Мир менеджмента всегда открыт для новых идей, как сделать компании более эффективными и прибыльными. Большинство бизнес-школ сегодня выпускают околонаучные журналы, где рассказывается о «нашумевших» методиках, которые обещают рационализировать работу, улучшить отчетность и повысить производительность за счет строгих протоколов для работников. Некоторые рекомендации вполне дельные, или, по крайней мере, имеют под собой хоть какое-то основание. Но другие рассматриваются как уловки, странности, которые нужно пережить, пока руководство не откажется от них, перейдя к следующей «сенсации в мире бизнеса».
Возьмем, к примеру, «Шесть сигм», стратегию минимизации дефектов, которая была в моде в 1980-х годах. Методология концепции заключалась в сертификации менеджеров с постепенным присвоением более престижных цветовых обозначений, чтобы поощрить их продвижение по уровню мастерства, примерно так, как это делают с помощью цветных поясов в каратэ или дзюдо. Даже несмотря на то, что это были бумажные сертификаты с цветовой кодировкой, забавно представить себе регионального главу отдела продаж в красном поясе поверх костюма. Несомненно, некоторые компании сочли такую практику полезной, но, как отмечает автор книг о бизнесе Джеффри Джеймс, сотрудники обычно воспринимали внедрение системы «Шести сигм» как разочарование. А по данным 2006 года, среди крупных компаний, принявших программу, 91% оказались ниже средних рейтингов по показателям акций.
Вместо фантастических стратегий я хочу представить старомодную идею в области менеджмента. Она повысит эффективность бизнеса за счет повышения уровня счастья сотрудников. Идея стара, как само человечество, подумаете вы, но если бы она была так очевидна и проста в реализации, то каждая компания бы так и делала. Последние исследования, в том числе проведенные и независимыми учеными, и компаниями, показывают, что внимание к благополучию людей и его максимизация с помощью управленческой практики могут значительно повысить производительность и прибыльность, а также улучшить качество жизни сотрудников. Этот вывод помогает вспомнить старую мудрость, которую современная жизнь побуждает нас забыть.
Мысль о том, что работники будут более продуктивны, если почувствуют себя лучше, интуитивно понятна, и многие исследования доказывают, что так и есть. Некоторые данные просто изучают изменения в настроении сотрудников, а затем исследователи используют сложные статистические методы, чтобы связать их с результатами работы. Один из примеров – это исследование 2023 года, посвященное работникам телесетей. Выяснилось, что, когда работники по каким-либо причинам чувствовали себя счастливее, это приводило к увеличению количества звонков в час и повышению конверсии звонков в продажи. Другой исследовательский подход предполагает проведение экспериментов, в ходе которых работники подвергаются воздействию, повышающему настроение, а затем сравнивается уровень производительности труда до и после. В ходе одного из таких исследований, проведенного в 2015 году, экономисты показывали людям видеоролики из смешных фильмов и обнаружили, что это повышает их производительность при выполнении заданий примерно на 12%.
Все это, конечно, интересно с научной точки зрения, но не слишком практично для руководителей: если все будут смотреть смешные фильмы для продуктивности, то кто будет работать? Руководителям нужны данные, позволяющие выявить конкретные факторы, связанные с благополучием сотрудников, перевести их в плоскость управленческих действий, измерить факторы в реальных компаниях и связать все с результатами деятельности фирмы. Только так можно разработать действительно эффективную стратегию управления.
Инвестиционно-исследовательская фирма Irrational Capital, основанная в 2017 году, связала все эти данные воедино. Используя как открытые, так и частные источники данных о благополучии сотрудников, ее исследователи обнаружили, что за 11-летний период, заканчивающийся в 2025 году, компании из списка S&P 500 (рейтинг компаний, имеющих наибольшую капитализацию на фондовых рынках США), вошедшие в 20% лучших по нескольким ключевым показателям счастья сотрудников, опередили (по цене акций) компании из 20% худших на шесть процентных пунктов, по данным на первый квартал этого года. В то же время 20% лучших компаний по иным показателям, например, зарплата и льготы, опередили 20% худших всего на два процентных пункта. Эти результаты колеблются в зависимости от рыночных условий, но, для курса акций компании на протяжении всего периода исследования, показатели счастья сотрудников неизменно были важнее внешних вознаграждений.
Факторы счастья не являются фиксированными характеристиками отдельных компаний, поскольку они попадают в первые 20% или выбывают из них в зависимости от того, насколько удовлетворены сотрудники в каждый конкретный момент времени. Исследователи точно проверили влияние факторов счастья на производительность на рынке, создав электронный фонд, который покупает и продает акции компаний в соответствии с их текущим рейтингом счастья. За последние пять лет «скользящая доходность» фонда, то есть показатель эффективности, дающий исторический срез за определенный период, была примерно на 10% выше, чем в среднем по индексу S&P.
Исследователи обнаружили шесть специфических факторов, лежащих в основе удовлетворенности сотрудников. В порядке их положительного влияния на производительность компании они включают: инновации (открытость руководства к инициативе и идеям); прямое управление (ясность и правдивость общения); организационную эффективность (небюрократические, эффективные процессы); вовлеченность (руководство, поддерживающее обучение и рост); эмоциональную связь (культура, способствующая дружбе между коллегами); и организационное соответствие (хорошее соответствие между внешней миссией компании и ее внутренней культурой). Для меня, как социолога, обучающего бизнес-лидеров, это предполагает шесть соответствующих целей для руководителей, которые хотят повысить удовлетворенность сотрудников, что приведет к повышению эффективности работы компании. Вот они, упорядоченные по степени важности.
1. Прислушивайтесь к проблемам и узнавайте новые идеи
Нет ничего хуже для сотрудника, чем начальник, не желающий выслушать идею, которая может помочь компании. Руководители должны искать способы получить как можно больше отзывов, а затем показать, что они действительно услышали и подумали, как их использовать.
2. Действуйте и говорите четко и правдиво
Сотрудники очень восприимчивы к двусмысленным фразам и недомолвкам, особенно в период неопределенности. Всегда откровенно и прямо говорите о том, что нужно знать для работы. Люди могут смириться с тем, что вы не знаете, что будет дальше, если только это правда, а не уклонение от ответа.
3. Безжалостно сокращайте бумажную волокиту и ненужные совещания
Сотрудники ненавидят бюрократию. Некоторые процедуры необходимы для поддержания системы и подотчетности, но ничто так не снижает благосостояние работников, как принуждение тратить продуктивное время. Особенно это касается совещаний, которые следует по возможности свести к минимуму.
4. Поддерживайте обучение и развитие членов команды
Ценные сотрудники любят осваивать новые навыки и совершенствовать способности. Создавайте культуру развития с помощью наставничества, тренингов и непрерывного образования.
5. Культура дружелюбия
Эту цель легко понять неправильно: она не подразумевает дружбу начальника с сотрудниками. Как выяснили ученые в 2004 году, собеседник, который в среднем изо дня в день вызывает у сотрудника самые негативные эмоции, — это его начальник. Поэтому как руководитель смиритесь с одиночеством своей роли, но сделайте все возможное, чтобы самые счастливые сотрудники дружили друг с другом.
6. Соответствие внешнего и внутреннего
Многие компании прописывают высокие идеалы на бумаге и в теории стремятся сделать мир лучше. Но, как говорится, сначала приведи в порядок свой дом. Если ваша миссия заключается в том, чтобы поддерживать достоинство всех людей, то сотрудники должны быть первыми в очереди.
Вот уже более века практически все корпоративные методики в области производительности основаны на представлении о том, что сотрудниками можно управлять, как машинами. Этот в высшей степени инструментальный, технический подход к человеку русский писатель Федор Михайлович Достоевский в повести «Записки из подполья» назвал «хрустальным дворцом». Под ним он подразумевал иллюзию, что проблемы людей могут иметь технократическое решение: «все готовое и отработанное с математической точностью». Эти попытки неизбежно проваливаются и оставляют людей чувствовать себя беспомощными, озлобленными и отчужденными.
Если бы Достоевский был жив сегодня, самой очевидной мишенью для его насмешек, несомненно, стало бы полное господство технологий в повседневной жизни, искажающее дружбу, романтические и рабочие отношения. Как и предсказывал великий романист, технократическая иллюзия манит обещаниями близости и связи, но с каждым годом оставляет людей все более одинокими и подавленными. Управленческие причуды схожи с хрустальным дворцом: это напрасная трата денег, которая сводит людей к цифрам производительности.
Выход из хрустального дворца удивительно прост, как в жизни, так и на работе: просто относитесь к людям по-человечески.
Сообщение Выйти из хрустального дворца: простой способ повысить эффективность появились сначала на Идеономика – Умные о главном.
