Представьте себе: идёт работа над чем-то большим и важным. До дедлайна остаётся месяц, а работы — месяца на три. Представьте, что вы — руководитель этого проекта. Как поступите? Автор «Большой книги про работу» Максим Ильяхов рассказывает, как следует и не следует выходить из подобных ситуаций.
Если вы попытаетесь навесить на текущую команду дополнительные задачи, это большой риск. Люди под нагрузкой начинают гореть, тупить, плохо себя чувствовать и саботировать процесс. Станет только хуже.
Если вы скажете: «Договорюсь с клиентом на другой срок», то вам дальше читать эту главу не нужно, ответ верный. На практике это реализовать крайне сложно, но вы хотя бы понимаете правильный путь.
Эта глава для тех, чей ответ — «Привлеку в помощь больше людей». Смотрите, что не так с этим решением, — это связано с понятием транзакционного налога.
Что такое транзакционный налог
Транзакционный налог — это потери, связанные с передачей информации от человека к человеку. Случаются они из-за того, что эффективность общения не стопроцентна. Например:
• Один поставил другому задачу, тот неправильно понял — нужно переделывать.
• Двое делали одну и ту же задачу, потому что каждый не знал, что она уже делается. В итоге один делал ненужное.
• Один поручил другому, тот выполнил с опозданием, потому что неверно оценил свои силы. Второй не предупредил, первый потерял время в ожидании.
• Кто-то решил собрать совещание, чтобы ввести всех в курс дела. Но половина присутствовавших на встрече не нуждалась в этой информации и зря потратила время.
• Один ненароком обидел другого в переписке — начался скандал на ровном месте.
• Да просто передать мысль из одной головы в другую всегда дороже, чем подумать эту мысль внутри одной головы.
Как транзакционный налог связан с эффективностью проекта
Чем больше людей задействовано, тем выше транзакционный налог, тем ниже общая эффективность работы. С тем, что маленькая команда сделает за день, в корпорации будут елозить месяцами — согласуют с одним, другим, третьим, вынесут на комитет, получат бюджет и т. д. Это один из ужасов корпоративной работы: чтобы сделать дело на рубль, нужно заплатить транзакционных налогов на тысячу.
Но есть и обратная сторона медали: человек не может делать большие проекты самостоятельно — нужна команда. И чем больше эта команда, тем более серьёзные дела она может вершить.
Одна из задач менеджера — найти баланс между размером команды, бюджетом на эту команду и транзакционным налогом. В любой компании эффективность работы будет ниже 100%, но насколько ниже и какой ценой — вот это и есть вопрос менеджера.
Как добиваться правильного баланса, знает только менеджер, потому что он понимает продукт и знает специфику работы. Мы ж не бизнес-тренеры, чтобы раздавать советы в областях, в которых не разбираемся. Но одно можно сказать точно:
Вбросить новых людей в горящий проект — почти всегда плохое решение.
Ситуация: дополнительные программисты
Крупная компания запускает мобильное приложение. Руководители многократно задерживали приёмку этапов работы, и теперь проект идёт с серьёзным отставанием. Но нужно уложиться в дедлайн, он через два месяца. Работы, по оценкам команды, месяца на три. Основной затык в том, что разработчики не успевают реализовать все функции из технического задания.
Решение менеджера (ошибочное): привлечь на часть работ ещё одно агентство. На него должны были скинуть разработку личного кабинета. Думали, что если сделать эту работу параллельно, то все всё успеют.
Что произошло в реальности:
• Пока готовили договор, прошло три недели. И хотя это очень быстро, всё равно время уже было потеряно.
• Чтобы грамотно поставить задачу агентству, из основного проекта выдернули инженера, он написал спецификацию. Но писал он её второпях, потому что параллельно был нагружен другой работой.
• Косячная спецификация была ещё коряво реализована из-за спешки. Сделанный в итоге личный кабинет не вставал в основное приложение.
• Вскрылось это за две недели до дедлайна.
• В итоге запуск приложения пришлось перенести на месяц, и всё это время команды работали в авральном режиме.
По оценкам команды, с учётом переносов сроков они бы справились с работой и без подрядчиков.
Как было нужно: вместе с заказчиком договориться, что мы не расширяем команду, но можем изменить одно из двух — либо передвинуть срок запуска, либо уменьшить охват приложения в первой версии. Второе предпочтительнее, потому что выпустить новую, улучшенную версию — это хорошо и для пользователей, и для компании. А тянуть и не выпускать ничего, пока не будет идеально, — это плохо для всех.
Ситуация: дополнительные копирайтеры
Делали большой информационный портал, к запуску нужно было написать для него около 500 текстов. Команда успевала только 300, максимум 350. В ней были уже сложившиеся креативные пары — редакторы и авторы, которые хорошо друг друга понимали и работали быстро.
Решение менеджера (ошибочное): нанять дополнительных авторов в помощь редакторам, чтобы получить больше материалов на проверку. Разместили вакансии, стали собирать отклики. Расчёт был на то, что редактор сможет выдавать вдвое больше контента, что позволит сократить отставание.
Что произошло в реальности:
• Редакторам пришлось тратить много времени на отсмотр откликов на вакансии, основная работа замедлилась.
• Кое-как нашли людей, пошёл процесс взаимной приладки — нельзя же просто начать писать, нужно сначала обучить новичков.
• Обучались они плохо. Если старые авторы сдавали текст с первого раза, то новые — только с пятого.
• У редакторов начался дикий расфокус: теперь им нужно было не только проверять статьи «старичков», но и обучать новых, не понимающих специфики авторов.
• Общее качество и скорость работы не увеличились, а снизились.
• Денег было потрачено больше.
Как было нужно: скорректировать ожидания заказчика и выпустить портал с меньшим количеством контента, но не расширяя команду. Другой вопрос — как именно урезать объём контента: открыть меньше разделов, сократить проработку этих разделов или что-то ещё. Но точно не вбрасывать новых людей.
Ситуация: свадьба
Молодожёны готовились к свадьбе, в помощь взяли агентство. Одной из задач было украсить банкетный зал, в частности — завязать банты на каждом стуле. В агентстве не хватало рук, чтобы это сделать, и они сообщили об этом невесте. Та, на грани нервного срыва, приняла решение подключить подружек, чтобы они все вместе приехали помогать в ночь перед свадьбой.
Расчёт был на то, что пять девушек смогут резво завязать банты за час, а потом устроить девичник.
Что произошло в реальности:
• Подруги не рассчитывали, что это будет прямо работа. Они пришли при параде, работать им оказалось неудобно, это уже на старте расстроило невесту.
• Оказалось, что не всех подружек в детстве научили вязать именно такие банты, как были в фантазиях невесты. Когда она увидела банты подруг, случилась истерика.
• Глубокий вечер, в бары и рестораны уже не попасть, а в зале нет ни одного нормального банта.
• В итоге невеста просто сдалась и скомандовала выбросить все банты. Была уже ночь, материал потрачен, настроение испорчено.
Как было нужно: решить, что бантами можно пренебречь, и сразу поехать на девичник. Или остаться дома и пораньше лечь спать.
Обратная ситуация: канал в соцсетях
Напоследок ситуация, когда добавление новых людей спасло — но особым образом.
Компания продавала программы для бизнеса и вела канал в одной соцсети. Толком ничего не получалось: читатели не шли, денег тратилось много, результатов для бизнеса не было. Несколько лет пробовали разное, но ключик к каналу так и не подобрали.
Однажды через знакомых узнали о подрядчиках, которые специализируются именно на этом канале (речь идёт про видео). У них ещё даже не оказалось убедительных кейсов, но уже была уверенность в себе и неплохая репутация. Руководитель обратился к этим ребятам: мол, давайте что-то сделаем вместе.
Ответ убил:
• Да, мы можем вам помочь, но при условии, что всё будем делать сами.
• Вы нам ставите одну и только одну цель — охваты. Никаких других бизнес-целей и метрик не может быть ни за что и никогда.
• У нас полный креативный контроль, мы сами делаем всё за вас, от вас ничего не требуется, только платите деньги и подписывайте акты.
• Звучит жёстко, но только так мы готовы подписаться под вашу задачу.
Через год на этом канале был миллион подписчиков и он самоокупался за счёт партнёрского размещения рекламы.
Это стало возможным за счёт того, что подрядчики работали как слаженная команда и никого к себе не подпускали. Они уже наладили общение между собой так, чтобы транзакционный налог был минимален, и не позволяли никакого вмешательства извне. Ситуации, когда клиент через двух менеджеров передавал подрядчикам свои пожелания, а те через тех же двух менеджеров давали ответ, исключались. Результат «варился» внутри слаженной команды, а клиент лишь пожинал плоды. И не мешал.
А если вкидывать новых людей в общий котёл, то выглядеть это будет ровно так, как звучит — как будто все варятся в общем котле, никто никого не понимает, все страдают, ещё и в авральном режиме. Так делать не надо.
Подробнее о «Большой книге про работу» читайте в базе «Идеономики».
Сообщение Парадокс общего котла: почему чем больше людей, тем сложнее сработаться появились сначала на Идеономика – Умные о главном.