван Бондаренко. Для построения графов знаний система использует модель на 600 млн параметров, тогда как в GraphRAG от Microsoft применяется модель на 32 млрд параметров. Также была представлена языковая модель Meno-Lite на 7 млрд параметров. Разработчики заявляют о высокой скорости работы и снижении затрат при использовании малых моделей.

Сервис RuDesktop создан компанией ООО «Передовые технологии». ПО поддерживает разные операционные системы, включая российские, и предназначено для централизованного удаленного управления инфраструктурой. Решение рассматривается как альтернатива AnyDesk, TeamViewer и Microsoft System Center Configuration Manager.

Ученые выяснили, что даже один глоток колы может серьезно нарушить баланс бактерий во рту у тех, кто носит прозрачные элайнеры (капы для выравнивания зубов). Исследование опубликовано в Польском журнале микробиологии, сообщил основатель федеральной сети «Зубы за один день» Залим Кудаев.

В эксперименте участвовали 24 здоровые женщины около 23 лет. Их разделили на три группы: одни не пили колу, другие полоскали рот колой, сняв элайнеры, третьи — прямо в элайнерах.

Результаты показали: уже через 3 минуты после контакта с колой уровень pH во рту опасно снижался. Через 12 часов кислотность падала ещё сильнее, и микробный баланс полностью нарушался. Например, резко вырастало количество фузобактерий — в норме их мало, но при росте они могут вызывать воспаление дёсен. При этом падал уровень полезных бактерий (актинобактерий и Bacteroidetes), которые защищают от кариеса и воспалений.

Оба этих вида бактерий относятся к полезным. Оба вида помогают поддерживать баланс микрофлоры и снижают риски возникновения воспалений и кариеса. Кроме того, когда «хорошие» бактерии отступают, а место могут занять вредные.

Залим Кудаев
Основатель сети клиник «Зубы за один день»

Самое неожиданное: те, кто снимал элайнеры перед колой, пострадали сильнее.

Можно предположить, что элайнеры создают своего рода «защитный барьер», ограничивая прямой контакт колы с эмалью. Также стоит учитывать, что при снятых элайнерах остатки газировки остаются на зубах, а когда вы снова надеваете капу, запускается длительный процесс выработки кислоты и усугубляет дисбиоз.

Залим Кудаев
Основатель федеральной сети «Зубы за один день»

Если носите элайнеры, лучше вообще не пить колу и другие газировки.

Материалы новостного характера нельзя приравнивать к назначению врача. Перед принятием решения посоветуйтесь со специалистом.

Xiaomi представила и сделала открытой для всех систему OneVL. Она предназначена для беспилотных автомобилей и помогает им лучше понимать дорожную обстановку, предсказывать события и принимать решения, пишут СМИ.

По заявлению Xiaomi, OneVL — первая в отрасли система, которая «объединяет сразу три передовых подхода»: понимание изображений и текста для выбора действий, прогноз развития ситуации и вывод о «скрытом пространстве». Раньше эти методы использовались по отдельности, одни системы только распознавали сцену, другие — только предсказывали, что произойдет дальше. OneVL делает и то, и другое одновременно.

Xiaomi

Система, как утверждает разработчик, показывает высокие результаты в тестах на восприятие, логику и планирование маршрута. При этом она работает быстрее традиционных методов с пошаговыми рассуждениями, но с той же скоростью, что и более простые системы.

OneVL может объяснить свои решения: на словах и картинках показать, почему машине стоит затормозить, и что будет, если этого не сделать.

В ближайшее время пользователи Android смогут увидеть, какие действия выполняют на их смартфоне ИИ-помощники, например, Gemini.

Речь идёт о системе, что показывает, какие приложения обращаются к вашим данным. Она появилась давно, но теперь её настроят на работу с ИИ.

Когда Gemini автоматически управляет каким-либо приложением, вы сможете нажать «Посмотреть ход выполнения» и в реальном времени следить за его действиями. Кроме того, в разделе «Панель конфиденциальности» появится журнал активности за последние 24 часа. Там будет указано, какие ИИ-помощники работали и к каким приложениям они обращались.

Пока Google не назвала точную дату выхода обновления и не показала, как будет выглядеть новый интерфейс.

В пресс-службе Минобрнауки РФ сообщили, что ученые из Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова и Московский физико-технический институт (МФТИ) представили модель расчета оптимальных налогов. В ней учитывается не только средний уровень благосостояния граждан, но и разница в доходах между людьми, пишет ТАСС.

Авторы использовали подход, основанный на «теории портфеля» экономиста Гарри Марковица. В модели применяется параметр «с», который определяет допустимый уровень неравенства ради роста общего благосостояния. При единой ставке налога оптимальная доля дохода после налогообложения рассчитывается по формуле: единица, деленная на 1 плюс «с».

Профессор факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, руководитель студенческой научно-практической группы фонда содействия развитию науки «Институт «Вега» Василий Колокольцов и его студенты Денис Пискун из МГУ и Егор Дранов из МФТИ пришли к выводу, что при изменяемой ставке налога система становится прогрессивной. Это означает, что с ростом дохода увеличивается и доля выплат государству.

Управлять международным производством в России – значит жить в условиях постоянного риска: операционного, финансового, юридического. Но есть один, недооценивать который особенно опасно: репутационный. Генеральный директор крупнейшего деревообрабатывающего производства Группы ЭГГЕР в России Евгений Бобылёв, – честно о рисках, антикризисных протоколах и о том, какая фраза PR-директора подрывает доверие навсегда.

— Евгений, в международной производственной компании существует множество рисков: операционные, финансовые, юридические. Какое место в вашем личном списке занимает репутационный риск? И как подготовка к нему интегрирована в общую систему управления рисками компании? С каким стресс-фактором сталкиваетесь чаще всего?

— Все перечисленное потому и называется риском, что может негативно повлиять на бизнес в различных масштабах. Поэтому я отношусь к репутации компании как к одному из равнозначных направлений работы наряду с операционной деятельностью, стратегией и прочим.

В разные этапы карьеры постепенно сталкивался со всеми из них. С собой-то мы можем со временем справиться и развить как компетенции, так и личные качества и через это закрыть большинство позиций. А вот расфокус команды – риск всегда присутствующий и актуальный. Это является основным направлением антикризисной работы у нас в компании.

У репутационного риска есть очень неприятная характеристика – длительность эффекта в случае наступления и долгосрочный след даже в случае разрешения ситуации. Это и ставит репутацию в один ряд с упомянутыми категориями.

Вторая неприятная черта – наличие внешнего источника рисков: конкуренты, СМИ, сообщество в месте нахождения и т.д. То есть то, что от нас не сильно зависит. Но есть и большой плюс – большая часть источников риска внутренние, а значит – подконтрольны управленцу.

Для компаний на разных стадиях зрелости можно давать разные советы, но на примере Группы ЭГГЕР могу сказать, что через ответственный подход к бизнесу, через принципы устойчивого развития закрывается большая часть внутренних источников риска. Выдерживание стандартов качества, безопасности, технологий – основа. На примере человека: если ты законопослушен, «чист» во всех смыслах, то и риск оказаться в чьих-то глазах негативным элементом ниже. То есть мы перекрываем внутренние источники негатива принципами устойчивого развития.

Для работы с внешним источником кризиса очевидным инструментом является антикризисная политика компании. У нас этот документ разработан на уровне Группы предприятий, и локализован в России с учётом местной специфики. Ключевым является команда антикризисного штаба и её подготовка – общие и индивидуальные тренинги, по возможности практика.

Отдельно я бы выделил превентивную работу со стейкхолдерами: органами власти, СМИ, местным населением, надзорными органами… В случае вхождения в кризис лучше входить в него с хорошей репутацией, а не неизвестным субъектом. В этом и состоит одна из ключевых задач лидера бизнеса и PR-менеджера.

— Как вы оцениваете эффективность антикризисной подготовки? Какие показатели говорят вам, что команда и инфраструктура готовы к форс-мажору, а не просто прошли тренинг для галочки?

— Начну с лёгкого: инфраструктуру, включая политику, технические средства, план действий, подготовить нетрудно. Нетрудно и сверить по чек-листу факт с планом по пунктам выше.

Как всегда, самая сложность – люди. Вдумчивый бизнес должен соотносить размер репутационного риска с ресурсами, направляемыми на антикризисное управление. Будь то сам собственник ларька или команда классных специалистов, как, например, у предприятия нашего размера.

Готовность команды я проверяю по двум факторам: объективному и субъективному. Объективно измеряю знание коллеги Положения об антикризисном управлении, своей роли, уверенность ответов и активности в ходе имитации кризиса. Во вторую очередь оцениваю общее соответствие участника команды назначенной роли с точки зрения профессионализма и личностных качеств.
Субъективно же я как лидер обязан чувствовать уровень взаимного доверия в команде. Чувствовать моральную готовность каждого к совместной и индивидуальной работе в случае форс-мажора. Как и на любом предприятии, человеческий фактор и умение его оценивать и управлять им – одна из граней, отделяющих успех от провала. Но тут мы уже переходим от менеджмента к искусству.

— Лучший кризис – тот, который не случился. Какие непубличные, возможно даже скучные, но системные действия вы инициировали на вашем предприятии, чтобы укрепить репутацию и сделать её более устойчивой к рискам?

— Действительно, у производственной компании рисков много. А у компании из недружественной страны они возрастают в сторону политических угроз. Вы упомянули аварии и экологические вопросы. Это как раз из того списка, который можно закрыть принципами устойчивого развития. Проще говоря, бизнесу выгоднее поставить оборудование, которое практически ни при каких обстоятельствах не вызовет экологический риск – себе дороже выйдет. Бизнесу выгоднее платить пусть и выше, но за понятные запчасти. Выгоднее остановиться по регламенту на превентивный ремонт на неделю, чем гнать производство на авось. И так везде. Не давать риску повода в тех моментах, где это зависит от вас, – первое дело. Предугадывать и работать с локальными рисками – задача четырёх директоров предприятия по направлениям: производство, логистика, коммерция, финансы и управление. Анализ рисков производится в рамках Management Review и SWOT-сессии.

— С чего начать создание карты рисков?

— С честного перед самим собой анализа слабых флангов. Здравый смысл должен присутствовать у руководителя в любом случае, а сессии рефлексии с экспертами это дополнят.

— Пятница, 10 часов вечера. Кризис. Первые три шага в первый час? И кто тот первый, которому вы звоните?

— Шаг №1 – звонок руководителю ИТ для централизованного оповещения и сбора команды через алерт-систему. Второй шаг – выезд на основное или резервное место штаба. А третий шаг уже зависит от типа кризиса.

— Как вы делаете антикризисный протокол живым документом, инструментом, который помогает в сложные моменты?

— В качестве базы мы имеем опыт головной компании, изложенный в документе. Далее советом директоров оцениваем применимость и эффективность его положений в наших условиях, вносим корректировки, прибегаем к оценке внешних экспертов. Пополняем, корректируем. Следующим шагом мы проводили симуляции кризисов разного рода и, следуя протоколу, отмечали, где практика не совсем сходится с теорией, где есть подводные камни или упущения в процедуре.

— В самый тёмный момент кризиса, когда все силы уходят на «тушение пожара», как лидеру заставить себя и команду думать не только о выживании, но и о будущих возможностях? Есть ли какой-то конкретный приём, ритуал или «переключатель» в мышлении, который вы используете?

— В этом вопросе ключевую роль играет личность лидера, его профессиональные навыки, морально-волевые качества. Очень надеюсь, что ваши руководители обладают ими соразмерно возложенной ответственности. Иначе кроме провала ожидать нечего. В лучшем случае стихийно проявится новый лидер.

Начиная с себя, в такой момент я выполняю обязанность профессионально и с осознанием того, что это самый явный момент, когда лидерство через личный пример имеет особо важное значение.

Думать о будущих возможностях в «пожаре» помогает не ритуал, а чёткое распределение обязанностей в команде, что оставляет временной и психологический ресурс для меня.

— Какой самый неожиданный положительный побочный эффект принёс вам лично и команде самый тяжёлый кризис в вашей карьере?

Все эффекты ожидаемые – рост доверия к руководителю, рост доверия от собственников, опыт и повышение уверенности в правильности принципов и ценностей, на которых основывается работа компании.

— Чего вы как топ-менеджер на самом деле ожидаете от своего директора по коммуникациям в момент кризиса? Какая одна фраза или действие от него может как укрепить ваше доверие, так и навсегда и полностью подорвать?

— Ещё до кризиса должно быть ясно, с кем вы работаете. В кризис или нет – я вижу рядом с собой профессионала, которого я смог повести как лидер, по сути оруженосца с коммуникацией вместо копья. Разделяющего ценности компании, мои личные. Не стесняющегося направлять и подсказывать, балансируя на понимании того, что он знает лучше бизнеса, а что знает меньше. Даже не в кризис я бы не смог работать с PR-специалистом, к которому у меня нет доверия и уважения. Так же, как и коммуникатору крайне не советую работать с руководителем, который не смог вызвать высокого доверия и уважения.

PR-менеджер вовлечён как в анализ значительных PR-рисков на уровне годового ревью, так и в контроль микрорисков на ежедневной основе с помощью медиамониторинга, бренд-мониторинга. Второе направление участия коммуникации – участие в антикризисной команде.

Конкретно же в форс-мажор я ожидаю от него, как и от любого члена команды, исполнения закреплённых за ним действий со всей активностью и исполнительностью.

Фразы и действия, подрывающие доверие, можно придумать разные. «Что мне делать?». Неадекватная расстановка стейкхолдеров в кризисе. Фокусировка на форме, а не содержании – эскапизм своего рода. И наоборот, излишнее выпячивание своей роли, перехват полномочий принятия решений там, где это недопустимо.

— Как вы отличаете хороший антикризисный совет от плохого? Есть ли фильтр или критерии, по которым вы оцениваете советы пиарщика?

— Очень полагаюсь в этом вопросе на свою адекватность. И возвращаясь к качествам PR-директора – к адекватности его личности.

— Какой один навык, не связанный напрямую с PR, вы бы посоветовали развивать коммуникаторам, чтобы оставаться лучшими советниками для бизнеса?

— Предпринимательство. Во-первых, это дополнительная область знаний, который помогает составить мнение о рисках. Во-вторых, дает понимание PR-специалисту что же важно для его спарринг-партнёра – лидера бизнеса.

— Идеи, рождённые в «военной комнате», часто остаются в ней же. Как выстроить процесс, чтобы ценные уроки, извлечённые из кризиса, превратились в реальные изменения, а не остались просто строчкой в отчёте Lessons Learned?

— В идеале для начала сделать такое упражнение как Lessons Learned не после кризиса, а параллельно, систематизируя это опыт. У меня, возможно, произошла профессиональная деформация или отрыв от реальности, но я от своей команды и от себя с трудом ожидаю, что уроки кризиса не будут применены в бизнесе дальше – это уже профнепригодность.

Но в целом я бы ожидал от PR-менеджера лидирования этого вопроса. В качестве спарринг-партнёра бросать вызов руководителю: вот же, мы поняли что-то из кризиса, почему не внедряем?

— Какие стресс-факторы для коммуникатора вы видите на горизонте 3–5 лет?

— Применение ИИ-технологий, снижение компетентности руководителей предприятий и увеличение роли GR.

— И в завершение: если бы вы могли дать только один совет другому CEO, который ещё не сталкивался с масштабным публичным кризисом, то какой?

— Не становиться заложником стресса, а проактивно управлять ситуацией во всём объёме вверенных вам полномочий. Эффективно учиться и набираться своего и чужого опыта – анализируя, рефлексируя и систематизируя его.

Сообщение Как не дать кризису управлять вашей репутацией? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Нужную для этого информацию ИИ нашёл при анализе данных на старом компьютере.