Есть древняя мудрость, которую приписывают Платону, о том, что люди, которые больше всего хотят руководить другими, меньше всего подходят для этой задачи. Это не вполне точно, однако новое исследование обнаружило в этой идее долю правды. Многие лидеры обладают большими амбициями вести за собой, но это не гарантирует, что другие считают их эффективными.
«Мы привыкли считать, что существует связь между лидерскими амбициями и способностями к руководству», — объясняет Фрэнсис Флинн, профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Люди, нацеленные на власть и успех, стремятся занять руководящие должности, и то, как люди становятся лидерами, поощряет эту амбициозность. «В большинстве случаев срабатывает механизм инициативного участия. То есть потенциально лидерами считаются люди, которые подают заявления в бизнес-школы, такие, как Стэнфорд, или стремятся получить повышение на следующий уровень в своих организациях, — комментирует Флинн. — Так и получается, что люди, которые хотят быть лидерами, и должны ими быть. Но верно ли это предположение?»
Хотя очевидно, что амбиции играют важную роль в том, кто становится лидером, связь между эффективностью и амбициями слабо изучена. Поэтому Флинн вместе с учеными Шиланом Алзахави и Эмили С. Рейт провели первое систематическое исследование этой связи.
Исследователи попросили более 450 руководителей, участвующих в программе развития лидерских качеств в Стэнфордской школе бизнеса, ответить на вопросы об амбициях и оценить себя в 10 областях компетенции, включая мотивацию других, управление совместной работой, наставничество и развитие коллег, а также реализацию идей. Затем команда попросила менеджеров, коллег и непосредственных подчиненных каждого руководителя оценить их по тем же параметрам.
Неудивительно, что многие руководители оценили свои амбиции высоко. Однако между тем, как они оценивали свои лидерские способности, и тем, как их оценивали коллеги, наблюдалось расхождение. «Мы обнаружили, что люди с высоким уровнем амбиций чаще придерживаются позитивного мнения о собственной эффективности, — говорит Алзахави, исследователь организационного поведения. — Однако, согласно оценкам их сотрудников и коллег, эти амбициозные люди не эффективнее в роли руководителя, чем их менее амбициозные коллеги».
Этот разрыв в восприятии был ярко выражен в 7 из 10 лидерских профессиональных навыков. Особенно заметен он был, если сравнивать оценки качеств руководителями и коллегами с прямыми отчетами лидеров. «Действительно, мы обнаружили убедительные свидетельства того, что амбициозные лидеры оценивают себя как людей, лучше умеющих мотивировать других и управлять совместной работой», — сообщают исследователи.
Пол руководителей не повлиял на результаты. «Мы полагали, что с женщинами дело обстоит иначе, но обнаружили такую же нулевую зависимость между амбициями и оценками эффективности со стороны третьих лиц для женщин», — говорит Алзахави.
Все в игре
Команда провела дополнительные исследования, чтобы убедиться, что полученные результаты не ограничиваются только амбициозными руководителями, участвующими в Стэнфордской программе. Специалисты набрали большую репрезентативную группу и случайным образом определили каждого участника на роль лидера или члена команды. Исследование строго контролировалось и результаты были те же: не было никакой разницы между оценками третьей стороной эффективности лидерства высокоамбициозных людей по сравнению с людьми с меньшими амбициями. Алзахави отмечает: «Мы обнаружили, что высокоамбициозные люди в 4-10 раз чаще считают, что обладают лидерскими способностями выше среднего, чем люди с меньшими амбициями».
По словам Флинна, всем, кто занимается подбором и развитием лидеров, стоит обратить внимание на эти выводы. «Существует масса неиспользованных возможностей, множество действительно выдающихся людей, которых нужно убедить в том, что они явно подходят для руководящих должностей высокого уровня, — говорит он. — Такая оценка сотрудников должна происходить скорее раньше, чем позже. Только подумайте, сколько нынешних руководителей говорят, что в юном возрасте их вдохновил наставник, который разглядел в них потенциал. Эта поддержка дала толчок их амбициям».
Это исследование также свидетельствует о том, что если продвигать только тех людей, которые сами проявляют инициативу, то талантливые люди, которые могли бы стать великими лидерами завтрашнего дня, отсеиваются. «Большинство процессов отбора лидеров в организациях, бизнес-школах и даже в целых демократических государствах опираются на ту или иную форму самовыдвижения кандидатов на руководящие должности, — объясняет Алзахави. — К сожалению, этот процесс автоматически исключает людей, которые, несмотря на сильный лидерский потенциал, менее уверены в себе, менее склонны к саморекламе, риску и конкуренции. Люди, которые в меньшей степени соответствуют представлениям о ярком лидере, например женщины, могут считать, что не следует подавать заявку, даже если они уверены в эффективности своей работы».
Флинн рекомендует использовать научно обоснованные оценки для выявления начинающих руководителей, которые могут оказаться в тени более амбициозных коллег. Он приводит в пример инструмент комплексной оценки, использовавшийся в исследовании для составления подробной картины лидерских качеств руководителей. «Мы оцениваем вполне конкретные навыки, — говорит он. — Если люди смогут понять, на каком месте они находятся по отношению к другим потенциальным лидерам, получив точную обратную связь, они смогут выровнять свои позиции».
Еще одно решение — это активно пополнять резервы потенциальных лидеров людьми, которые могут быть в числе претендентов, независимо от текущего уровня их амбиций. В качестве примера Флинн приводит подход Стэнфордской школы бизнеса к работе с абитуриентами. «В нашей школе очень хорошо поставлена работа с абитуриентами, и мы активно привлекаем их, а не просто ждем, когда все, кто подходит, подадут заявления», — говорит он.
Учитывая это, руководители компаний должны усилить работу по привлечению будущих лидеров. «Я определенно считаю, что компаниям нужно лучше управлять внутренним рынком труда, чтобы убедиться, что при появлении новых возможностей у них есть кадровый резерв, — утверждает Флинн. — Отбор лидеров должен происходить с учетом качеств, а не амбиций. Это позволит освободить место для талантливых людей, вместо тех, кто переоценивает степень, в которой они заслуживают этой возможности».
Сообщение Кто хочет, тот и правит? Эффективный лидер не всегда амбициозен появились сначала на Идеономика – Умные о главном.
