Воспитание антихрупкости: как стать лучше, испытывая стресс и давление

Желая что-то изменить, мы часто сталкиваемся с проблемой: Мы собираемся регулярно что-то делать — заниматься спортом, медитировать, писать, создавать что-то и т.д. У нас не получается. И мы расклеиваемся. Виним себя, теряем настрой и сдаемся. Это хрупкий, неустойчивый подход. Сделав полдюжины попыток, мы в конце концов решим, что с нами что-то не так. Но с […] …

Желая что-то изменить, мы часто сталкиваемся с проблемой:

  1. Мы собираемся регулярно что-то делать — заниматься спортом, медитировать, писать, создавать что-то и т.д.
  2. У нас не получается.
  3. И мы расклеиваемся. Виним себя, теряем настрой и сдаемся.

Это хрупкий, неустойчивый подход. Сделав полдюжины попыток, мы в конце концов решим, что с нами что-то не так.

Но с нами все в порядке. Проблема в хрупком подходе, когда мы расклеиваемся, едва потерпев неудачу.

Поэтому в мою систему обучения встроена идея антихрупкости.

Антихрупкость

Идея антихрупкости взята из книг Нассима Николаса Талеба. Основная мысль заключается в том, что многие созданные человеком системы хрупкие. И когда происходит что-то, что увеличивает нагрузку на систему, она разваливается. Некоторые системы прочные или эластичные, и это намного лучше, чем хрупкие.

Но еще лучше идея антихрупкости: давление делает систему сильнее.

Человеческие системы антихрупкие. Когда мы тренируемся, мы нагружаем систему, а потом восстанавливаемся, становимся сильнее и лучше справляемся с этими нагрузками. Многие природные системы имеют встроенные механизмы антихрупкости.

Мы можем сделать системы, созданные человеком, еще менее хрупкими, изменив их так, чтобы давление делало систему способной справляться с новым давлением. Неудача помогает системе стать сильнее.

Давайте посмотрим, как применить эту идею при любом виде обучения, формировании привычек, физических или умственных тренировках. Во всех случаях, когда мы пытаемся сделать что-то лучше.

Ключевые идеи антихрупкости

Прежде чем перейти к специфике систем обучения, давайте рассмотрим некоторые ключевые идеи, которые я считаю полезными:

  1. Ожидайте давления, провалов, неудач.
  2. Разработайте систему тренировок, чтобы она была не только устойчивой, но и становилась сильнее при давлении и неудачах.
  3. Начните с избавления системы от хрупкости. Примеры: курение, долги, слишком много имущества, чрезмерные переживания или злость из-за критики или неудачи.
  4. Рискуйте немного, но часто. Небольшие эксперименты, помогающие учиться на ошибках. Пример: каждый день я стараюсь упорнее работать, это ежедневный мини-эксперимент. Часто я терплю неудачу, а это значит, что я учусь.
  5. Примите неуверенность, риск, неудачу, дискомфорт. Это то, что поможет вам расти, а не то, чего нужно избегать или жаловаться, не то, что может окончательно выбить вас из колеи. Примите изменчивость, шум, напряжение.
  6. Настройтесь всегда учиться и становиться лучше после неудач. Не оплакивайте их, принимайте их и учитесь, становитесь сильнее. Неудача в любви. Когда ваша система испытывает стресс, как она будет реагировать, чтобы стать сильнее?
  7. Вносите напряжение в свою жизнь преднамеренно — бегайте спринты, работайте со штангой, принимайте холодный душ, принимайте вызовы, открывайтесь для экспериментов и приключений.

Теперь давайте применим это к нашим системам обучения.

Антихрупкие системы обучения

  1. Устраивайте небольшие эксперименты, чтобы учиться на ошибках. Небольшие — это хорошо. Большие и громоздкие приводят к провалу, когда оказываемое давление слишком велико. Маленький эксперимент означает, что вы легко адаптируетесь и переключаетесь. С точки зрения обучения это в основном относится к тому, как мы практикуемся — можно намеренно проводить небольшие эксперименты, небольшие тренинги вместо масштабных проектов или очень долгих сессий. Маленькие ежедневные эксперименты, например, с прокрастинацией. Делайте выводы из каждого эксперимента и становитесь все лучше и лучше со временем.
  2. Примите неопределенность, риск, неудачи, дискомфорт. Вместо того, чтобы бояться и избегать их, позвольте себе столкнуться с ними и с каждым разом все лучше и лучше справляться. Таким образом каждая неудача, каждый момент неуверенности или дискомфорта… становится прекрасной возможностью практиковаться и становиться лучше, становится поводом для гордости!
  3. Каждую неделю подводите итоги и используйте эти выводы, чтобы учиться, приспосабливаться и постоянно становиться лучше. Каждый ежедневный эксперимент должен быть зафиксирован — что вы делали в этот день, что прошло хорошо, что мешало, какие выводы можно сделать и что отрегулировать в будущем. Затем суммируйте, что произошло за неделю, и используйте данные для изучения и корректировки. Такая структура помогает использовать давление для роста.
  4. Используйте подотчетность и поддержку. Отчитывайтесь каждый день или каждую неделю перед людьми, чтобы они могли поддержать вас, раскритиковать, помочь увидеть закономерности, которые вам мешают. Подотчетность перед другими людьми помогает учиться на своих ошибках и неудачах. Групповая поддержка — это своего рода страховочная сеть, которая спасет вас при падении, так что вы не разобьетесь.
  5. Создайте избыток. Если у вас одна единственная точка неудачи, легко рассыпаться, когда что-то пойдет не так. При обучении я рекомендую использовать несколько способов для подотчетности, множественные напоминания и проверки/обзоры. Это может показаться немного утомительным, но все это помогает придерживаться намеченного процесса.
  6. Уменьшайте количество того, что делает вас более хрупкими. Курение делает вас более хрупкими, как и нездоровое питание. Что делает более хрупким обучение? Жалобы, обиды и аналогичные негативные мыслительные привычки. Хотя мы, возможно, и не сможем полностью избежать их, но можно постараться уменьшить их, чтобы повысить общую устойчивость и антихрупкость.
  7. Преднамеренно привносите стресс в свою жизнь. Нельзя всегда чувствовать себя комфортно, потому что это привыкание к хрупкости. Но слишком сильный стресс и боль могут привести к тому, что мы будем уничтожены (выгорание, депрессия и т. д.). Таким образом, нужно вносить в свою жизнь столько стресса, сколько вы можете вынести, справиться с ним и использовать для роста. Регулярно. Испытать стресс, оправиться, вырасти.
  8. Будьте добры к себе — но преодолевайте свои склонности. Самобичевание не поможет. Это только делает вас более хрупкими. Чрезвычайно полезно научиться быть сострадательными к себе. Это помогает связать себя обязательствами. Скажите людям: «Если я не буду медитировать каждый день на этой неделе, я должен вам $100». Или что-то в этом роде, не обязательно связанное с деньгами.
  9. Замечайте возможности во всем. Это идея антихрупкости — использовать возможности. Когда появляются хорошие возможности, используйте их. Полезно научиться видеть возможности для практики во всем и максимально их использовать.

Вопросы, которые нужно задать себе

  • Что делает меня (или мой бизнес) хрупким? Курение, нездоровая пища, негативное мышление, неспособность получить обратную связь, слишком много долгов, слишком много имущества и т.д.
  • Что критически важно и может привести к провалу? Как я могу создать избыточность? Могу ли я придумать план A, B и C?
  • Какую страховочную сеть я могу создать (возможно, она у меня уже есть), чтобы быстро восстановиться в случае стрессового события или неудачи?
  • Как учесть возможность худшего сценария? Как не находиться в зоне комфорта все время?
  • Как увидеть возможность в каждой трудности?

Я настоятельно рекомендую встроить эти идеи в любые усилия по обучению и самосовершенствованию, которые вы предпринимаете!

Из дома лучше! Как не возвращаться в офис после пандемии

Когда COVID-19 вынудил многих людей перейти на работу из дома, это могло быть непросто, если вы никогда не работали удаленно (и возможно, даже если работали, но не во время пандемии). Но возможно, затем вы оценили привлекательность виртуального офиса. И легко понять, почему. Удаленная работа дает ряд преимуществ, от более комфортной обстановки до экономии времени и […] …

Когда COVID-19 вынудил многих людей перейти на работу из дома, это могло быть непросто, если вы никогда не работали удаленно (и возможно, даже если работали, но не во время пандемии).

Но возможно, затем вы оценили привлекательность виртуального офиса. И легко понять, почему. Удаленная работа дает ряд преимуществ, от более комфортной обстановки до экономии времени и денег, которые раньше уходили на поездки в офис и обратно. Или, может быть, вы давно мечтали работать из дома, но опасались попросить об этом, потому что такой подход не применялся широко в вашей компании или в вашей отрасли.

Если за последние несколько месяцев вы поняли, что предпочитаете работать удаленно в долгосрочной перспективе, вы не одиноки. Также вы не одиноки, если рассчитываете на удаленную работу в среднесрочной перспективе в связи с уходом за ребенком или по соображениям безопасности. И сейчас у вас есть хороший шанс реализовать это желание.

Многим работникам этот период дал уникальную возможность показать своим менеджерам, что они способны ответственно и эффективно работать вне офиса. Однако некоторые руководители пока не решились на то, чтобы позволить сотрудникам постоянно работать из дома.

Вот восемь шагов, которые вы можете предпринять прямо сейчас, чтобы это случилось.

1. Отслеживайте свою производительность

Пандемия — довольно удачное время для перехода на постоянную удаленную работу: нет необходимости проходить пробный период.

«В обычных обстоятельствах вам, возможно, приходилось бы убеждать работодателя дать вам возможность продемонстрировать, что вы дома можете быть столь же продуктивными, а то и более продуктивными, чем в офисе, — говорит коуч и автор The Perpetual Paycheck Лори Рассас. — Сегодня у большинства из нас уже есть эта возможность. Воспользуйтесь ею, чтобы понять, что вам лучше всего подходит, и расскажите о преимуществах работы из дома своему работодателю, у которого, возможно, не было большого опыта работы с удаленными сотрудниками».

Вам нужно собрать доказательства за то время, что вы работаете из дома, которые помогут вам остаться в этом режиме в будущем. Отслеживайте осязаемые данные о вашей производительности и результатах — с использованием таких инструментов, как RescueTime, — а затем представьте боссу статистику и примеры. Так вы убедите его, что такое соглашение может быть полезным для обеих сторон. Например, если вы работаете в отделе обслуживания клиентов и приняли больше звонков или решили больше проблем, сообщите об этом своему начальнику. «Подчеркните, насколько продуктивнее вы были дома», — говорит карьерный тренер SAHM Jobs Center Хенли Гриффин,.

Конечно, жизнь и работа в условиях пандемии провоцируют стресс, особенно если вы совмещаете работу с заботой о детях и другими обязанностями. Так что это объяснимо, если вы не взяли сразу быка за рога или столкнулись с некоторыми препятствиями. Но если вы все же смогли наладить работу, несмотря на все эти дополнительные факторы, то это произведет еще большее впечатление и даст понять, на что вы будете способны после пандемии.

2. Соберите свои победы за время работы из дома

Не стесняйтесь составить список, чтобы продемонстрировать свои достижения при работе из дома. Поскольку первая половина 2020 года была особенно напряженной из-за пандемии, ваши достижения, то, как вы помогали своей команде — и своему начальнику — могут иметь больший вес.

Соберите все свои достижения на одной страничке и перечислите причины, по которым ваша работа будет более впечатляющей, если вам позволят остаться на удаленной работе, рекомендует карьерный тренер Карлота Циммерман.

Задайте себе эти вопросы, чтобы понять, на чем сделать акценты:

  • Какие проекты вы завершили вовремя (или раньше времени)?
  • Сколько новых клиентов вы привлекли?
  • Вы удержали свою команду в рамках бюджета?
  • Сколько денег вы сэкономили для компании?
  • Перевели ли вы процессы в полностью виртуальную среду?
  • Какие положительные отзывы вы получили от коллег, менеджеров, руководителей и клиентов за это время?

Специалист по карьере и резюме Аманда Августин рекомендует создать «книгу хвастовства» и регулярно ее обновлять. По ее словам, «вся эта информация поможет вам продемонстрировать, насколько полезными вы будете для компании, продолжая работать из дома».

3. Оперативно реагируйте на запросы

Опять же, если ваша компания еще не возвращается в офис, используйте это время, чтобы помочь себе на будущее. При рассмотрении запроса на смену режима работы ваш начальник и компания обязательно рассмотрят ваши действия во время пандемии в качестве доказательств, которые могут как помочь, так и навредить вам.

То, что вы физически не находитесь в офисе, не означает, что от вас не ждут участия. Будьте онлайн и быстро реагируйте на электронные письма и приглашения на встречи. Это доказывает, что вы всегда доступны и находитесь в курсе дел.

Гриффин отмечает, что, работая из дома, легко попасть в свой маленький пузырь, но этого следует избегать, чтобы не ослабить свои шансы на переход на удаленную работу. Следите за электронной почтой и будьте готовы ответить на звонок или присоединиться к совещанию, когда вы «на работе» — так же, как если бы вы были в офисе.

«Если ваш работодатель не предлагает, предложите создать чат в Slack, Skype или другой способ оставаться на связи, — добавляет Гриффин. — При удаленной работе это помогает чувствовать себя почти как обычно и поддерживать «рабочее» мышление, поскольку вы можете легко общаться с коллегами и начальником».

4. Примите во внимание любые изменения после пандемии

Перед тем, как предложить своему руководителю перевести вас на постоянную работу из дома, задумайтесь, действительно ли вам будет возможно работать удаленно полный рабочий день после того, как ваша компания вернется в офис, или нужно скорректировать свое предложение, чтобы учесть интересы компании, советует Августин. Примите во внимание следующее:

  • Выполнение какой из ваших обязанностей пришлось приостановить на время пандемии COVID-19, потому что это оказалось трудным или невозможным, работая из дома?
  • Были ли занижены ожидания в отношении определенных проектов, когда все были на изоляции? Если да, то считаете ли вы, что эти ожидания изменятся, когда ситуация вернется к норме в той или иной форме?
  • Управляете ли вы командой, которая должна вернуться в офис? Если да, то требует ли это вашего присутствия на месте?
  • Действительно ли ваш домашний офис помогает вам хорошо работать, или вы просто делаете все возможное, чтобы работать как можно лучше с начала локдауна? Например, есть ли у вас хороший доступ к интернету или телефонная связь?

Если вы обнаружите, что что-то из этого может повлиять на вероятность остаться работать дома, подумайте, как решить эти вопросы заранее, поскольку ваш начальник захочет получить ответы прежде, чем принять решение.

5. Начните говорить об этом заранее

Как только вы поняли, что предпочитаете работать из дома, начните обсуждать это, и чем раньше, тем лучше. Но имейте в виду старую пословицу, что хороша ложка к обеду.

«Разумно принимать во внимание все, что происходит в бизнесе, — говорит Бен Тейлор, основатель сайта Home Working Club. — Поднимать такой вопрос, когда приближается крайний срок сдачи проекта и все очень напряжены, очевидно, не очень хорошая идея. А вот обсудить его, когда вы только что сделали что-то значимое и были отмечены начальником — идея хорошая».

Так как нет общих правил, лучше всего опираться на интуицию, но если существует официальный план по возвращению к работе в офисе, то нужно убедиться, что в рамках этого процесса рассмотрят и ваш запрос, добавляет Тейлор.

Лучше заложить фундамент как можно раньше. Когда в следующий раз будете общаться с руководителем один на один, спросите о сроках возобновления работы компании, если вам их еще не огласили. Затем спросите, готова ли организация дать сотрудникам и дальше работать удаленно в режиме полной или неполной занятости.

До того, как дать ход своему запросу, можно ненавязчиво рассказать начальнику, насколько продуктивной и сфокусированной оказалась для вас удаленная работа. Используйте неформальную беседу как способ оценить реакцию босса, а затем адаптируйте свое предложение таким образом, чтобы предвосхитить возможные возражения и предложить компромиссы, которые устроят обе стороны.

6. Обратитесь к руководителю

Поняв, какова общая политика вашей организации в отношении удаленной работы, сделайте следующий шаг — напрямую обсудите ваш конкретный запрос со своим руководителем. Постарайтесь провести этот разговор по видеосвязи, а не по телефону. Это позволит вам наблюдать за языком тела собеседника и определить, насколько хорошо было воспринято ваше предложение.

Что говорить? Тейлор предлагает сразу перейти к сути дела, сказав: «Как вы знаете, сейчас я работаю удаленно в течение x недель, и за это время я…» Затем перечислите несколько очень конкретных примеров своих успехов.

Обсудите, чего вы и ваша команда достигли в это непростое время, работая из дома. Например: «Мы запустили новый мобильный портал для клиентов вовремя и в рамках бюджета» или «я опробовал новую информационную рассылку, которая уже увеличила посещаемость сайта на 15%, а охват СМИ — на 30% по сравнению с прошлым годом».

Затем скажите прямо: «Я хотел бы продолжать работать из дома, когда офис снова откроется». Если вы чувствуете нерешительность со стороны руководителя, проявите гибкость, добавив: «Конечно, я буду рад встречаться в офисе, когда это потребуется. Как вы на это смотрите?»

7. Убедите, что это в их интересах

Как и в случае любой вашей просьбы на работе, ключ к успеху — польза для работодателя, считает Рассас. «Главное — представить ваше желание таким образом, чтобы оно было выгодно работодателю», — говорит она.

В качестве примера Рассас приводит одну из своих клиенток, которая собиралась попросить гибкий график, включающий несколько дней работы из дома, чтобы она могла проводить больше времени с семьей. Но Рассас помогла ей успешно переформулировать запрос, который опирался на то, как это поможет компании, а не ей лично.

«Когда я узнала, что сотруднице приходилось тратить много времени на дорогу в офис и обратно, я предложила ей сделать акцент на том факте, что, оставаясь дома, она будет более доступна для совещаний рано утром, и это привлекло работодателя, потому что у компании были клиенты в разных часовых поясах, — говорит Рассас. — Это оказалось выгодно всем».

8. Предложите компромисс или пробный период

Если какие-то ваши обязанности эффективнее выполнять из офиса, предложите механизм, который позволит вам работать удаленно большую часть времени и приходить на работу только пару раз в неделю для выполнения этих обязанностей.

«Когда такое большое внимание уделяется социальному дистанцированию, рекомендация, направленная на сокращение количества сотрудников в офисе… также может положительно повлиять на рассмотрение вашего запроса работодателем», — говорит Рассас.

Если офисные помещения раньше были на вес золота, или работодатель рассматривает возможность их сокращения до меньшего размера из-за экономического спада, связанного с пандемией, то идея, что в любой конкретный день на рабочих местах будет меньше сотрудников, может понравиться руководству.

Как еще облегчить боссу положительное решение? Можно предложить сначала временный вариант. «Предложения делать что-то на пробной основе — это всегда хорошая идея. Попробуйте начать с пары дней в неделю или определите пробный период, после которого вы вернетесь к обсуждению», — говорит Тейлор. Убедитесь, что вы открыты для обратной связи и готовы внести коррективы, если это необходимо.

«Кажется, еще никогда не было лучшего времени, чтобы попробовать перейти на удаленную работу, — говорит Тейлор. — Руководителям тех сотрудников, что во время пандемии уже доказали, что они полностью эффективны, понадобятся очень веские аргументы, почему им нельзя продолжить работать удаленно. Джин уже вырвался из бутылки».

Бабушки в Whatsapp: как фейки распространяются в семейных чатах

Однажды апрельским утром я проснулась из-за того, что мой телефон пропищал 77 раз — уведомления от моей семейной группы WhatsApp. Обычно такое количество сообщений означает одно из двух: либо у кого-то день рождения, либо кто-то опубликовал видео, как их ребенок поет классическую индийскую песню. Однако на этот раз моя семья говорила о коронавирусе: один из […] …

Однажды апрельским утром я проснулась из-за того, что мой телефон пропищал 77 раз — уведомления от моей семейной группы WhatsApp. Обычно такое количество сообщений означает одно из двух: либо у кого-то день рождения, либо кто-то опубликовал видео, как их ребенок поет классическую индийскую песню. Однако на этот раз моя семья говорила о коронавирусе: один из родственников прислал диаграмму, по которой вирус классифицирован как менее опасный для жизни, чем дюжина других заболеваний. То есть подразумевалось, что нет никакой мировой пандемии. Другой опубликовал видео, где человек на гуджарати говорит, что надежный бесплатный тест на коронавирус — это задержка дыхания. «Если вы не кашляете после [первых] трех секунд, у вас нет коронавируса», — заявил он. Тетя послала сообщение, в котором говорилось, что для укрепления иммунитета все должны пить теплую воду с добавлением куркумы и имбиря.

Психологи обнаружили, что люди быстрее делятся непроверенной информацией с самыми близкими им людьми и с большей вероятностью верят в фейковые новости, когда их присылают друзья или члены семьи. Эти факторы могут превратить семейные чаты в опасные платформы для распространения дезинформации. До того, как коронавирус завладел нашими мыслями, карьерой и свободой передвижения, моя семья была всего лишь разрозненной группой людей, время от времени появляющихся в жизни друг друга. Мы редко обсуждали политику или изменение климата, а самые интенсивные споры возникали, когда родители пытались перещеголять друг друга фотографиями детей, которые катаются на лыжах в Тахо или бегают полумарафон в Швейцарии. Сегодня же множество семейных разговоров отравлены лживой информацией про коронавирус.

Во времена кризиса люди находят ощущение комфорта в том, что делятся информацией с членами семьи. В периоды высокой неопределенности групповые дискуссии могут дать людям ощущение, что они понимают, что происходит. В интервью журналу Science социолог Эмма Спиро сказала, что этот процесс успокаивает людей, потому что они считают, будто принимают решения «на основе некоторого общего понимания того, что происходит». Но если цель разговора — утешение, люди с большей вероятностью отправляют информацию, которая им нравится, а не ту, что основана на фактах.

По словам профессора философии Калифорнийского университета в Ирвине Кейлин О’Коннор, эта проблема усугубляется тем, что люди склонны верить в дезинформацию, когда она исходит от тех, с кем их связывают тесные связи. Многие люди оценивают новости, исходя не только из качества самой информации, но и из того, насколько они считают себя социально и культурно похожими на человека, который ее сообщает. «Чем ближе вы чувствуете себя к кому-то… тем больше вы доверяете информации, которой он делится, — говорит О’Коннор. — В семьях, я думаю, большую часть времени такая близость существует».

В семейных чатах также бывают люди, которые не очень хорошо знакомы с социальными сетями и менее способны фильтровать волны дезинформации. Например, моей 80-летней бабушке, которая живет в индийском храме в деревне амишей, iPhone нужен только для еженедельных видеовстреч в Hangouts. И спросив каждого, все ли у них в порядке, она отключается прямо в середине разговора. Исследование, опубликованное в 2019 году в Science Advances, показало, что люди старшего поколения делятся дезинформацией почти в семь раз чаще, чем молодые члены семьи, даже если учитывать такие факторы, как образование и идеологическую принадлежность.

И хотя люди могут признать, что их родственники распространяют ложную информацию, им может быть трудно сказать об этом из-за близких отношений. По данным опроса в Великобритании в 2019 году, только 21% людей поправляет тех, кто поделился ложной или неточной информацией. По словам О’Коннор, в семейных чатах это число будет еще меньше, потому что людям неудобно не соглашаться с близкими. «Существует психологический фактор, согласно которому мы все хотим слегка подчиняться и не выделяться, — говорит О’Коннор. — В семьях он может быть особенно силен. Когда кто-то говорит: «О, я верю в Х», другие просто принимают это, вместо того, чтобы сказать: «Ты не прав в отношении Х».

На распространение ложной информации о коронавирусе в групповом чате моей семьи часто влияют элементы нашей общей южноазиатской индуистской культуры, особенно широкое признание гомеопатических лекарств. То же самое наблюдает адвокат из Сан-Франциско Шарлин Варид. Она рассказала мне, что члены ее семьи рассказывают о «продуктах для защиты от коронавируса, которые нужно есть каждый день», куда входят алоэ вера, индийский крыжовник и горькая тыква. И ее сильно встревожило, когда двоюродная сестра прислала в чат диаграмму, утверждающую, что ведический поток положит конец коронавирусу 23 сентября.

Многие индусы яростно верят в астрологию — при рождении некоторые из нас получают персонализированные гороскопы, которые описывают наше будущее в зависимости от времени и места рождения. Когда я пыталась устроить вечеринку накануне рождения ребенка, дата менялась как минимум полдюжины раз, потому что моя мама считала, будто звезды выстроились неправильно. По словам профессора СМИ и коммуникации Университета Боулинг-Грин Радхики Гаджалы, обмен информацией об астрологии и домашних средствах — это способ сохранить чувство культуры. Однако во время кризиса системы здравоохранения чрезмерная зависимость от этих методов может иметь пагубные последствия.

Меня и некоторых моих друзей больше всего в семейных чатах тревожит, когда наши родственники делятся дезинформацией, которая демонизирует группы людей. Моя старая подруга по колледжу Намита Додея говорит, что некоторые члены ее семьи репостили в социальных сетях фейковые новости, в которых мусульмане обвинялись в распространении коронавируса. Последней каплей для Шарлин Варид стало то, что ее родственница прислала статью якобы из National Geographic, где всех людей китайского происхождения обвиняли в передаче вируса.

Чтобы подавить распространение дезинформации, члены семьи должны активно обращать внимание на фальшивые новости в групповых чатах, даже если это приводит к неудобным разговорам с близкими. По словам Гаджалы, многие представители молодого поколения берут на себя ответственность за то, чтобы противостоять дезинформации, распространяемой старшими родственниками.

Вскоре после того, как я отключила звук у семейной группы WhatsApp, одна из моих двоюродных сестер написала, что она где-то читала, будто правительство Индии отслеживает приватные чаты на предмет дезинформации и наказывает администраторов, если находят доказательства. Нам лучше оставить этот чат для напоминаний о днях рождения, как до коронавируса, сказала она.

Несколько дней спустя я позвонила ей, чтобы узнать, правда ли это. «Я не знаю, но это остановило поток сообщений», — сказала она со смехом.

Очень характерно, что одно непроверенное сообщение положило конец массе другой непроверенной информации.

«Стресс — не так уж и плохо»: как воспитать в себе жизненную стойкость

Несколько лет назад в моей жизни произошло невообразимое. Я хотела помочь одному человеку, который болел и скрывал свою болезнь. Я пошла к нему домой, собираясь провести спасательную операцию, которая, по моему мнению, должна была закончиться поездкой в отделение неотложной помощи. Вместо этого она закончилась поездкой в морг. Приехав, я нашла своего бывшего мужа, лежащего мертвым […] …

Несколько лет назад в моей жизни произошло невообразимое. Я хотела помочь одному человеку, который болел и скрывал свою болезнь. Я пошла к нему домой, собираясь провести спасательную операцию, которая, по моему мнению, должна была закончиться поездкой в отделение неотложной помощи. Вместо этого она закончилась поездкой в морг. Приехав, я нашла своего бывшего мужа, лежащего мертвым на полу в ванной. Какую болезнь он скрывал? Он был наркоманом.

Без сомнения, это было самое травмирующее событие в моей жизни, но не только в моей. В то время у меня было двое детей-подростков, которые невольно оказались в первом ряду этой трагедии — постепенного самоубийства их отца. Мне потребовалось два года, чтобы разобраться с имуществом бывшего мужа, которое осталось нам в наследство и продолжало вводить меня в состояние постоянной тревоги.

Тогда я думала, что мы никогда не оправимся, и вся наша жизнь будет омрачена этой ужасной грустью. Но сейчас, почти пять лет спустя, у нас все хорошо — на самом деле хорошо. Или было так до недавнего времени, когда вместе с остальным миром мы начали переживать наступление кризисов.

Оказывается, то ужасное время моей жизни было хорошей подготовкой к пандемии, политическим и социальным потрясениям, экономической и финансовой неопределенности. Главный урок, который я из него вынесла: я никогда не знаю, что будет дальше. Я планирую настолько хорошо, насколько могу, но теперь у меня гораздо лучше получается изменять свое мышление. Я могу справляться с неожиданными жизненными перипетиями, принимать трудности, с которыми сталкиваюсь, и продолжать идти, даже если трудно.

То, как мы переносим кризис или травмирующее событие (а ситуация с коронавирусом обладает многими характеристиками травмы, потому что она непредсказуема и не поддается контролю), во многом зависит от того, насколько мы устойчивы. Жизнестойкость — это способность восстанавливаться после трудного опыта и неудач, адаптироваться, двигаться вперед и иногда даже расти.

Жизнестойкость человека определяется сочетанием генетики, личной истории, окружающей среды и ситуационного контекста. Одно исследование показало, что генетика составляет относительно небольшую часть.

«Я думаю об этом так: есть характеристики темперамента или личности, на которые влияет генетика, например, склонность к риску, или то, интроверт вы или экстраверт», — говорит профессор психиатрической эпидемиологии в Школе общественного здравоохранения Чана Гарвардского университета Карестан Коенен.

Профессор Коенен изучает, как гены влияют на риски появления посттравматического стрессового расстройства. «Каждый из нас встречал очень вспыльчивых людей, — говорит она. — Отчасти это связано с тем, как мы физиологически устроены». Тем не менее, неверно, что некоторые люди рождаются более стойкими, чем другие. «Почти любая черта может быть положительной или отрицательной в зависимости от ситуации», — поясняет она.

Самый значимый фактор, определяющий жизнестойкость, отмеченный почти в каждом обзоре или исследовании за последние 50 лет — это качество близких личных отношений, особенно с родителями и теми людьми, которые о вас заботятся. Детская привязанность к родителям играет жизненно важную роль в адаптации человека.

«То, насколько любимыми вы чувствовали себя в детстве, много говорит о том, как вы будете справляться со всеми сложными ситуациями в дальнейшей жизни», — говорит профессор психиатрии Бостонского медицинского университета Бессель ван дер Колк, изучавший посттравматический стресс с 1970-х годов. Он — основатель Фонда исследований травм в Бостоне.

По данным долгосрочных исследований, особенно важны первые 20 лет жизни. «Разные травмы в разных возрастах оказывают особое влияние на наше восприятие, интерпретации и ожидания. Этот ранний опыт формирует мозг», — говорит ван дер Колк.

Можно рассматривать жизнестойкость как набор навыков, которым можно научиться, и часто именно так и происходит. Частично развитие навыков происходит благодаря воздействию очень трудных — но управляемых — переживаний, подобных тем, что пережила я и мои дети.

«Стресс — это не так уж и плохо», — говорит почетный профессор психиатрии Школы медицины Йельского университета и соавтор книги «Жизнестойкость: наука о преодолении самых больших проблем жизни» Стивен М. Саутвик. По его словам, если вы сумеете сегодня справиться со всем, что происходит в мире вокруг, то, «оказавшись на другой стороне, вы станете сильнее».

То, как мы справляемся, зависит от набора инструментов для обеспечения стойкости. У некоторых людей, таких, как мой бывший муж, этот набор состоит из наркотиков. У других это может быть выпивка, переедание, азартные игры, шопинг. Но все это не способствует жизнестойкости.

На самом деле инструменты для развития стойкости — это оптимизм (только реалистичный), моральные ориентиры, религиозные или духовные убеждения, когнитивная и эмоциональная гибкость и социальные связи. Самые стойкие люди — те, кто обычно не зацикливается на негативе, ищет возможности, может существовать даже в самые темные времена. Например, во время карантина стрессоустойчивый человек может решить, что сейчас самое время заняться медитацией, пройти онлайн-курс или научиться играть на гитаре.

Исследования показали, что приверженность достойному делу или вера во что-то большее, чем мы сами — в религиозном или духовном отношении, — повышает стойкость, а также гибкость мышления.

«Многие стойкие люди учатся осторожно принимать то, что не могут изменить в текущей ситуации, а затем спрашивают себя, что изменить можно», — говорит доктор Саутвик. И наоборот, склонность биться головой о стену и бесконечно переживать о том, что вы не можете чего-то изменить, имеет противоположный эффект, уменьшает вашу способность справляться с трудностями.

Доктор Саутвик провел много исследований с участием бывших военнопленных и обнаружил, что, хотя они сильно пострадали, многие в конечном итоге нашли новые области роста и смысла в своей жизни. То же самое произошло со мной. После собственного трагического опыта я вернулась к учебе и получила степень магистра по социальной работе.

Но тогда, пять лет назад, находясь в гуще событий, я чувствовала себя подавленной, ощущала безнадежность. Я пыталась справиться с этим, сужая свое мышление. Я не переживала о том, как буду жить на следующей неделе, в следующем месяце или году. Вместо этого я задумывалась: сколько времен нужно на вступление в наследство? Сможет ли моя дочь вернуться в колледж? Если бы я пошла в дом бывшего мужа на день раньше, могла бы я его спасти? Я прилагала много усилий, чтобы сосредоточиться на настоящем моменте и не поддаваться размышлениям о прошлом или будущем, которое я не могла изменить или контролировать.

Сейчас я провожу исследования в области социальной работы и в своей полевой работе оказываю поддержку людям, болеющих раком — тоже травматический опыт. Я часто советую им концентрироваться на текущем моменте и сосредоточиться на своих сильных сторонах, потому что представлять себе наихудший сценарий бессмысленно, это только увеличивает беспокойство.

«Каждый из нас должен определить, в чем заключаются наши конкретные проблемы, а затем — как их преодолеть в текущий момент времени», — советует профессор клинической психологии и директор Лаборатории потерь, травм и эмоций в педагогическом колледже Колумбийского университета Джордж Бонанно. Хорошая новость, по его словам, заключается в том, что большинство из нас так и сделает. Лаборатория профессора Бонанно проанализировала 67 исследований людей, которые пережили все виды травмирующих событий. «Я имею в виду массовые перестрелки, ураганы, травмы спинного мозга и тому подобное, — говорит он. — И две трети участников оказались жизнестойкими. Две трети были способны хорошо функционировать в короткий промежуток времени».

Как научиться стойкости

Интервью большого количества очень стойких людей — тех, кто пережил много несчастий и успешно справился с ними, — показывает, что у них есть общие характеристики.

  • У них позитивный, реалистичный взгляд. Они не зацикливаются на негативной информации и вместо этого ищут возможности в мрачных ситуациях, стремятся найти позитив в негативе.
  • У них есть моральные ориентиры. Люди с высокой степенью жизненной устойчивости имеют четкое представление о том, что они считают правильным и неправильным, и принимают решения, исходя из этого.
  • Они верят во что-то большее, чем они сами. Это часто встречается в религиозных или духовных практиках. Общественная поддержка как часть религии также повышает устойчивость.
  • Они альтруистичны, самоотверженны, склонны заботиться об окружающих. Они часто посвящают себя делу, которое считают значимым и которое дает им чувство цели.
  • Они принимают то, чего не могут изменить, и сосредоточивают энергию на том, что изменить могут. Доктор Саутвик говорит, что стойкие люди переоценивают сложную ситуацию и ищут в ней значимые возможности.
  • У них есть миссия, смысл, цель. Они привержены осмысленной жизненной миссии, и это придает им смелости и силы.
  • У них есть система социальной поддержки, и они поддерживают других. «Очень мало стойких людей одиноки», — говорит Саутвик.

«Мы можем потерять чувство общности»: уроки пандемии для городов

Джанетт Садик-Хан, директор Bloomberg Associates и бывший руководитель Департамента транспорта Нью-Йорка Эта пандемия бросает нам вызов, но также дает уникальную возможность изменить курс и частично снизить ущерб от движения транспорта, пробок и выбросов. Я работаю с мэрами по всему миру, чтобы улучшать качество жизни в их городах, и главное, на что мы обращаем внимание во […] …

Джанетт Садик-Хан, директор Bloomberg Associates и бывший руководитель Департамента транспорта Нью-Йорка

Эта пандемия бросает нам вызов, но также дает уникальную возможность изменить курс и частично снизить ущерб от движения транспорта, пробок и выбросов. Я работаю с мэрами по всему миру, чтобы улучшать качество жизни в их городах, и главное, на что мы обращаем внимание во время кризиса COVID, это транспорт. Всего 10 лет назад, когда я возглавляла департамент транспорта в Нью-Йорке, закрытие автомобильного движения через Таймс-сквер в пользу пешеходов было на первой полосе газет в течение нескольких недель. Теперь города по всему миру переходят к улицам без автомобилей в рамках реабилитационных мер. Не потому, что это приятно или поддерживает какую-то политическую повестку, а потому, что доступные улицы лучше и для бизнеса, и для жизни. И все то, что делает велосипед и ходьбу привлекательными во время пандемии — они устойчивы, надежны, доступны и позволяют соблюдать дистанцию, — можно было сказать и до пандемии. Пандемия может дать городам преимущество на новом пути развития.

Милан объявил, что планирует перевести 42 километра улиц в протяженные тротуары и велосипедные дорожки. Мэр Парижа Анна Идальго создала сеть велосипедных дорожек протяженностью 450 километров, закрыла улицу Риволи и превратила ее в зону, свободную от автомобилей. В Лондоне при мэре Садик-хане быстро расширяются тротуары. Богота удваивает свою программу велосипедных дорожек. Около 50 американских городов создали сотни миль адаптированных улиц, где можно гулять и ездить на велосипеде. Поэтому, на мой взгляд, мы рассматриваем улицы как жизненные артерии, а не просто как способ добраться из пункта А в пункт Б.

С исчезновением пробок можно увидеть все скрытые возможности: расширенные тротуары, велосипедные и автобусные полосы, а также общественные места. Несколько поколений мы ориентировались на автомобили, но это не дело. С этой точки зрения нам никогда не хватит денег, парковочных мест, бетона, асфальта и стали. Города не приспособлены для того, чтобы все ездили на автомобилях. Большая проблема городов заключается в том, что мы не используем пространство, которое у нас есть, эффективно. На многих улицах Нью-Йорка 90% трафика приходится на пешеходов, но они получают только 10% площади улиц. Мы можем перепроектировать улицы так, чтобы на них было больше места для прогулок, езды на велосипеде и выделенных полос для движения автобусов. Мы можем сделать это, и мы можем принести новую жизнь на улицы города, сохраняя при этом движение транспорта, работу и экономику.

Самыми устойчивыми будут не те города, где самые умные технологии или дороги, сделанные из пластика вместо асфальта. Это будут те города, где машина просто не нужна. Когда вы делаете выбор в пользу таких средств передвижения, как езда на велосипеде и ходьба, вы также делаете выбор в пользу локальной экономики, более тесных сообществ и общественной безопасности.

Кимберли Доуделл, директор архитектурной фирмы HOK

Коронавирус так сильно повлиял на самые густонаселенные места, такие как Нью-Йорк, не только ввиду плотности населения. Проблема скорее в переполненности, и это больше связано с экономикой, чем с городским дизайном. К примеру, у вас есть квартира, рассчитанная на одного или двух человек, но из-за экономических условий в ней живут три или четыре человека, и это создает среду, которая способствует ускорению темпов заболевания. Вот некоторые вещи, о которых следует помнить, думая о дизайне будущего: как создавать больше возможностей для жизни в менее перенаселенных условиях? Гонконг густонаселенный, но там нет таких результатов, которые мы наблюдаем в США.

Нам необходимо взглянуть шире на политику зонирования и на финансовые результаты. Когда политическая среда позволяет застройщикам получать прибыль в более просторных местах, мы можем более активно говорить о конкретных дизайнерских решениях.

Все эти решения принимаются за политическим столом. В конечном счете девелоперы вынуждены делать то, чего от них требуют политики. Вот где архитекторы могут оказывать больше влияния.

Рейчел Гаттер, президент Международного института строительства WELL

Невозможно спроектировать города так, чтобы совсем избежать COVID-19. У вас в здании могут быть воплощены самые лучшие практики, в организации — самые лучшие методы организации пространства, но когда внутрь попадает зараженный человек, который кашляет или чихает, эти вещи не помогут, если вы стоите в пределах досягаемости. Нужно признать, что главное в текущей ситуации — найти лучшие решения того, когда безопасно допускать других людей обратно в наши пространства.

Я вижу, что эксперты прогнозируют масштабные изменения в рабочей среде и других местах, которые, по моему мнению, преувеличены. Когда угроза COVID-19 будет устранена, мы должны быть очень осторожны при уплотнении городов. Это может оказаться катастрофой с социальной, финансовой и климатической точки зрения.

Использование дезинфицирующих средств для рук и тому подобное, что абсолютно уместно сейчас, не может быть стратегией, рекомендуемой навечно. Я также вижу риск, когда управляющие фирмы, дизайнеры, архитекторы говорят людям: «У всех должны быть маленькие кабинеты, больше никаких опенспейсов». Я абсолютно не согласна. На примере Китая мы видим, что с уменьшением угрозы люди в значительной степени возвращаются к нормальной жизни, что, вероятно, неплохо. Долгосрочные стратегии — это улучшенный протокол уборки, бесконтактные устройства, особенно в уборных. Нам, безусловно, следовало бы улучшить вентиляцию в большинстве зданий, но, тем не менее, если мы будем стараться таким образом уничтожить все проявления COVID-19, энергетический след этих зданий будет астрономическим. Так что нам нужно найти баланс между заботой о собственном здоровье и о здоровье планеты.

Самое главное, что может сделать любой работодатель — проводить политику, которая поощряет людей оставаться дома, когда они болеют, и культуру, поддерживающую это.

Джозеф Аллен, профессор Школы общественного здравоохранения им. Т. Хана в Гарварде, соавтор проекта «Здоровые здания: как внутренние помещения влияют на производительность и продуктивность»

Впервые в истории каждый человек в мире осознает, как на наше здоровье влияет среда внутри помещений. Прямо сейчас акцент делается на инфекционном заболевании, как и должно быть. Но, по моему мнению, впоследствии это превратится в разговор о том, «что еще происходит в этом здании», и «как это здание, акустика, освещение, химические вещества в мебели, на которой я сижу, поддерживают мое здоровье».

Мы жили в эпоху «больных зданий» с тех пор, как в 70-е годы приняли решение о вентиляции в ответ на энергетический кризис. Мы начали ужимать ограждающие конструкции здания и перекрывать подачу воздуха. Нам необходимо увеличить количество воздуха, поступающего внутрь, чтобы воздух был чище. В школах плохая вентиляция. Большинство зданий соответствуют минимальному стандарту вентиляции. Это нужно менять.

Мы знаем, что более высокие показатели вентиляции связаны с более низкой передачей инфекционных заболеваний, улучшением когнитивных функций, а также с тем, что люди реже пропускают работу. Так что спрос уже есть.

Сегодня решения о строительстве в значительной степени принимаются на стороне объекта, а они сконцентрированы на энергии, а не на здоровье и производительности работников. У генерального директора может быть другой взгляд на эти вопросы, потому что он видит пользу для всей компании.

Каждая третья смерть [связанная с COVID-19] в США касается людей в домах престарелых. Девять из десяти крупнейших кластеров находятся на мясокомбинатах или в тюрьмах. Люди в сообществах с низким доходом в 10 раз чаще заболевают COVID. Нужно использовать эти новые данные, чтобы более целенаправленно поддерживать места и людей, которые больше всего пострадали. Начать оказывать точечную поддержку. Мы обязаны помогать тем, кто наиболее уязвим, и тем самым — населению в целом.

Энди Коэн, содиректор Gensler

Мы прямо сейчас работаем во многих офисах. У нас есть 10 тысяч клиентов по всему миру, и они все приходят к нам и спрашивают: «Как должен выглядеть первый день в офисе?» У нас есть рекомендации, что можно сделать, чтобы изменить окружающее пространство.

Одно из основных изменений — использование технологий для создания бесконтактной среды. [Помимо] наклеек на пол и разделения рабочих мест перегородками между столами, мы говорим о биометрическом сканировании, распознавании лиц, чтобы сотруднику не нужно было ни к чему прикасаться, чтобы войти или выйти. Мы говорим о распознавании голоса, поэтому, когда вы садитесь в лифт, вы просто говорите: «Я еду в 412», и вам не нужно нажимать кнопку. Мы говорим о технологии жестов, которая работает по типу дозаторов мыла в туалетах, чтобы вы могли не касаться дверей, чтобы их открыть.

Мы также много говорим о фильтрации воздуха и использовании воздуха с улицы, чтобы сделать среду в зданиях более здоровой. Мы говорим о проверках в лобби. На входе должна быть централизованная зона проверки или мониторинга. Мы говорим о важных протоколах уборки помещений и использовании материалов, которые легко очищаются. Технологии, здоровье, хорошее самочувствие и вентиляция — вот три ключевых области, к которым мы возвращаемся снова и снова.

Томас Вольц, владелец фирмы Nelson Bird Woltz Landscape Architects

До пандемии я около полугода проводил в дороге — ездил на стройки, на встречи, на лекции и так далее. Теперь все это время я уделяю продуктивному проектированию: я рисую больше, чем за многие годы до этого, а также разговариваю один на один с сотрудниками и клиентами. Каждый может связаться со мной в любое время. На самом деле очень здорово, что я могу дать клиентам даже больше, работая удаленно.

События двух месяцев встряхнули нас, но не остановили то, что должно было стать долгосрочным проектом, рассчитанным на 100 или 200 лет. Мы решаем проблемы наших клиентов прямо сейчас, смотрим на амфитеатры, места для собраний, террасы для уличных кафе и тому подобное. Мы моделируем их деятельность с социальной дистанцией или без, создавая пространства, в которых можно разместить скамейки, стулья, столы и более гибкие элементы для сокращения или расширения дистанции, в зависимости от потребностей. Мы стараемся спроектировать пространства, которые будут актуальны в течение следующих 100 лет.

Я беспокоюсь о небольших некоммерческих организациях, управляемых яркими и страстными людьми, об образовательных центрах и исторических ландшафтах, которые зависят от пожертвований. У них нет государственных или налоговых поступлений, как у городских парков, но они так важны в культурном отношении. И в более широком смысле я беспокоюсь о том, что мы потеряем достижения последних нескольких десятилетий — чувство общности, растущее в городах, в которых мы работаем. Я беспокоюсь о том, что мы потеряем достижения в области устойчивого развития, если будем жить более разрозненно, избегать общественного транспорта и публичных собраний. Есть что-то здоровое для общества, когда мы работаем вместе в гражданской сфере. Нам нужно, чтобы эти общественные пространства были безопасными, красивыми и доступными для каждого.

Руками не трогать! 3 технологии, работающие против COVID-19

Иногда технология появляется как раз вовремя, чтобы спасти нас от проблемы, решать которую она в общем-то не была предназначена. Например, автомобиль появился в начале 1900-х годов, когда растущие города были встревожены тем, что увеличение конного транспорта похоронит их улицы в навозе. Сегодня мы наблюдаем похожее явление с тремя технологиями: распознавание речи, распознавание лиц и цифровые […] …

Иногда технология появляется как раз вовремя, чтобы спасти нас от проблемы, решать которую она в общем-то не была предназначена. Например, автомобиль появился в начале 1900-х годов, когда растущие города были встревожены тем, что увеличение конного транспорта похоронит их улицы в навозе.

Сегодня мы наблюдаем похожее явление с тремя технологиями: распознавание речи, распознавание лиц и цифровые деньги. Ни одна из них не была создана, чтобы помочь справиться с COVID-19, но укрепившись в нашей жизни, они могут сыграть решающую роль в посткризисной новой реальности, так как они позволяют не прикасаться к вещам, к которым прикасалось множество других людей.

За последние несколько десятилетий мы построили общество, которое кликает по экранам и нажимает на кнопки, и сейчас, когда мы так чувствительны к микробам, это пугает. Когда нашим предкам нужно было снять деньги в банке, они подходили к кассиру и просили его об этом. Нам же сейчас нужно тыкать пальцем по экрану банкомата, на котором кто-то мог оставить смертоносную инфекцию. Давным-давно люди, входя в лифт, просто называли нужный им этаж лифтеру. Теперь мы и полчища потенциальных носителей вируса входим в лифт и нажимаем одни и те же кнопки.

И нас ждут огромные перемены в отношении прикосновений в результате появления нового коронавируса. Многие старые технологии также сыграют свою роль. Например, мы давно привыкли к бесконтактным водопроводным кранам в общественных туалетах. А простой веб-сайт может решить проблему «множества рук» в ресторане: каждый посетитель может открыть меню на своем смартфоне. Но более новые технологии приведут к некоторым более интересным изменениям.

Распознавание речи. Только за последние несколько лет мы привыкли к распознаванию речи: миллионы людей используют Siri на iPhone или общаются дома с устройствами Alexa. Первые попытки заставить машины понимать речь относятся к 1962 году, когда исследователи IBM создали Shoebox, который мог понимать 16 слов (ни одно из них не очень хорошо, и большинство из этих слов были числами от нуля до девяти, так что по сути Shoebox был бесконтактной счетной машиной). В течение следующих 50 лет успехи развивались медленно. Речевые системы не приносили никакой реальной пользы вплоть до 2010 года, когда благодаря комбинации новых подходов к программному обеспечению, огромного количества голосовых данных, которые могли анализировать машины, и облачных вычислений небольшие гаджеты получили возможность мгновенно расшифровывать речь при помощи огромных компьютеров в центрах обработки данных.

Теперь, когда машины могут понимать нас почти так же, как другой человек, мы можем вернуться к виртуальной версии прежних дней. Мы сможем зайти в лифт и просто сказать на любом языке: «Десятый этаж, пожалуйста». Торговые автоматы были изобретены, чтобы автоматизировать такие вещи, как продажа сладостей и билетов, для которых раньше нужен был продавец. В ближайшие годы мы снова будем говорить, что мы хотим купить, вместо того, чтобы нажимать кнопку, но мы будем разговаривать не с человеком. Например, парижская компания Thales предлагает устанавливать на железнодорожных станциях их билетный автомат Transcity с распознаванием голоса: путешественники говорят, куда они хотят отправиться, и автомат печатает для них билет.

Банкоматы следующего поколения станут виртуальными кассирами, считает руководитель производителя банкоматов NCR Дуг Браун. Речевой банкомат сможет не только выдавать наличные или вносить депозит — он сможет отвечать на вопросы и решать более сложные задачи, такие как открытие счета.

Распознавание лиц. Усилия, направленные на то, чтобы научить машины распознавать лица, также восходят к 1960-м годам, когда изобретатель по имени Вуди Бледсо, возможно, при финансовой поддержке ЦРУ, положил начало фундаментальным исследованиям в этой области. Он мечтал носить очки, которые будут сообщать ему имена всех людей, которых он встретил. Но как и в случае с речевыми технологиями, компьютерам тогда не хватало мощности, данных или достаточно умного программного обеспечения для распознавания лиц.

В 1990-х годах Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) стало стимулировать коммерческое развитие распознавания лиц, отчасти для того, чтобы и военные могли его использовать. Интернет в 2000-х годах поглощал миллиарды цифровых фотографий, предоставляя таким компаниям, как Facebook и Google, огромную массу лиц для анализа. Китай занялся совершенствованием распознавания лиц для государственной безопасности. И теперь миллионы пользователей iPhone X, выпущенного в 2017 году, могут использовать свое лицо для доступа к смартфону.

Ко времени появления COVID-19 распознавание лиц стало настолько хорошим, что стартап Clearview AI был воспринят как зловещая угроза частной жизни — настолько опасная, что технологию пришлось ограничить, как если бы это было ядерное топливо. Сегодня шлем от китайской компании Kuang-Chi Technology оснащен как инфракрасной камерой, так и системой распознавания лиц. Предполагается, что владелец может определить, если у человека, находящегося в 15 футах от него, жар, и идентифицировать личность.

Другими словами, распознавание лиц теперь работает очень точно и может быть встроено практически во все. Конечно, эта технология поднимает много вопросов, касающихся частной жизни. Но если нам удобно использовать ее так, как в случае с iPhone X, то зачем нам прикасаться к чему-то, чтобы подтвердить свою личность?

Проходя через аэропорт, путешественник постоянно подает другим людям водительское удостоверение или паспорт. Так вот физические их версии станут пережитками прошлого, их заменят базой данных, которая сопоставляет ваше лицо с записями. Таможня США уже тестирует распознавание лиц в нескольких аэропортах в качестве замены обработки бумажных паспортов (хотя они и отложили введение этой системы, запланированное ранее). В ближайшие годы банкоматы или кассовые системы, которые сегодня запрашивают ПИН-код, вместо этого будут просто идентифицировать ваше лицо. Двери, для которых требуется код безопасности или карта, распознают вас и откроются автоматически. Физические ключи, к которым другие могли прикоснуться или накашлять на них, могут исчезнуть. Вместо этого ваш дом или машина просто увидят, что это вы, и откроются.

Цифровые деньги. Один из способов существования цифровых денег — мобильный кошелек: просто цифровая версия кредитной или дебетовой карты, встроенная в ваш телефон в виде Apple Pay, Google Pay, Alipay или WeChat Pay. На них похожи сервисы вроде Venmo: приложения для перевода денег привязаны к банковскому счету или счету кредитной карты. Все это появилось примерно в 2008 году и быстро завоевало популярность, гораздо больше в Китае и Европе, чем в США. Число людей, использующих сегодня мобильные кошельки во всем мире, составляет около 1,3 млрд, что почти на 14% больше, чем в 2019 году.

В последнее время появилось много способов оплатить покупку, не касаясь ничего, кроме собственного телефона. Нет нужды использовать наличные, которые держали другие люди, или передавать кому-то кредитную карту для оплаты. Ритейлеры тоже хотят защитить своих сотрудников от покупателей, и с появлением COVID-19 некоторые из них, например, Publix Super Markets, стали активнее предлагать цифровые способы оплаты. Ричард Крон, генеральный директор исследовательской компании мобильных платежей Crone Consulting, ожидает, что количество бесконтактных платежей вырастет примерно на 20% в этом году. «Мы не должны ни к чему прикасаться», — добавил он.

В этом и смысл. Если экономика благополучно восстановится, нам нужно делать то, что мы привыкли делать, прикасаясь к чему бы то ни было как можно меньше. Точно так же, как автомобили вытеснили лошадей более века назад и спасли города от навозного кризиса, новые технологии могут вытеснить сенсорные экраны и кнопки, чтобы вывести нас из кризиса COVID-19.

Босс на удаленке: 4 главных ошибки менеджеров и как их исправить

Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось? Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы. Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две […] …

Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось?

Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы.

Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две категории: награды и наказания. Наградой может быть что-то простое — например, поздравить сотрудника за хорошо выполненную работу, — или более значительное, как, например, ежегодный бонус. Наказание может быть легким — просто трудный разговор о некачественной работе — или более серьезным, например, увольнение сотрудника.

В обоих случаях триггер — вы. Ваша команда ищет вашего одобрения, поэтому работает хорошо. Они действительно не хотят сталкиваться с вами, когда что-то идет не так, и делают это любым доступным способом.

Это не только требует больших усилий от вас как менеджера, но и не очень хорошо работает, если вы находитесь на расстоянии. По моему опыту, люди все равно не работают достаточно хорошо, и это, пожалуй, самый важный аспект.

Я работала удаленно в течение пяти лет. Даже когда я в последний раз работала в офисе, никто из моей команды или членов других команд, с которыми я работала, в офисе не сидел. Сейчас я работаю из дома полный рабочий день.

Проблема удаленной работы заключается в том, что у вас больше нет возможности повлиять на что-то лично — подойти к чьему-то рабочему столу или случайно встретиться на офисной кухне. Вы больше не можете откладывать принятие решения «до тех пор, пока не вернетесь в офис» или приглашать кого-либо на встречу, чтобы обсудить его неважную производительность. Вы сидите в своей гостиной, а они в своей.

Удаленный формат также означает, что вы не можете чувствовать пульс команды, потому что не видите людей. Вы не всегда можете понять, что что-то идет не так, без целенаправленных действий. Либо вы сами должны спросить, как идут дела, либо один из сотрудников признается, что они натолкнулись на стену. Это похоже на полет вслепую.

Один из способов решения этой проблемы — удвоение внешней мотивации. Можно проводить ежедневные пятиминутки. Можно использовать Slack для проверки. Можно установить программное обеспечение, которое отслеживает, что делает команда. Проблема этих методов заключается в том, что они не решают основную проблему, зато выводит ваших сотрудников из себя. Никто не любит, когда с ним обращаются как с ребенком. И это превращает вас в надоедливого родителя.

Вместо этого я стала менеджером, который опирается на внутренние инструменты.

В этой статье я собираюсь рассказать о внешней и внутренней мотивации, о сделанных мной ошибках, которые помогли мне понять различия, и то, как я изменила свой стиль управления, чтобы превратить свою команду в настоящую симфонию Бетховена. Мы все играем на своих инструментах, но исполняем одно музыкальное произведение.

Внешняя и внутренняя мотивация

В психологии внешняя мотивация определяется как деятельность, предпринимаемая для получения вознаграждения или избежания наказания. Она принимает разные формы: может быть простой, как еженедельные собрания, на которых каждый отчитывается о своей работе, или более систематической, такой как премии и награды.

Но когда вы вне офиса, это не работает. Очень легко избежать наказания, хотя бы на время. Можно просто закрыть ящик и выключить телефон. Конечно, в конце концов придется реагировать, но отмахнуться от вас довольно легко. Ваш единственный кнут — увольнение, но тогда вы определенно не завершите проект. Проблема с внешней мотивацией при удаленной работе заключается в том, что вознаграждения слабы, а наказания легче игнорировать.

Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри. Это мотивация, основанная на ощущении, что занятия интересны, приятны и значимы. В 1970-х годах Эдвард Деси и Ричард Райан заложили основу внутренней мотивации с помощью теории самодетерминации. Она говорит, что люди испытывают внутреннюю мотивацию — мотивацию, которая исходит изнутри, — когда удовлетворяются три их основные потребности: в компетентности, взаимосвязи и автономии.

  • Компетентность — это чувство, что ты знаешь, что делать.
  • Взаимосвязь — это чувство связанности с другими людьми.
  • Автономия — это чувство контроля над собственной жизнью.

Когда ваша команда испытывает внутреннюю мотивацию, вам больше не нужно быть внешним триггером. Они захотят сделать свою работу, потому что понимают, как ее сделать, как она связана с работой других людей, и потому, что у них есть выбор, как ее сделать. Ваше дело — пробудить эти чувства компетентности, взаимосвязи и автономии, а затем уйти с дороги.

Мои ошибки

Прежде чем узнать хоть что-то о внешней или внутренней мотивации, я как менеджер допустила много ошибок. Если говорить коротко, я не понимала, в чем заключается моя работа. Она состоит в том, чтобы говорить людям, что делать, и налагать на них ответственность за выполнение, думала я. В результате я допускала четыре основные ошибки.

1. Я обвиняла их вместо себя

Раньше я думала, что просто сказать сотрудникам, что нужно делать — вполне достаточно. Допустим, страничка о состоянии индустрии цифровой рекламы. Я говорю: «Пожалуйста, напишите мне краткий обзор состояния индустрии цифровой рекламы».

Это, конечно, означает, что мне нужны данные из Бюро интерактивной рекламы за последние 10 лет с разбивкой по типам устройств, а также содержательные соображения, основанные на представлениях ведущих цифровых СМИ о том, куда движется индустрия в ближайшие пять лет.

Я хочу, чтобы у документа был заголовок и таблица с приложениями. И он мне нужен завтра к 17 часам. Это совершенно очевидно из моих инструкций, верно? Чья же вина, что я получаю таблицу чистых доходов бирж цифровой рекламы на следующее утро после дедлайна, о котором я забыла упомянуть?

2. Я не удосуживалась объяснять, почему

Раньше я думала, что это не важно — и даже пустая трата времени — объяснять команде, почему я прошу об определенных вещах. Или почему я внесла определенные изменения в документ. Или почему нам нужно что-то сделать к 17:00 завтрашнего дня.

Конечно, завтра состоится встреча с руководителем департамента, на которой я должна представить эти цифры, поэтому они должны быть отформатированы так, как он любит. И они мне нужны достаточно рано, чтобы я успела вставить их в презентацию. Я узнала об этой встрече сегодня утром. Вы этого не знали? О, так вы думаете, я попросила вас сделать это в последнюю секунду, потому что я неорганизована, деспотична или что-то еще похуже?

3. Я не показывала им, что можно задавать вопросы или не соглашаться

Я считала, что если люди чего-то не поняли, они переспросят. Если ответ был очевиден, я раздражалась. Мы все взрослые люди. Я не ваша нянька.

Если у вас есть вопрос, скажите что-нибудь. Если вы не понимаете, что делать, скажите мне. Конечно, я буду раздражена, когда вы принесете мне совершенно не то, что нужно, потому что не спросили меня, на какую электронную таблицу на общем диске я ссылалась, а вы использовали неправильную. Я понятия не имела, что там больше одного варианта.

Но могу ли я обвинить их в том, что они не задают вопросов, потому что это может обернуться против них? Если бы мы поменялись ролями, подняла бы я руку, когда никто этого не делает?

4. Я была неорганизованной

Раньше я думала, что достаточно просто быть настолько организованной, насколько возможно. Просто я так занята, и у меня всегда много дел — это, конечно, не моя вина. Это означало, что я часто давала указания урывками, внезапно вспомнив, что нужно что-то сделать, а это часто никак не соответствовало расписанию сотрудников и их продвижению в проекте. Разве вы не умеете читать мысли?

Если вы можете общаться лично в офисе, эту неорганизованность можно сгладить. Ой, я забыла сказать Саре, что этот документ мне нужен к 16.00… Значит, пойду к ней и скажу. Жаль, что Сара планировала сделать работу завтра, и теперь ей придется все бросить, чтобы успеть до дедлайна.

Ой, я не спросила менеджера об одной конкретной детали и не рассказала о ней своим сотрудникам. Скажу им сейчас, даже если они уже наполовину справились с задачей и им придется все переделывать.

Как могут быть организованными сотрудники, если их начальник не организован? С какой стати они будут стараться и укладываться в сроки, если я подбрасываю им сюрпризы в виде деталей, которые забыла упомянуть?

Новое определение руководителя

После просроченных проектов, неправильных результатов и разочаровывающих разговоров о производительности на меня снизошло прозрение. Оно началось, когда я поставила себя на место своей команды и поняла, что моя работа должна быть совершенно иной. Что бы я сама хотела от босса? Именно это я должна дать своей команде.

Мое новое определение менеджера: это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Мне нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу. Все это сводится к четырем изменениям в мышлении.

1. Я несу ответственность

Когда что-то идет не так, мой первый вопрос: что я сделала не так? Достаточно ли ясно я объяснила им задачу? Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?

Я поняла, что всегда нужно начинать с себя, чтобы оценить, что пошло не так. Я прошу прощения, и часто. Даже если я не могла предотвратить то, что пошло не так, я все равно извиняюсь. На самом деле не имеет значения, чья это вина или насколько я занята — моя работа состоит в том, чтобы у каждого было все, что нужно для успеха.

2. Всегда объяснять, почему

Это моя работа — объяснять, почему. Почему мы вообще делаем этот проект? Почему я внесла эти изменения? Почему мы должны придерживаться этого дедлайна? Все это говорит команде, как их работа вписывается в общую картину. Что их части проекта имеют значение. Что мы все в одной лодке.

Я научилась, как говорит Саймон Синек, «начинать с почему». Это мотивирует. Это делает работу значимой. И повышает вероятность того, что каждый член команды выполнит свою часть так, чтобы в итоге они все сложились воедино. Это моя работа — объяснять, почему.

3. Я задаю тон

Во-первых, если я не говорю, что жду вопросов, то не могу предположить, что они будут заданы. Во-вторых, моя реакция на вопросы служит сильным показателем того, будут ли они заданы. Если я оторву кому-то голову за заданный вопрос, скорее всего, больше никто ничего не спросит.

Вопросы нужно поощрять, и это должна делать я, руководитель. Они не случаются сами по себе. Часто они появляются вследствие стадного менталитета: кто-то должен проявить достаточно смелости и спросить первым. Обычно все боятся быть тем странным человеком, который чего-то не понял. Правда в том, что у кого-то другого скорее всего есть такой же вопрос, и возможно, потому, что я выразилась недостаточно четко.

Я поняла, что должна создавать пространство для вопросов. Моя работа — попросить сотрудников задать вопросы, а затем поблагодарить за это.

4. Я должна быть организованной

Я не знаю, как кто-то может быть организованным, если я не буду. Всякое может случиться, но моя работа как менеджера — организовать то, что я могу контролировать. Никто не может читать мысли, по крайней мере, когда речь идет об управлении людьми.

Я поняла, что мне нужна повестка для каждой встречи. Мне нужно заранее планировать проекты и продумывать возможные варианты, а затем собирать отзывы сотрудников. Я не могу и не должна полагаться на роскошь случайных встреч. Каждая встреча запланирована заранее и имеет цель. Это моя работа — быть организованной.

Три главных урока пандемии COVID-19 для каждого лидера

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь. Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей […] …

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь.

Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей из-за СПИДа — новой и страшной болезни, о которой никто никогда не слышал. Первым моим умершим другом был Чак Байер. Чак — блестящий мыслитель, творец и лидер, — узнав о своем ВИЧ-положительном диагнозе, основал одну из первых национальных групп поддержки для людей со СПИДом. Даже теряя силы из-за постоянных госпитализаций и приступов пневмоцистной пневмонии, Чак продолжал делиться своим убеждением, что мы всегда можем выбирать, быть ли жертвами обстоятельств или проявлять волю в каждом моменте. Чак считал, что до тех пор, пока ты не умер, ты можешь жить полной жизнью.

Чак умер от СПИДа 32 года назад. Ему было 33 года. Его идеи, что можно найти смысл, влияние и радость даже перед лицом трудностей, сформировали мою жизнь и мою работу в качестве тренера по лидерству. Перенесемся в июнь 2020 года, и слова Чака звучат актуально, как никогда.

Хотя мы не были готовы к этой новой реальности COVID-19, давайте сделаем глубокий вдох и осмыслим ситуацию. Кризис не меняет нас, он только усиливает то, что уже существует.

Предприниматели и сотрудники столкнулись с одной из величайших проблем нашей жизни, и в процессе мы узнаем о себе много нового. То, чему мы научимся прямо сейчас, будет определять, как мы проживем оставшуюся жизнь. Вот некоторые выводы, к которым пришла я сама и которые услышала от своих клиентов — предпринимателей и генеральных директоров.

Трудности делают нас сильнее

Каждый бизнес-лидер должен был принять фундаментальные решения во время пандемии. Тренер по пиковой производительности Тодд Херман недавно опросил 29 руководителей компаний стоимостью от $2 млн до $500 млн и обнаружил, что те, кто реагирует на COVID-19 стратегически, переосмысливают свои предложения продуктов и услуг, меняют модели доставки, развертывают новые технологии, укрепляют командную работу и коммуникацию.

Если мы боимся наихудшего сценария, нас парализует перед лицом неопределенности. Если мы считаем, что мы сами — творцы своего опыта, и что задача лидера — найти путь вперед, то возможность внести позитивные изменения во время кризиса нас воодушевляет.

Я ясно вижу эту корреляцию среди своих клиентов, генеральных директоров. Те, кто всегда мог креативно решать проблемы, принимают решения и действуют. Их команды заряжены энергией и тоже действуют. Те же, кто не склонен к риску, упускают возможности, так как сомневаются в своих решениях.

Помните, что вы тот же энергичный, страстный, инновационный предприниматель, которым всегда были. Изменилась парадигма, в которой вы действуете. Изменились обстоятельства, но не вы сами.

Мы видим свою подлинную сущность

В деловом мире всегда существовали негласные барьеры между личной и профессиональной жизнью. Теперь это изменилось, вероятно, навсегда.

И это не просто стирание границ между личным и профессиональным — благодаря Zoom мы можем свободно увидеть дома и семьи наших коллег и сотрудников, и это делает их личную жизнь настолько реальной, что мы не можем ее игнорировать. Мы знаем, кто живет один. Мы можем видеть, насколько человек изолирован. Мы знаем, у кого работающая супруга и двое детей дома и без няни. Мы знаем, кто не спал всю ночь из-за заболевшего кота. То, что мы сейчас видим, нельзя не заметить. Личная сторона нашей жизни должна быть признана и учтена.

Этот личный элемент меняет то, как мы говорим и взаимодействуем. Быть чутким, заинтересованным в человеке, искренним и сговорчивым — это новая норма для взаимодействия не только с сотрудниками, но и с клиентами, и деловыми партнерами. Мы интересуемся друг у друга, как дела и как семья, прежде чем приступить к работе. Эта новая межличностная динамика обладает беспрецедентным потенциалом для углубления существующих профессиональных отношений и развития новых более значимыми способами. Теперь нам позволено по-настоящему заботиться о наших коллегах по бизнесу. Что мы будем с этим делать, когда кризис закончится?

В 90-х годах я работала исполнительным директором организации по борьбе с ВИЧ/СПИД в штате Нью-Йорк и прокладывала себе путь через экосистему, которая была объединена кризисом. Профессиональные связи, которые я установила в то время, были углублены за счет нашей непривычной общей реальности. Мы встречались на телефонной конференции после неожиданной встречи друг с другом на поминальной службе. Мы работали над общими инициативами в коридоре ВИЧ-отделения в Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Я не говорю, что между тем временем и сегодняшним существует прямая связь, но есть аналогичная возможность углубить наше чувство взаимосвязи и общей цели.

Ситуация с COVID-19 напоминает нам, что бизнес — это люди, и что значимые отношения создают культуру и открывают возможности для роста, инноваций и воздействия.

Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома

Будь то небольшая квартира или просторный дом, живем ли мы в одиночестве, с соседями по комнате или с семьей, мы переживаем это по-новому. Мы в мельчайших подробностях узнаем, что нам нравится, а что не нравится в нашей жизненной ситуации, и вносим мелкие коррективы, чтобы сделать дом лучшим местом для каждого.

Сила повторяющихся мелких изменений — это одно из умений, которые мы сможем использовать для управления бизнесом. В микрокосме наших домов мы пробуем новые правила и процессы работы по дому, приготовления пищи, выбора фильмов и использования доступного пространства. Мы экспериментируем с различными графиками, технологиями и процедурами, чтобы организовать день и максимально использовать свое время. Некоторые конфигурации работают хорошо, и мы сохраняем их. Некоторые — нет, поэтому мы пробуем что-то другое. Мы экспериментируем: консенсус против авторитарных решений, ротация рабочих мест против назначений на основе сильных сторон.

Компании, даже крупные, слишком часто работают на массовом уровне. По-прежнему считаются нормой инициативы о больших переменах, а они редко бывают успешными. Лучше работает объединение сотрудников в микросистемы — наподобие семьи, — где они могут свободно определять свои процессы и ритмы и приходить к наилучшему решению.

Нам еще многое предстоит узнать об управлении изменениями, пока мы сидим по домам и наблюдаем за собой в этом новом контексте.

Делать то, что говорят — это новый опыт для владельцев бизнеса, генеральных директоров и основателей. Это история работы для большинства остальных.

Хоть на стену лезь! Почему многие люди предпочитают боль безделью

Возможно, вы, как и еще более трех миллионов человек, посмотрели короткий фильм, выпущенный офисом губернатора Калифорнии. На видео комик Ларри Дэвид в своем фирменном сардоническом стиле призывает людей следовать официальным советам и оставаться дома, чтобы остановить распространение Covid-19. Что не так с вами, «идиотами», говорит он, вы упускаете фантастическую возможность сидеть в кресле и смотреть […] …

Возможно, вы, как и еще более трех миллионов человек, посмотрели короткий фильм, выпущенный офисом губернатора Калифорнии. На видео комик Ларри Дэвид в своем фирменном сардоническом стиле призывает людей следовать официальным советам и оставаться дома, чтобы остановить распространение Covid-19. Что не так с вами, «идиотами», говорит он, вы упускаете фантастическую возможность сидеть в кресле и смотреть весь день телевизор!

Мы привыкли слышать предупреждения о вреде для здоровья, которые побуждают нас делать то, что делать у нас нет особого желания: больше тренироваться, есть пять, восемь или даже 10 порций фруктов и овощей в день. Но на этот раз официальный совет звучал просто: валяйтесь на диванчике, смотрите телевизор, сидите дома. Выглядит как воззвание к нашей лени.

На самом деле не все так просто, как вы, наверное, уже поняли после месяцев изоляции. Оказывается, биологически мы не запрограммированы, чтобы делать как можно меньше. Напротив, деятельность — залог процветания. Или, по крайней мере, хороший баланс между делами и отдыхом.

Это правда, что часто мы ищем легкий вариант, путь наименьшего сопротивления, короткий путь к успеху. Если у вас есть пульт дистанционного управления, зачем вставать и переключать каналы на самом телевизоре? Если у вас есть машина, зачем ездить в супермаркет на велосипеде? Если можно уйти домой, сделав в два раза меньше, чем коллега, то почему бы и нет?

Для любой работы или усилия требуется умственная и физическая нагрузка, поэтому имеет смысл избегать ее, где это возможно. И иногда мы делаем именно это. Это иногда называют принципом наименьшего усилия или Законом Ципфа. Вот только мы нарушаем этот закон все время.

Вы когда-нибудь мечтали абсолютно ничего не делать? Лежать в гамаке целый день. Просто смотреть в потолок, слушая тишину. Это звучит заманчиво, но на самом деле совсем ничего не делать — и убрать сон из уравнения — очень трудно. В известном исследовании, проведенном несколько лет назад в Университете Вирджинии, участников по одному заводили в совершенно пустую комнату. У них не было ни телефона, ни книг, ни экранов, и им не разрешали вздремнуть. К их лодыжкам прикрепили электроды, и оставили их на 15 минут в одиночестве. Это была возможность ненадолго расслабиться.

И что же было? Перед тем, как оставить участников одних, им показали, что если нажать компьютерную клавишу, можно получить электрический удар. Можно предположить, что попробовав это однажды, никто не захочет сделать это снова. Вот и нет. На самом деле 71% мужчин и 25% женщин нажали на клавишу хотя бы один раз, оставшись в одиночестве, а один мужчина сделал это 190 раз. Оказывается, ничего не делать было настолько мучительно, что многие из участников, по сути, предпочли мучить себя.

Это, конечно, крайний случай, но мы знаем из повседневной жизни, что люди постоянно делают то, что им делать не обязательно и что иногда бывает болезненным. Вспомните друзей, которые бегают марафоны или устанавливают себе истязающие режимы в тренажерном зале. Это выходит далеко за рамки того, что нужно для здоровья и фитнеса. А как насчет людей, которые путешествуют по льду, чтобы добраться до полюсов Земли, или плавают вокруг света?

Майкл Инзлихт из Университета Торонто называет это парадоксом усилий. В одних случаях мы выбираем легкий путь и делаем как можно меньше, а в других — ценим ситуации больше, если нам приходится прилагать значительные усилия. Внутренняя радость от этих усилий доставляет нам столько удовольствия, что мы не идем по короткому пути. Мы можем часами ломать голову над кроссвордом вместо того, чтобы найти решение в интернете.

Мы учимся этому в раннем возрасте. В детстве нас убеждают, что усилия вознаграждаются, и со временем мы начинаем наслаждаться усилиями ради усилий. Это явление известно как выученное трудолюбие.

Более 20 лет назад я побывала на потрясающих цветных озерах Келимуту на острове Флорес в Индонезии. Озера меняют цвет каждые несколько лет — таинственное и захватывающее зрелище. Но одна из причин, по которой эта поездка запечатлелась в моей памяти, — это усилия, которые мне и моему партнеру пришлось приложить, чтобы туда добраться. Путь занял несколько дней. Мы плыли на лодке, ехали на автобусе, несколько часов тряслись в маленьком фургончике. Дорога была настолько ухабистой, что в фургоне был специальный человек, который раздавал гигиенические пакеты, затем собирал их и просто выбрасывал через дверь. За этим последовала ночь в потном, зловонном хостеле с бугристыми матрасами и тараканами, а в 4 утра на другом микроавтобусе мы отправились в последний отрезок пути до озер. Чтобы добраться до Келимуту, нам пришлось пострадать, но это было частью опыта.

Недалеко от смотровой площадки там была вертолетная площадка, где, по-видимому, приземлялись более богатые туристы. Но мы не завидовали им. Оценили ли они озера так же, как и мы? Вероятно, нет.

До вершин многих гор в мире можно добраться по канатной дороге или на кресельном подъемнике. Но, конечно же, альпинисты предпочитают карабкаться в ночи по отвесной скале, рискуя получить обморожения, а не идти по туристическому маршруту. Поведенческий экономист Джордж Левенштейн объясняет, что люди просто не могут устоять перед шансом достичь целей и справиться с ситуацией, даже если в этом нет необходимости.

Вы, возможно, не отождествляете себя с альпинистами, испытывающими такие острые ощущения от усилий и опасностей скалолазания, но у большинства людей можно наблюдать «эффект Ikea» — то есть они ценят предметы домашнего обихода больше, если собрали их своими руками.

Можно подумать, что это здорово — побездельничать несколько недель, но на самом деле это вынуждает нас делать что-то другое. Принудительный и продолжительный отдых, если мы не болеем и организм этого не требует, приводит не к расслабленности, а к беспокойству и раздражительности. Во время вынужденной изоляции нужно поддерживать, насколько возможно, ритмы и чувство равновесия нашей обычной жизни.

Поэтому важно заниматься физическими упражнениями, ставить себе задачи, делать что-то трудное и важное. И пытаться найти то, что психолог Михай Чиксентмихайи называет потоком в своей книге «Поток: Психология оптимального переживания». Это некие задачи, например, рисование, садоводство или сборка мозаики, которые настолько поглощают нас, что мы не замечаем, как проходит время, и забываем обо всем вокруг.

И становится очевидно, что мы не инстинктивно ленивые создания. Как ни странно, для того, чтобы делать меньше и больше отдыхать, требуется довольно много усилий.

Не время для Большого брата: удаленная работа — шанс для новых лидеров

Как бы ни был дальновиден Томас Эдисон, он, вероятно, не предвидел появление Большого брата, когда в 1891 году впервые представлял кинетограф — примитивную кинокамеру. И он, конечно, не мог предсказать появление алгоритмов, которые отслеживают лица, анализируют нажатия клавиш и привычки просмотра веб-страниц, и все это ради расчета показателей производительности труда для беспокойных работодателей. Тем не […] …

Как бы ни был дальновиден Томас Эдисон, он, вероятно, не предвидел появление Большого брата, когда в 1891 году впервые представлял кинетограф — примитивную кинокамеру. И он, конечно, не мог предсказать появление алгоритмов, которые отслеживают лица, анализируют нажатия клавиш и привычки просмотра веб-страниц, и все это ради расчета показателей производительности труда для беспокойных работодателей. Тем не менее, этой весной технологические стартапы переживают заметный рост продаж, а руководители ломают голову, как повысить производительность удаленных работников.

Да, есть искушение наблюдать за работой дома, но лидеры, которые предлагают больше свободы даже на удаленной работе, испытывают меньше проблем с переходом и замечают значимые преимущества.

Автономия рождает доверие и вовлеченность

Это может показаться нелогичным, но когда сотрудникам дают свободу креативно делать свою работу и не требуют отчитываться каждый час, это снижает беспокойство и повышает доверие. Это подчеркивает их сильные стороны и повышает ценность процесса.

Исследование, проведенное в Мельбурнском университете, показало, что сотрудники, которым дали больше контроля над графиком, рабочим процессом и их вкладом в стратегию компании, более мотивированы, заинтересованы, лояльны и психически устойчивы. Кроме того, когда сотрудникам дают больше автономии, они проявляют больше самостоятельности, а также у них лучше развита внутренняя мотивация, что уменьшает потребность во внешних вознаграждениях. Команды становятся более компетентными, лучше взаимодействуют и меньше подвержены выгоранию.

Впрочем, это вовсе не подразумевает анархию. В каждой рабочей среде нужна структура, и у сотрудников должно быть четкое понимание, что происходит. В таких условиях человек может взять на себя ответственность за свой вклад в общее дело и выработать рабочий стиль, опирающийся на его собственные сильные стороны. В каждом случае это выглядит по-разному. Например, в нашем бизнесе, который охватывает как технологии, так и криптовалюту, в таких сферах, как маркетинг и контент, есть больше возможностей для творчества, чем в разработке программного обеспечения или финансах, например. Я обнаружил, что в более свободных сферах даже простая информация о видении и конечной цели может значительно улучшить общее взаимодействие. Людям, которым требуется четкая структура, можно оставить понятные руководящие принципы и границы, но при этом дать возможность участвовать в важных обсуждениях, так как это дает чувство большей ответственности за свою работу.

Сосредоточьтесь на цели, а не на процессе

Вопреки пословице, что «главное не победа, а участие», в деловых коммуникациях конечная точка часто важнее, чем путь к ней. Договоритесь о важных моментах: место встречи, время прибытия. И пусть сотрудники сами решают, как они туда доберутся. Одни могут поехать на мотоцикле, другие — полететь на самолете или поехать ночью на машине. Вне зависимости от того, какое транспортное средство, время дня и маршрут выберут сотрудники, они прибудут в одно и то же место. Все это дает им свободу, которая позволит получить удовольствие от путешествия.

Многие работодатели и менеджеры совершают ошибку, дублируя системы и внедряя обязательные для всех процессы, которые на самом деле не всем подходят. Это часто плохо влияет как на производительность, так и на вовлеченность сотрудников. ДНК вашей команды меняется с каждым новым сотрудником. При большей гибкости у вас будет больше возможностей использовать как индивидуальные, так и коллективные преимущества команды.

Этот же принцип применим к коммуникациям. Одни сотрудники лучше общаются в Slack, другие — по электронной почте, в Excel или Powerpoint. Может казаться, что позволить изменять язык работы будем шагом к хаосу, но на самом деле это дает сотрудникам возможность выразить свои идеи через интуитивно понятную для них среду, которая подкрепляет их сильные стороны. 

Суть в том, что если вы слишком строго подходите к процессу — а это часто бывает при желании большей ясности и контроля, — вы рискуете похоронить таланты или не позволить им войти в вашу виртуальную дверь. Особенно это касается новых, молодых работников. Отличительная черта поколения Z — необходимость индивидуального выражения. Возможность делать работу так, чтобы она воспринималась как более аутентичная, служит огромным преимуществом для этого поколения, которое уже составляет 24% работников, и их доля, как ожидается, вырастет до 30% к 2030 году. У работодателей, которые правильно используют индивидуальные особенности сотрудников, есть преимущества перед конкурентами как сейчас, так и в будущем.

Виртуальный кулер

Если и есть одно место, где могут собраться вместе микроменеджеры и лидеры, которые делают ставку на автономию, то это виртуальный кулер. Поскольку большинство работников по всему миру во время кризиса перешли на удаленную работу, новой нормой стали happy hour в Zoom и виртуальные обеденные перерывы. Для микроменеджеров встречи, пусть и случайные, дают возможность проследить за вовлеченностью сотрудников, неформально проверить производительность и в конечном итоге увидеть, что же происходит за ширмой работы из дома.

А вот для лидеров, ценящих автономию, эти встречи — не только дополнительная социальная отдушина для сотрудников, запертых дома, но и шанс на ценную обратную связь, которая в противном случае могла бы быть упущена. За многие годы я осознал, что многие важные разговоры на работе происходят вовсе не во время запланированных собраний и встречах тет-а-тет. Они случаются, когда нет давления, когда ослаблена защитная система. Если встроить случайные взаимодействия в рабочий день, даже самые замкнутые сотрудники с большей вероятностью будут высказывать важные мнения и сохранят открытое общение, что приводит к впечатляющим результатам.

Мера, которая имеет значение

Все мы, независимо от стиля руководства, можем согласиться, что предприятиям для процветания необходимо соответствовать ключевым показателям эффективности. Тем не менее, многие компании совершают ошибку, уделяя слишком много внимания измерению конкретного вклада каждого сотрудника — особенно когда им меньше видна повседневная деятельность их команды. В современном цифровом мире нет недостатка в технологических инструментах, от Time Doctor до Hubstaff, которые позволяют менеджерам получать информацию о затраченном времени, нажатиях на клавиши и просмотре веб-страниц. Но слишком рьяное управление процессом может отвлечь от конечной цели и израсходовать ценные ресурсы. Это приводит к еще большим проблемам, а не к решению.

Когда вы сосредоточены на отслеживании результатов, то есть крупных вех, которые действительно продвигают ваш бизнес, часто достаточно проверки раз в неделю, чтобы понять, что было сделано, и спланировать дальнейшие действия. В областях, где требуется мониторинг на более детальном уровне, например, разработка продуктов, поможет ежедневное общение в Slack. Это позволяет лидерам по мере необходимости уточнять свои требования, доверяя при этом менеджерам, которых они нанимают для наблюдения за ключевыми сферами бизнеса.

Всем сотрудникам идет на пользу обстановка взаимного доверия, когда индивидуальные различия не только принимаются, но и приветствуются. Хотя сегодня ситуация может благоприятствовать культуре «большого брата», в дальнейшем, когда экономика восстановится, и у сотрудников появляется больше возможностей, компании, которые решили сделать ставку на надзор, могут оттолкнуть драгоценные кадры и нанести непоправимый ущерб своей репутации как работодателя. И напротив, в компаниях, которые воспользовались преимуществами гибкой рабочей среды, переход к следующему поколению рабочей культуры пройдет более плавно и более эффективно, и они будут становиться все более привлекательными для сотрудников.