Забудьте о тимбилдинге: 3 реально работающих способа укрепить доверие

Как лидеры выстраивают доверие? Ответ кажется достаточно интуитивным. Многие считают, что нужно устраивать выездные и тимбилдинговые мероприятия. Неформальные обеды, ежемесячные всеобщие собрания и встречи один на один — вот как мы должны строить доверие на работе. Мы также должны публично благодарить команду и сотрудников за хорошо выполненную работу. И стремиться к тому, чтобы информация о […] …

Как лидеры выстраивают доверие? Ответ кажется достаточно интуитивным.

Многие считают, что нужно устраивать выездные и тимбилдинговые мероприятия. Неформальные обеды, ежемесячные всеобщие собрания и встречи один на один — вот как мы должны строить доверие на работе.

Мы также должны публично благодарить команду и сотрудников за хорошо выполненную работу. И стремиться к тому, чтобы информация о компании была прозрачной.

Это самые популярные способы завоевать доверие, потому что они работают… Верно?

Вот и нет.

К моему удивлению, в опросе, который мы провели прошлой осенью среди 597 менеджеров и сотрудников, эти три способа были названы наименее эффективными.

Выездные мероприятия и тимбилдинг

Только 1% руководителей и сотрудников, участвовавших в опросе, сказали, что это самый эффективный способ завоевать доверие. Это поразительно, учитывая количество денег и энергии, которые многие компании тратят на эти вещи.

Благодарность и признание

Эффективным способом укрепления доверия их назвали только 4% опрошенных. Это не означает, что можно вообще не благодарить команду, но говорит о том, что для укрепления доверия одними комплиментами не обойдешься.

Прозрачность информации о компании

Только 10% руководителей и сотрудников назвали это эффективным способом завоевать доверие в команде. Без сомнения, прозрачность важна для компании — если вы хотите, чтобы ваша команда могла принимать те же решения, что и вы, им нужен доступ к той же информации, что есть у вас. Но когда речь идет об укреплении доверия, возможно, это не так эффективно, как мы себе представляли.

Впрочем, тот факт, что эти методы не считаются «наиболее эффективными» для создания доверия, вовсе не означает, что нужно от них отказаться вовсе. Скорее они помогут достичь других достойных целей в организации. (Например, прозрачность информации о компании полезна для согласованности в команде.)

Так что же тогда подходит для укрепления доверия?

По данным нашего опроса, три способа наиболее эффективны.

1. Показать свою уязвимость как лидера

28% опрошенных сказали, что быть уязвимым и признавать свои недостатки как лидера — это самый эффективный способ завоевать доверие. Как сотрудники, так и менеджеры в опросе отметили, что показывая свои слабости и ошибки, вы демонстрируете сочувствие: чем более человек чуток, тем больше ему доверяют. Один из участников опроса, в частности, отметил, что менеджер «должен проявлять больше сочувствия» и что «морально он, вероятно, хороший человек, но бывают случаи, когда непонятно, действительно ли он сопереживает проблемам».

2. Рассказывайте, что стоит за вашими действиями

26% участников опроса заявили, что разъяснение цели каких-либо действий — наиболее эффективный способ завоевать доверие. Это вполне логично, учитывая, что намерение — это своего рода основа для определения доверия. Рассказ о намерениях, стоящих за вашими действиями, означает открытость в плане того, почему вы что-то говорите и почему принимаются какие-то решения — включая решения что-либо не делать. Отказываясь объяснить сотруднику суть своего недовольства или причину изменения какого-то решения, вы рискуете разрушить рабочие отношения.

3. Выполняйте обязательства

18% сотрудников назвали наиболее эффективным способом завоевания доверия простое выполнение взятых на себя обязательств. Это выглядит особенно мощно на фоне того, что 48% участников нашего опроса полагают, что в их компании много чего говорят, но ничего не делают, 28% думают то же самое о своих руководителях, а 61% менеджеров — о прямых подчиненных.

Словом, доверие — это не хорошие отношения. Доверие — это не тимбилдинг. Дело не в том, чтобы вы нравились людям. И не в том, чтобы заставить людей просто «быть довольными» вами или компанией.

Доверие — это ваши намерения и ваше поведение. Доверие — это готовность объяснять, почему вы что-то делаете, быть честными и исполнять обещанное.

Вы можете проводить сколько угодно выездных мероприятий, но если вы не будете уязвимы в эти моменты, ваша команда не будет вам доверять.

Вы можете благодарить сотрудников хоть каждую неделю… Но если вы не выполняете свои обязательства, слова звучат как пустой звук.

Вы можете делиться финансовыми показателями компании повсюду… Но если вы не будете рассказывать, что собираетесь делать с этой информацией, ваша команда будет скептически относиться к вам.

Ваши слова должны соответствовать вашим действиям. Только слова и действия укрепляют доверие. И больше ничего.

Держите дистанцию: как мысленное отстранение помогает принимать решения

Нелегко справиться с эмоциями, когда нужно принять сложное решение. И это проблема, потому что эмоции часто вынуждают нас принимать неправильные решения в важных сферах жизни — в том, что касается отношений, финансов или здоровья. Однако, используя несколько простых техник самодистанцирования, вы можете значительно уменьшить влияние эмоций, чтобы принимать более правильные решения. В этой статье вы […] …

Нелегко справиться с эмоциями, когда нужно принять сложное решение. И это проблема, потому что эмоции часто вынуждают нас принимать неправильные решения в важных сферах жизни — в том, что касается отношений, финансов или здоровья.

Однако, используя несколько простых техник самодистанцирования, вы можете значительно уменьшить влияние эмоций, чтобы принимать более правильные решения.

В этой статье вы узнаете больше о концепции самодистанцирования, поймете, почему она приносит пользу и увидите, что можно сделать, чтобы использовать методы дистанцирования в разных ситуациях. 

Что такое самодистанцирование

Самодистанцирование — это увеличение расстояния от вашей эгоцентрической точки зрения при оценке пережитых событий и эмоций.

Таким образом, дистанцированная точка зрения — это внешняя перспектива, которую вы можете использовать, думая о пережитом событии, когда личность, которая анализирует событие, отличается от личности, пережившей его. Например, это точка зрения, которую вы используете, спрашивая себя: «Почему вы только что сделали это?»

Это контрастирует с самопогружением — внутренней перспективой, которую вы также можете использовать, думая о пережитом событии, когда личность, которая его анализирует, считается идентичной той, которая его пережила. Самопогружение — это та точка зрения, которую вы используете, когда спрашиваете себя: «Почему я только что сделал это?»

Примеры самодистанцирования

«Я не хотел принимать эмоциональное решение. Я хотел сделать то, что было лучше для Леброна Джеймса и что сделало бы его счастливым», — так баскетболист Леброн Джеймс описывал свое решение покинуть старую команду.

Хороший пример того, как люди могут использовать самодистанцирование, появляется в исследовании, где изучался механизм разговора с самим собой, выступающего формой внутриличностного общения, которое люди используют, когда думают (т.е. их внутренний монолог).

Отправной точкой для исследователей было то, что можно увеличивать дистанцию, используя во время самоанализа местоимение второго лица («вы») или свое собственное имя (например, «Джон»), думая о себе, вместо местоимения первого лица («я»).

Эта концепция основана на теории субъективной интерпретации, которая предполагает, что создание психологической дистанции в одной области может вызвать психологическую дистанцию в других областях, так что увеличение психологической дистанции человека от определенного события путем изменения языковой дистанции может повлиять на близость события с эмоциональной точки зрения.

Исходя из этого, исследователи попросили участников своего эксперимента вспомнить два личных опыта, один из которых был связан с гневом, а другой — с беспокойством. Были две группы участников:

  • Участникам первой группы было дано указание думать о себе от первого лица. Это означает, например, что участники этой группы спрашивают себя «почему я так себя чувствую?».
  • Участников второй группы попросили думать о себе, используя местоимения второго лица или свое имя. Это означает, что участники этой группы спрашивают себя «почему вы так себя чувствуете?» или «почему Джейн чувствовала себя так?».

Затем исследователи измерили дистанцию участников во время их воспоминаний о своем прошлом опыте. Они обнаружили, что простое изменение восприятия позволило участникам увеличить эмоциональную дистанцию при рассмотрении этих событий.

По сути, когда люди говорили о себе во втором лице или использовали свое имя, они могли улучшить свою способность эмоционально отстраняться от ситуации. Это важно, потому что увеличение эмоциональной дистанции несет ряд важных преимуществ, как мы увидим в следущей части.

Преимущества самодистанцирования

Исследования показали, что использование методов самодистанцирования может быть полезным в нескольких отношениях.

Во-первых, как мы видели в приведенном выше примере, самодистанцирование может помочь людям справиться с трудными событиями из их прошлого. Это согласуется с другими исследованиями, которые показывают, что самодистанцирование уменьшает продолжительность негативных эмоций и может погасить агрессивные мысли и чувство злости. Кроме того, самодистанцирование также помогает людям справиться с мучительными социальными ситуациями, даже если эти люди по своей природе склонны к социальной тревоге.

Частично это объясняется тем фактом, что самодистанцирование побуждает людей к адаптивной саморефлексии, которая позволяет им справляться с трудными эмоциями в позитивном ключе. Это контрастирует с использованием самопогружения, которое часто приводит к неадаптивной саморефлексии и, например, одержимости событиями прошлого.

Еще одно преимущество использования самодистанцирования связано с рациональным мышлением, которое заключается, в частности, в способности распознавать границы своих знаний и помнить о том, как важно уметь идти на компромисс.

Люди склонны демонстрировать высокий уровень рационального мышления, когда дают советы другим, а не когда решают, как себя вести. Тем не менее, используя методы самодистанцирования и спрашивая себя, какой совет можно дать другу, если бы он находился в такой же ситуации, они могут уменьшить эту асимметрию в своих взглядах и применить те же навыки мышления к своим собственным дилеммам, как они делают для окружающих.

Наконец, самодистанцирование снижает предвзятость при принятии решений в различных условиях и улучшает процесс принятия решений во время информационной перегрузки.

В целом исследования показывают, что разумное использование методов самодистанцирования имеет множество преимуществ. К ним, среди прочего, относятся улучшенная способность справляться с негативными эмоциями, стрессовыми ситуациями и принимать рациональные решения.

Как самостоятельно создать дистанцию

Чтобы увеличить психологическую дистанцию, можно использовать различные техники.

Во-первых, как мы видели ранее, можно использовать языковое дистанцирование, обращаясь к себе во втором или третьем лице во внутреннем монологе. То есть, когда вам предстоит принять непростое решение, вместо того, чтобы спрашивать себя, «почему я беспокоюсь об этом?», нужно спросить: «Почему вы беспокоитесь об этом?»

Также можно увеличить дистанцию, пытаясь взглянуть на ситуацию с альтернативной точки зрения. Например, если вы вступили с кем-то в противостояние, можно попытаться посмотреть на это не только с вашей собственной точки зрения, но также с точки зрения другого человека или с точки зрения внешнего наблюдателя.

Кроме того, в некоторых случаях, решая, что делать, вы также можете попытаться визуализировать образец для подражания, которым вы восхищаетесь, а затем спросить себя, что бы он сделал в этой ситуации.

Наконец, можно создать дистанцию с помощью других методов, таких как экспрессивное письмо — записывая свои мысли и чувства в процессе анализа пережитого события.

Краткий итог и выводы

  • Самодистанцирование подразумевает увеличение психологической дистанции от вашей эгоистичной точки зрения при оценке пережитых событий.
  • Самодистанцирование позволяет вам беспристрастно отнестись к эмоциональным ситуациям, что может помочь справиться с негативными эмоциями, такими как стресс и гнев.
  • Самодистанцирование также помогает принимать более рациональные решения и побуждает использовать навыки рационального мышления при принятии решения о том, что делать.
  • Вы можете создать дистанцию, изменяя язык, используемый во время самоанализа, и, в частности, обращаясь к себе во втором или третьем лице (например, «что вы должны делать?» или «что должен делать Джон?») вместо использования местоимения первого лица (например, «что мне делать?»).
  • Вы также можете создать дистанцию, рассматривая события с внешней точки зрения, которая отличается от вашей, например с точки зрения человека, с которым вы разговаривали, или внешнего наблюдателя, который наблюдал за взаимодействием, в котором вы участвовали.

Синдром самозванца: две причины и один способ его побороть

Синдром самозванца — это чувство, что ваши достижения не имеют значения. Что вам просто повезло или вы одурачили окружающих. Вы чувствуете глубокую неуверенность в своей работе и достижениях, всегда опасаясь, что вас разоблачат. Хотя самонадеянность тоже не слишком хороша, на мой взгляд, синдром самозванца распространен гораздо сильнее, чем мы себе представляем. Потому что страх быть […] …

Синдром самозванца — это чувство, что ваши достижения не имеют значения. Что вам просто повезло или вы одурачили окружающих. Вы чувствуете глубокую неуверенность в своей работе и достижениях, всегда опасаясь, что вас разоблачат.

Хотя самонадеянность тоже не слишком хороша, на мой взгляд, синдром самозванца распространен гораздо сильнее, чем мы себе представляем. Потому что страх быть «разоблаченными» заставляет тех, кто страдает от этого, хранить молчание. Они не хотят признавать свою неуверенность, опасаясь, что так все увидят их «реальную» никчемность.

Синдром самозванца поражает не только тех, кто добился высоких результатов, но даже людей с более скромными достижениями.

Также похоже, что женщины подвержены этому больше, чем мужчины, особенно, если вы считаете, что не попадаете под стереотипное представление о том, как выглядит «успешный человек» в вашей области.

Моя борьба с комплексами

Существует некоторая ирония в том, что я пишу этот пост, потому что сам борюсь с этим чувством каждый день, вместо того, чтобы быть наполненным уверенностью в себе. И мне неловко писать об этом, как будто признание моей собственной неуверенности может каким-то образом подкрепить убежденность окружающих в моей несостоятельности.

Однако если вспомнить прошлое, в моей жизни можно заметить закономерность. Я начинаю с того, что смотрю на кого-то, кто чего-то достиг, сравниваю себя с ним и думаю, что он успешен, а я — нет.

Позже, если мне удается достичь того же уровня, это кажется мне тривиальным, и возникает новый стандарт, к которому нужно стремиться, чтобы считать, что я чего-то достиг.

Я научился немного подавлять этот инстинкт публично, но он доминирует во многих моих личных мыслях и чувствах.

Примером может служить изучение языка. Когда я только начал изучать французский язык, я был в восторге от Бенни Льюиса и его способности говорить на нескольких языках. Позже, когда я научился тому же самому, это достижение перестало быть особенным, а выглядело просто тривиальным.

Сейчас я переживаю, что мой уровень недостаточно хорош. Если раньше я считал, что поддерживать длительный разговор «достаточно хорошо», то теперь мне кажется, что этого недостаточно по сравнению с полной беглостью — я должен все прекрасно понимать и говорить без ошибок.

Этот паттерн — находить что-то особенное, достигать этого, а затем сразу же переставать считать это «настоящим» достижением, — постоянно присутствует в моей жизни. Возможно, вы замечали за собой то же самое.

Нет ничего плохого в постановке более сложных целей. Проблема синдрома самозванца состоит в том, что вы отрицаете свой прошлый прогресс, изменяя стандарты таким образом, что ваше достижение оказывается ниже планки успешности.

Почему успешные люди часто чувствуют себя неудачниками?

Чтобы понять синдром самозванца, нужно рассмотреть, что может его вызвать. Это не исчерпывающий список, но есть два больших фактора, которые искажают ваше мнение о себе:

Фактор №1: Достижения объективны, а чувства относительны

Начнем с первого фактора: относительность статуса.

Интуитивно легко можно сделать шаг назад и взглянуть с высоты птичьего полета на любую область достижений. Так можно ранжировать людей по их общему уровню успеха. Внутри компании есть сотрудники начального уровня, менеджеры, вице-президенты, генеральный директор. В образовании есть магистры, доктора наук, профессора и обладатели престижных премий. В легкой атлетике — региональные, национальные, олимпийские и мировые рекордсмены.

Однако в действительности мы гораздо менее чувствительны к этой абсолютной шкале достижений, чем к той относительной позиции, которую мы на ней занимаем. То есть мы видим ступени, которые находятся над нами и под нами, гораздо более детально и осознанно, чем те, что находятся довольно далеко.

Я в основном могу игнорировать все ступени достижений, которые находятся намного выше моей. Всемирно известные писатели. Лингвисты, которые освоили 40 языков. Эрудиты с признанными знаниями во многих предметах. Эти достижения настолько превосходят мои, что не вызывают у меня никакого беспокойства.

Комплексы возникают из-за чрезмерного фокуса на ступеньке чуть выше вашей

Меня больше волнуют люди, которые стоят чуть выше меня. Поэтому, когда дело доходит до предметной экспертизы, я сравниваю себя с теми, кто глубоко изучал эти предметы в аспирантуре. Я сравниваю себя с людьми, которые ведут «настоящий» бизнес с десятками сотрудников. Я сравниваю себя с людьми, которые свободно говорят на языке, который я знаю на среднем уровне.

Проблема в том, что как только вы поднимаетесь на одну ступеньку выше, эта ступенька внезапно становится для вас ключевой. Когда в моем бизнесе, который я вел в одиночку, появилась команда, это новое достижение сразу же стало исходной отметкой, и уровень сравнений вырос. 

Словом, наше восприятие относительного статуса означает, что всегда есть четко определенная ступенька выше и ниже нас. Комплексы появляются, если вы слишком беспокоитесь о ступеньке над вами и не признаете ступеней, на которые уже поднялись, и успехов, которых уже достигли.

Синдром самозванца отличается тем, что даже нынешняя ступенька кажется несостоятельной. Вы считаете, что достигли ее благодаря удаче, обстоятельствам или потому, что другие ошибочно подумали, что вы совершили нечто впечатляющее. Поэтому вас постоянно преследует страх, что вы соскользнете обратно на более низкие ступени или вообще свалитесь с лестницы.

Фактор № 2: Незаметность комплексов

Еще один фактор, способствующий появлению синдрома самозванца, заключается в том, что вы можете не знать, что другие люди его испытывают. Окружающие кажутся вам такими уверенными, защищенными от сомнений, что ваши собственные сомнения выглядят доказательством вашей несостоятельности.

Когда студентов колледжа спрашивают, сколько их сверстников занимались сексом или сколько алкоголя те пьют, молодые люди сильно переоценивают распущенность других. Кажется, что все вокруг развлекаются, и только ты такой скучный и одинокий.

Эта переоценка, кажется, основана на эвристике доступности. Люди, которые ведут веселый образ жизни, больше находятся на виду, чем те, кто сидит дома за учебой.

Это также может привести к некоторой депрессии, особенно если считать, что развлечения и много свиданий — важная цель студенческих лет. Складывается ощущение, что вы одиноки, и, следовательно, ваша неуверенность в себе усиливается. Если бы вы могли увидеть реальное положение дел (большинство людей не развлекаются столько, сколько вы думаете), то вы, вероятно, чувствовали бы себя более уверенными.

Точно так же, если бы вы могли влезть в шкуру многих успешных людей и увидеть, как они борются со своей неуверенностью или опасениями, что они достигли успеха, превышающего их заслуги, вы, вероятно, почувствовали, что ваши собственные чувства нормальны. Однако уверенные в себе люди очень заметны, а те, кто борется с сомнениями, держат рот на замке.

Преодоление синдрома самозванца

Я думаю, что первый шаг к преодолению ваших комплексов состоит в том, чтобы понять, насколько они на самом деле нормальны. Понять, что большая часть кажущейся уверенности и бравады, которую демонстрируют люди, в действительности тонко скрывает их собственные сомнения в себе.

Когда вы поймете, что неуверенность в себе и комплексы, — это не ваше уникальное расстройство, а то, что затрагивает многих людей, вам будет намного легче свыкнуться с этими чувствами.

Еще один полезный совет от меня — прочитать биографии успешных людей. Вы будете удивлены тем, как много чрезвычайно успешных людей провели всю свою жизнь, борясь с сильной неуверенностью в себе и комплексами. Прославленная поэтесса Майя Энджелоу однажды написала:

«Я написала 11 книг, но каждый раз думаю:« О-о, вот теперь они все поймут. Я всех одурачила, но они выведут меня на чистую воду».

Затем нужно сознательно отказаться от зацикленности на той ступени лестницы достижений, которая находится прямо перед вами. Это может быть непривычно, но уделяйте внимание ступеням, на которые вы уже поднялись, и на трудностях, которые с ними связаны. Это поможет избежать искушения назвать прошлые достижения тривиальными, а те, что перед вами, действительно важными.

Наконец, я бы порекомендовал придерживаться более мягкого взгляда, оценивая работу и достижения других людей. Постоянно нападая и критикуя других, вы в конечном итоге нападаете на себя. Когда вы преувеличиваете чужие недостатки, ваши собственные тоже будут казаться значительными.

Я не знаю ни одного безотказного лекарства, которое немедленно наполнило бы вас уверенностью в себе. Я не уверен, что если бы оно существовало, можно было бы использовать его слишком часто. Но мы все можем стараться не сбрасывать со счетов свои достижения и чувствовать себя более комфортно на своем месте.

Исследование: у болтливых родителей более умные дети

У идеи, гласящей, что дети более разговорчивых родителей обладают более продвинутыми когнитивными и языковыми навыками, долгая и противоречивая история. Во влиятельном исследовании начала 1990-х годов утверждалось, что американские дети из более бедных семей хуже владеют языком, потому что слышат меньше слов от своих родителей. Но ученые указали на несколько спорных моментов, связанных с этим исследованием, […] …

У идеи, гласящей, что дети более разговорчивых родителей обладают более продвинутыми когнитивными и языковыми навыками, долгая и противоречивая история. Во влиятельном исследовании начала 1990-х годов утверждалось, что американские дети из более бедных семей хуже владеют языком, потому что слышат меньше слов от своих родителей. Но ученые указали на несколько спорных моментов, связанных с этим исследованием, в том числе и то, что исследователи заходили в дома, чтобы записать речь их обитателей, а это могло повлиять на язык, который те использовали.

Впоследствии использование языка в американских семьях стали изучать менее навязчивымы способами, и исследователи обнаружили, что взаимосвязь может быть более сложной, чем предполагалось изначально. И теперь похожее исследование имело место в Британии, где были проведены «крупнейшие естественные наблюдения за ранними этапами жизни в домашних условиях». В работе приняло участие более 100 лондонских семей. Результаты, недавно опубликованные в журнале Developmental Psychology, показали, что количество слов, используемых родителями, связано с когнитивными навыками детей, но пока остается неясным, за счет чего.

Катрина д’Апис из Йоркского университета и ее коллеги оснастили 107 детей в возрасте от двух до четырех лет переносными устройствами, которые записывали все слова, произнесенные в их семьях в течение трех дней. Затем программа автоматически обрабатывала записи, которые в среднем составляли 15 часов в день, чтобы вычислить, сколько слов было сказано взрослыми в семье. Помимо этого дети прошли серию когнитивных тестов.

Исследователи обнаружили, что взрослые в среднем произносили 17 800 слов в день — но данные сильно варьировались. Даже внутри одной и той же семьи количество слов, произнесенных взрослыми в разные дни, едва соотносилось. «Наши результаты подчеркивают, что детский опыт, особенно в отношении языка, — это динамические процессы, которые меняются и развиваются со временем, а не статические детерминанты окружающей среды», — говорят исследователи.

Тем не менее, команда исследователей обнаружила, что в общем и целом количество слов, используемых взрослыми, было связано с когнитивными навыками детей: дети, родители которых использовали больше слов, показывали более высокие результаты в когнитивных тестах.

Исследователи также изучили богатство словарного запаса родителей и детей и обнаружили, что дети демонстрируют большее лексическое разнообразие, когда словарный запас взрослых также более разнообразен.

Это исследование лишь показывает корреляцию, то есть результаты можно объяснить очень по-разному. Возможно, лучшее знание языка способствует развитию интеллекта детей. Или наоборот, более умные дети побуждают родителей говорить больше. Или некие генетические факторы могут определять как языковой запас родителей, так и когнитивные способности детей.

Распространяются ли эти результаты на другие группы, также неизвестно — более 80% родителей в этом исследовании имели высшее образование, почти все они состоят в браке и обладают высоким социально-экономическим статусом. Тем не менее, использование незаметных записывающих устройств и программного обеспечения для автоматической обработки слов, кажется, открыло поле для множества более естественных исследований, подобных этому.

Пессимизм — отмычка от страха

Писатель Кэролайн Форен смогла избавиться от тревожного расстройства. Желая помочь себе и другим людям, подверженным страху, она изучила результаты исследований в области физиологии, социологии и когнитивной психологии. Личный опыт и научные данные легли в основу книги «Уверенность. Внятное руководство по избавлению от страхов, комплексов и тревог», которую выпускает на книжный рынок издательство «Альпина Паблишер». В […] …

Писатель Кэролайн Форен смогла избавиться от тревожного расстройства. Желая помочь себе и другим людям, подверженным страху, она изучила результаты исследований в области физиологии, социологии и когнитивной психологии. Личный опыт и научные данные легли в основу книги «Уверенность. Внятное руководство по избавлению от страхов, комплексов и тревог», которую выпускает на книжный рынок издательство «Альпина Паблишер». В этом отрывке из книги Кэролайн Форен учит использовать пессимизм как инструмент в борьбе с пугающими мыслями.

Мы живем в обществе, которое отдает предпочтение позитивности. Мы говорим: «Не волнуйся, все будет хорошо» — и хотим, чтобы нас воспринимали как оптимистов. Если человек не источает жизнерадостность, мы думаем, что с ним явно что-то не так. Но вы когда-нибудь видели, чтобы эта натужная бодрость защищала от тревоги или дарила уверенность в себе?

Также считается, что если вы ждете провала или даже признаёте саму возможность неудачи, то обязательно потерпите крах. «Мысль материальна» и т. д. Иные неунывающие бодрячки предпочли бы визуализировать только наилучший результат. Но есть и такие, как Илон Маск, кто полностью отдает себе отчет в том, что все может пойти вкривь и вкось, поскольку подобная вероятность иногда очень высока (особенно в том деле, которым он занимается). Илон Маск называет это фатализмом, и, будучи склонной к тревожности, я совершенно с ним солидарна.

Но мне больше нравится рассматривать это явление как психологический процесс взлома страха — звучит менее пассивно, чем фатализм. Это значит представлять неудачный исход дела и предпринимать шаги, необходимые, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами. Можете назвать это декатастрофизацией или контролируемым катастрофическим мышлением. Ключевое слово — «контролируемое». Не стоит паниковать и заранее настраиваться, что «все пропало», это только усугубит страх, так что оценивайте вероятные осложнения трезво, исходя из особенностей ситуации. Полезно записать свои прогнозы в тот момент, когда вы решились действовать (вообще полезно выделять десять минут в день, чтобы разобраться со всеми своими волнениями).

Опять же поначалу это может показаться глупостью, но, если без паникерства размышлять о неожиданном развитии событий, многое реально предвидеть. Конечно, вы надеетесь, что неприятностей не произойдет, но, если это все-таки случится, — что вполне вероятно, — готовность к предполагаемым загвоздкам, а еще лучше план экстренных действий на такие случаи способны спасти положение.

Значит, неожиданности не застанут вас врасплох. Это предотвращает спонтанные, продиктованные тревогой реакции, а также сужает сферу «неизвестного», поскольку вы взаимодействуете непосредственно с собственным страхом, что, в свою очередь, уменьшает его тяжесть.

Вспомните хороший фильм ужасов. Иногда герой от чего-то убегает, но мы не знаем, что это, и потому становится еще страшнее. Мы не видим, как конкретно выглядит опасность. Но когда нам наконец ее показывают (как, например, загадочного хищника Демогоргона в сериале «Очень странные дела»), она уже не так пугает. Мы боимся чего-то, потому что постоянно от этого убегаем и не хотим остановиться, оглянуться и рассмотреть, чего же именно мы страшимся.

Отказываясь продумать непредвиденные обстоятельства или обернуться лицом к тени, которая нас преследует, вы лишь преувеличиваете реальную опасность.

Более того, я считаю, что непоколебимый оптимизм в отношении будущего способствует только большему потрясению при неудачах. Оливер Буркеман в книге «Антидот. Противоядие от несчастливой жизни» объясняет: «Стремясь видеть будущее исключительно в розовом свете, оптимист оказывается менее подготовленным к неприятностям и более болезненно их воспринимает. Рано или поздно наконец случаются такие события, когда он не может убедить себя, будто все хорошо». Я обнаружила любопытную закономерность: когда вы до смерти боитесь, но продолжаете уверять себя, что ничего плохого не произойдет, то этим только разжигаете страх до такой степени, что уже не в состоянии с ним совладать.

Не зацикливайтесь на том, что дерьмо не может попасть в вентилятор. Лучше сосредоточьтесь на другой мысли: если такое приключится, вы с этим справитесь.

Распутывая собственные фобии, вы перестаете их преувеличивать. Лучший способ взломать страх — в первую очередь спросить себя: «Что в данном случае может пойти не так?» Думаю, ответить вам будет просто. Дальше, однако, следует важнейший этап: предположив варианты плохого исхода, надо задать вопрос «Что, если?», который поможет составить план, дабы избежать катастрофы. Что случится, если все пойдет наперекосяк? Например, что будет, если вы наконец скажете тому человеку правду? И что тогда? В большинстве случаев наихудший вариант развития событий представляется гораздо более ужасным бедствием, чем на самом деле, если он и правда имеет место. Либо этого он не произойдет вовсе, либо вы это благополучно переживете; на худой конец действительность окажется не такой уж кошмарной, как вы опасались. Кроме того, заблаговременно готовясь к неприятностям, вы наверняка с помощью данной стратегии улучшите качество своей работы.

Эта стратегия очень хорошо применима к публичным выступлениям. Вместо того чтобы впадать в истерику по поводу того, что меня ждет грандиозный провал (что было бы совершенно непродуктивно), я тщательно взвешиваю обстоятельства. Представляю все следующие сценарии развития событий:

Я могу споткнуться о провод.

Ноутбук разрядится, и я не смогу показать свои слайды на экране.

Заготовленная речь совершенно вылетит у меня из головы.

Я не смогу держать свои записи в руках, потому что они будут заняты микрофоном.

Все эти опасения заставляют меня волноваться еще больше. Затем я обдумываю каждое из них и составляю план действий. Я беру с собой изоленту, чтобы закрепить болтающиеся провода там, где буду стоять. Я заранее заряжаю ноутбук и на всякий случай прихватываю зарядное устройство. Я записываю текст презентации на карточки и распечатываю их в двух экземплярах. Я загодя предупреждаю организаторов, что не хочу держать в руках микрофон, так что они либо устанавливают его на штатив, либо я говорю без него. Если бы, испытывая эти опасения, я просто сказала себе «Все будет хорошо», неприятности непременно случились бы, вот только я не была бы к ним готова.

Все это малоизвестные последствия пессимизма, неожиданный инструмент в вашем арсенале уверенности. Рекомендую.

Как добиться чего угодно: два секрета от Дэна Вальдшмидта

Все, чего вы когда-либо хотели достичь, — в ваших руках. Возможно, не прямо сейчас, но скоро. Если вы готовы расти. И двигаться вперед. Правда об успехе заключается в том, что это больно, как будто идешь через ад. В свое время мы начали романтизировать «борьбу», но давайте будем честными. Борьба — отстой. Вы уже это поняли. […] …

Все, чего вы когда-либо хотели достичь, — в ваших руках.

Возможно, не прямо сейчас, но скоро. Если вы готовы расти. И двигаться вперед.

Правда об успехе заключается в том, что это больно, как будто идешь через ад.

В свое время мы начали романтизировать «борьбу», но давайте будем честными. Борьба — отстой.

Вы уже это поняли. Но, возможно, вы поддались сумасбродной идее, будто вам должно нравиться то, что вы делаете.

Вы не сможете любить свое дело постоянно. Или даже большую часть времени. Это тяжелая работа. Это неудобно. Это изматывающе.

Тем не менее, вы читали книги с цитатами таких известных людей, как Стив Джобс, которые говорят: «Если вы любите то, что делаете, вам не придется работать ни дня в своей жизни».

Если вы любите то, что делаете, вы будете работать каждую минуту своей жизни

Вероятно, это не будет работа в привычном понимании, и никто не будет платить вам заработную плату. Это даже может быть не ваша компания. Но вы будете работать. И иногда это будет отстойно.

Вот почему большинство людей бросают свое дело или свой путь. Они считают, что успех должен приносить удовольствие и происходить автоматически. Это то, ради чего вы должны просыпаться по утрам.

Что-то настолько всепоглощающее, что вы не хотите отрываться, даже чтобы пойти спать.

Опять же — это просто дурацкие разговоры. Давайте поговорим о том, что такое успех на самом деле.

  • Это ваш выбор: потратить 15 минут на медитацию, даже если вы уже на 3 часа отстаете от графика дел на сегодня.
  • Это сказать «НЕТ» чему-то, что кажется интересным, потому что вам нужно потратить это время, чтобы выполнить какие-то задачи.
  • Это найти время, чтобы прочитать книги, которые смягчают ваши недостатки, даже если гораздо проще посмотреть любимое шоу на Hulu или Netflix и просто забыть об окружающем мире.
  • Это встать и пойти на работу всего через несколько часов после того, как вы перестали работать, когда вы настолько устали, что даже не уверены в продуктивности своей деятельности.

Если вы хотите больше денег, вы можете их получить. Если вы хотите больше славы, вы можете достичь этого. Если вы хотите больше любви, она у вас будет.

Но чтобы осуществить все это, вам придется защищать каждую крохотную часть своего существования.

Вам придется быть хозяином своего графика и тщательно взвешивать то, о чем вы позволяете себе думать.

Дело за вами.

Конечно, у других людей есть свои мнения. И некоторые из них даже заботятся о вас. Но они — не вы.

Именно вы играете первую скрипку. Именно вы делаете сложные вещи.

Так что начните с того, чтобы стать дико ответственными. Будьте ответственны перед собой. Признайте, что это ваша судьба. И на 100% ваш выбор.

Все, что вы делаете или не делаете, это ваше решение.

Если сейчас вы в это не верите, то вы не стоите на пути к успеху. Вы даже не близки к нему.

Решив быть ответственными за все, что вас касается, подумайте о росте.

  • Укрепляйте свои финансовые навыки.
  • Укрепляйте свои деловые навыки.
  • Укрепляйте навыки в плане эмоций.
  • Укрепляйте навыки в плане отношений.

И лучший способ сделать это — развить две ценные привычки: всегда читать и укреплять отношения с людьми.

Вы уже слышали, что лидеры много читают. Давайте немного проясним: победители читают. Те, кто выступает лучше других, читают отличные книги.

Они читают исследования, которые делают их лучше. Они читают критику, рецензии, книги о стратегиях и понемногу всего, что позволяет им вести игру на более высоком уровне.

Подумайте об этом. Сила чтения заключается в том, что кто-то потратил годы, собрав все, что вы хотите знать о конкретной теме, и поместил это в несколько сотен страниц. Всю эту информацию вы можете получить за полдня чтения.

Разве это не волшебно? Вам не нужно тратить годы на изучение или поиск фактов. Вы можете просто получить их.

И тем не менее, всегда есть хорошее оправдание, почему этого не происходит. Всегда находится веская причина, почему вместо роста вы предпочитаете развлекаться.

Стоит ли удивляться, что вы не достигли того, чего хотели? Наверное, нет, верно?

Но успех связан не только с чтением. Он связан с отношениями.

  • Посредственные люди проводят время с людьми, похожими на них.
  • Хорошие люди проводят время с хорошими людьми.
  • Великие люди проводят время с великими людьми.

Другими словами, они окружают себя людьми, у которых более высокая планка в плане поставленных и реализованных целей.

В конце концов, они уже там. Они сделали это. Просто находясь рядом с ними, вы становитесь сильнее, быстрее и лучше — бесчисленными способами.

И сегодня это сделать проще, чем когда-либо. Ваши кумиры, скорее всего, есть в Facebook или в какой-то онлайн-группе. Они, вероятно, выступают на конференции, на которую можно купить билет.

Возможно, у них есть свое сообщество, к которому можно присоединиться. Они могут даже предложить вам эксклюзивное наставничество.

Что бы вы ни делали, не поддавайтесь соблазну быть рядом с людьми, которые находятся с вами на одном уровне.

Единственное, что нужно сделать, это повысить свою самооценку. И, если это не то, что вы называете успехом, вы будете сильно разочарованы, продолжив терпеть неудачи.

Речь идет о более мощной перспективе, чем ваша собственная.

Вот где ускоряется ваш рост. Вот когда вы замечаете, что ваша тяжелая работа начинает окупаться. Когда ваши результаты показывают, что вы приближаетесь к своей цели.

Чтение. И отношения. Это работает.

Просто не забывайте, что чувствовать себя некомфортно — это часть пути.

Без труда не получится бабочки — только влажные крылья и испорченный кокон.

Потратьте время, чтобы принять силу ваших решений. Не избегайте сложных вещей — считайте их своей суперсилой.

«Мир жаждет меня»: как избавиться от внутренней неуверенности

Одному маленькому мальчику с самого раннего детства отец говорил, что он недостаточно хорош. Не столько словами, сколько поступками — он его критиковал, кричал на него, бил и бросал его. Мальчик вырос мужчиной, считающим, что он не достоин похвалы, успеха, любви. Мальчик, став взрослым, устроился на работу, но он не верил, что может хорошо работать. Он […] …

Одному маленькому мальчику с самого раннего детства отец говорил, что он недостаточно хорош. Не столько словами, сколько поступками — он его критиковал, кричал на него, бил и бросал его.

Мальчик вырос мужчиной, считающим, что он не достоин похвалы, успеха, любви.

Мальчик, став взрослым, устроился на работу, но он не верил, что может хорошо работать. Он притворялся, смертельно боясь каждый день, что все раскроется, его высмеют и уволят. Он старался не привлекать внимания, потому что тогда, возможно, никто не увидит его непригодности.

Но он всегда смертельно боялся, что люди увидят его провалы. Поэтому он старался не делать ничего такого, что может не получиться. Он откладывал трудные задачи и сформировал устойчивую привычку к прокрастинации. Это стало правилом его жизни, влияя на поведение в плане здоровья, финансов и отношений.

Став взрослым, мальчик пару раз попытался построить длительные отношения, надеясь найти кого-то, кого он сможет сделать счастливым. Он не верил, что сможет сделать девушку счастливой, не верил, что его кто-то полюбит, потому что он уже знал, что не достоин любви. Но, может быть, если он будет очень добр к ним и покажет только хорошие стороны, они подумают, что он милый. Поэтому он никогда не пытался быть по-настоящему честным, не допускал близости, потому что мог показывать только то, что поможет ему завоевать любовь.

И он всегда был готов к тому, что они узнают, насколько он плох, и бросят его. На самом деле, это он их бросал еще до того, как это могло произойти. Или, если он и не уходил, то был в отношениях только наполовину, одной ногой в дверях. Готовый уйти. А девушки всегда это чувствовали и хотели, чтобы он отдавался отношениям целиком.

Так было в любых дружеских или профессиональных отношениях. Он никогда не был полностью погружен в них. Никогда не был полностью честен, потому что не мог показать свою истинную сущность. Всегда беспокоился о том, что окружающие узнают, насколько он несовершенен. Всегда пытался доказать, что достоин, даже если был уверен, что это не так.

Это история недостойности. И она довольно универсальна.

Мой внутренний рассказ о недостойности

Это один из самых продолжительных моих внутренних рассказов. То, что я недостаточно хорош — что я недостоин учить, писать книги, быть тренером по неопределенности.

Работая с тысячами людей над изменениями в их жизни, я обнаружил, что это одно из самых распространенных внутренних повествований.

Мы не достойны. Не заслуживаем похвалы, не заслуживаем делать свою работу, не достойны руководить командой или сообществом, создавать что-то значимое в мире. Мы не достойны успеха. Счастья. Мира. Финансового комфорта. Любовных отношений. Мы не достойны любви.

Мы недостаточно хороши. Недостаточно хороши, чтобы справиться с трудностями. Чтобы изменить пристрастия и старые привычки. Сесть на диету, начать заниматься спортом, медитировать — или делать что-то из этого достаточно долго. Мы недостаточно хороши, чтобы демонстрировать свои произведения или картины публике. Мы недостаточно хороши, чтобы окружающие признали наши достижения. Недостаточно хороши, чтобы написать книгу, запустить подкаст, выложить видео онлайн, начать онлайн-бизнес, некоммерческую деятельность, создать процветающую предпринимательскую империю, запустить стартап, овладеть по-настоящему сложными навыками, осуществить мечту всей жизни.

Мы недостаточно хороши, и мы недостойны.

Большой секрет

Вот в чем дело: все это просто история, не так ли? Это повествование в наших головах, которое мы воспроизводим снова и снова, пока оно не подчинит нас себе.

Мысли не соответствуют действительности. Не существует небесных судей, которые сочли бы нас недостойными. Мы сами придумали эту историю и собираем доказательства, соответствующие повествованию. Когда кто-то говорит что-то критически важное, мы принимаем это близко к сердцу и считаем еще одним доказательством того, что мы недостаточно хороши.

Это повествование не соответствует действительности. И, что еще хуже, оно причиняет нам боль в каждом аспекте жизни. Мы не отдаем себя полностью в отношениях, прячемся, никогда не бываем честными, никогда не бываем полностью преданы чему бы то ни было. Мы переживаем, боимся неудачи, никогда не раскрываемся (по крайней мере, не полностью, не честно), а если и предстаем перед публикой, то это спектакль в попытке доказать свою значимость. Это сдерживает нас. Заставляет прокрастинировать. Вредит нашему здоровью. Делает несчастными.

Это универсальное повествование недостойности, и это неправда, и оно глубоко ранит.

Забудьте эту историю

Так как же нам перестать верить в эту ложную, ранящую историю, которая сидит так глубоко, что мы даже не осознаем, что она там?

Я поделюсь двумя практиками, которые помогли мне начать справляться с этой историей, даже если она все еще существует, когда я недостаточно бдителен.

Первая практика: записать мантру и повторять ее. Это то, что я использую, когда мое повествование о недостойности возникает из-за написания книги или публичных выступлений.

Когда я пишу книгу, повествование неизбежно утверждает что-то вроде: «Никому не пригодится эта книга, она будет ужасной». Это усложняет написание, и я, вместо того, чтобы писать, начинаю проявлять мастерство в уборке кухни.

Если мне предстоит выступить с речью, все идет хорошо, когда до события остается еще несколько месяцев. Я соглашаюсь, а потом, по мере приближения дня Х, начинаю ощущать смертельный страх и обливаться потом. Я начинаю сомневаться в своем здравомыслии: «Зачем я согласился? Никто не захочет слушать то, что ты собираешься рассказать».

Поэтому в прошлом году я придумал мантру, чтобы смотреть на мир по-новому: «Мир жаждет тебя и твоего дара».

Я повторяю это всякий раз, когда замечаю, что мое сердце начинает трепетать из-за необходимости выступить с докладом, провести семинар или вебинар, курс или программу, написать книгу или сообщение в блоге. Я повторяю много раз: «Мир жаждет тебя и твоего дара».

Снова и снова, пока не начинаю в это верить. Да, это звучит невероятно банально. И все же это работает. Я начинаю искать доказательства того, что это правда. Я не слышу другую историю, если рассказываю эту.

Вторая практика: позволить истории раствориться. Я делаю это все время, и это абсолютная магия.

Вот как это работает. Я замечаю этот нарратив. Я замечаю, как я себя чувствую из-за него — я чувствую себя дерьмово, я боюсь, я прокрастинирую, я прячусь. И тогда я спрашиваю себя: «Каким бы я был, если бы не было этой истории?»

Это волшебный вопрос для меня. Я представляю, что было бы в этот конкретный момент, если бы у меня не было этого повествования. Внезапно я оказываюсь полностью в моменте — я замечаю, как себя чувствует мое тело, я замечаю свое окружение, я ощущаю воздух на коже, свет в комнате и звуки вокруг.

Внезапно я погружаюсь в этот момент, свободный от истории. Я свободен. Я в мире. Я могу открыть свое сердце моменту, красоте человека передо мной, если он есть, красоте самого себя. Какой это невероятный подарок — просто отбросить историю и полностью присутствовать в текущем моменте, любить то, что происходит, любить себя и других людей вокруг меня.

Практикуя новую мантру и магический вопрос, мальчик освобождается от своего старого повествования и может дико бегать по джунглям, радостно живой.

Зерна от плевел: половина ваших друзей — ненастоящие

Плохая новость для тех, кто уверен, что имеет «сто друзей»: половина этих отношений носит односторонний характер. И, скорее всего, вы не можете с уверенностью сказать, кто именно вами пользуется. Эксперт по поведенческой психологии Исайя Хенкель объясняет, почему мы попадаем в эту ловушку, и как определить, кому с нами не по пути. «Идеономика» публикует одну из […] …

Плохая новость для тех, кто уверен, что имеет «сто друзей»: половина этих отношений носит односторонний характер. И, скорее всего, вы не можете с уверенностью сказать, кто именно вами пользуется. Эксперт по поведенческой психологии Исайя Хенкель объясняет, почему мы попадаем в эту ловушку, и как определить, кому с нами не по пути. «Идеономика» публикует одну из глав его книги «Наука успеха», русскоязычную версию которой издает «Альпина Паблишер».

Некоторые люди не хотят, чтобы вы преуспевали. Даже кто-то из ваших так называемых друзей и коллег не желают, чтобы вы их опередили. Может, вслух они и говорят, что хотят этого, но пускай вас не обманывают все эти улыбки до ушей и все эти похлопывания по спине. На самом-то деле они желают видеть, как вы остаетесь где-то позади них или под ними.

Исследователи из Тель-Авивского университета и Массачусетского технологического института (MIT) установили, что никто из нас не способен адекватно оценить свои дружеские отношения с людьми. Наши суждения по этой части настолько неточны, что на каждого реального друга у нас приходится один фальшивый. Доктор Шмуэли, один из авторов работы, заключает:

«Мы обнаружили: 95% участников нашего опроса полагают, что отношения взаимны. Если вы считаете кого-то своим другом, то вы ожидаете, что и он считает вас своим другом. Но на самом деле это не так. Лишь 50% опрошенных попали в категорию двусторонней дружбы».

Иным словами, лишь 50% ваших дружеских отношений взаимны. А остальные либо односторонни, либо вообще фальшивы. Группы онлайновых друзей показывают еще более удручающие результаты по части истинности/ложности, отмечают авторы исследования, результаты которого опубликовало Королевское научное общество.

Измеряя параметры дружеских связей с помощью специально разработанного алгоритма, специалист из MIT обнаружил: отсутствие взаимности («однонаправленная» дружба) часто имеет место именно в отношениях с людьми, которых мы считаем самыми близкими и лучшими друзьями.

Что это означает? Получается, некоторые из ваших «лучших» друзей — фальшивые. Подумайте об этом! Удивлены? Наверняка нет. Наверняка в глубине души вы давно знали, что некоторые из ваших так называемых друзей совсем не такие люди, какими вы их себе упорно представляли.

Нет ничего лучше истинной дружбы — дружбы взаимной. Люди, состоящие в таких отношениях, более активно продвигаются вперед и радуются своим успехам в целом — как результатом такого влияния. Такая истинная дружба бесценна.

Том Рат, директор Gallup Organization, в своем бестселлере «Жизненно необходимые друзья» (Vital friends) обсуждает исследования, показывающие, что истинная дружба может улучшить самые разные аспекты вашей жизни. Это довольно тривиальное заявление подтверждается цифрами и фактами. К примеру, если у вас здоровые друзья, то ваши шансы самому быть здоровым возрастают в пять раз. Если вы близко дружите с одним из коллег, в семь раз возрастают шансы, что вы будете увлеченно заниматься своей работой.

Истинная и позитивная дружба позволяет вам лучше выполнять то, что вы делаете. Такие отношения делают вашу жизнь приятной и исполненной смысла. Но подобно тому, как настоящий друг может улучшить самые разные стороны вашей жизни, друг фальшивый может их разрушить. Отсюда неизбежный вопрос: как можно отличить истинного друга от ложного?

Признаки того, что вы завязли в фальшивой дружбе

Первый признак того, что вы «подхватили» одностороннюю дружбу: кто-то пытается использовать свою заботу о вас как рычаг для контроля над вами.

Вы можете заботиться, о ком хотите. На это не требуется разрешения. И другие тоже могут о вас заботиться вне зависимости от того, просите вы их об этом или нет. Однако само по себе то, что человек о вас заботится, еще не означает, что в ответ вы должны заботиться о нем точно так же.

Конечно, это здорово — быть вежливым и добросердечным по отношению к людям в целом. Однако не следует путать вежливость с покаянием. Вы ничего не должны другим.

Кто-то к вам может хорошо относиться, но вы не обязаны хорошо относиться к этому человеку. Кто-то учитывает ваши интересы, но вы не обязаны учитывать интересы этого лица, принимая решения. Звучит жестоко, но это так.

Вы должны ограждать себя от чувства долга перед людьми только из-за того, что эти люди заботятся о вас. Иначе такие люди смогут использовать вас, изображая себя жертвой.

Второй признак: человек ожидает, что вы будете учитывать его чувства всякий раз, когда станете принимать решения, касающиеся вашей собственной жизни. Ваше счастье не зависит от счастья кого-либо еще. Никто не имеет права без вашего позволения увязывать свое счастье с вами и вашими действиями, а потом ожидать, что вы будете вести себя определенным образом — так, чтобы осчастливить этого человека.

Никто не имеет права претендовать на ваше время лишь в силу того, что вы когда-то провели время с этим человеком. Более того, никто не имеет права претендовать на ваши чувства лишь из-за того, что в прошлом вы испытывали к данному человеку какие-то чувства.

Конечно, если у вас есть дети или вы поддерживаете долгосрочные служебные или личные отношения, то вы уже связали свое счастье со счастьем других. Но и тут есть свои границы.

В конечном счете каждый отвечает лишь за свое собственное счастье. Вы не в ответе за то, что ощущают другие. Вы не можете чувствовать за других. Чувства человека — это следствие лишь его собственных решений. Вы не отвечаете за то, что стали причиной благополучия и радости для другого человека.

Счастье — это личное решение. От каждого из нас зависит, решит ли он быть счастливым.

Третий признак того, что вы застряли в фальшивых дружеских отношениях: вас просят о благодеянии, ожидая, что вы сделаете вид, будто получатель благодеяния заслужил его.

Сегодня нас окружает слишком много людей, надеющихся на благотворительность. Краудфандинговые платформы типа GoFundMe, Kickstarter и ImdieGoGo — великолепные инструменты, помогающие предпринимателям дать первый толчок своему бизнесу или помогающие людям поддерживать тех, кто действительно нуждается.

Однако эти инструменты применяются и в деструктивных целях. Их используют люди, не способные ничего предложить взамен и не терпящие нужду: они хотят, чтобы другие давали им деньги, энергию и внимание, но сами ничего не делают.

Главная проблема краудфандинговых платформ — в том, что они побуждают людей обращаться за благотворительной помощью и при этом просят дарителей делать вид, будто это вовсе не благотворительность. Эти кампании старательно убеждают вас, что вы инвестируете в других людей, хотя на самом деле вы отдаете свои деньги просто так.

Если еще конкретнее: у каждого из нас, вероятно, есть друг, который хоть раз приглашал к себе, чтобы завлечь в сетевой маркетинг.

«Не упусти возможность вложиться в этот таймшер».

«Инвестируй в свое здоровье — купи это эфирное масло, биодобавку, препарат XYZ».

На самом-то деле эти фальшивые друзья просят вас дать им деньги — не потому, что они их заработали, а потому, что вы провели с этим человеком какое-то время.

Никто не заслуживает чужого времени, денег и других ресурсов просто так. Эти вещи надо заработать.

Фальшивые друзья и недоброжелатели непременно будут рваться в вашу жизнь. И от вас зависит, как поступить: пассивно принимать их и справляться с последствиями такого выбора либо старательно выбирать, кому следует уделять внимание, и предпринимать меры, чтобы удаляться от прочих как можно скорее. Такая избирательность в дружбе поможет гарантировать, что вы наполните свою жизнь только взаимными дружескими отношениями. Разумеется, на вас лежит ответственность за вашу часть уравнения: вы сами тоже должны быть истинным другом.

Воспитатели роботов: кто научит ИИ человечности?

Наряду с машинным обучением искусственному интеллекту требуется… воспитание. Именно с пестованием ребенка, которого учат тому, что можно, а что нельзя, сравнивают обучение современных машин руководители компании Accenture Пол Доэрти и Джеймс Уилсон. В книге «Человек + Машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта» они предрекают развитие целого ряда профессий, связанных с обучением ИИ этическим […] …

Наряду с машинным обучением искусственному интеллекту требуется… воспитание. Именно с пестованием ребенка, которого учат тому, что можно, а что нельзя, сравнивают обучение современных машин руководители компании Accenture Пол Доэрти и Джеймс Уилсон. В книге «Человек + Машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта» они предрекают развитие целого ряда профессий, связанных с обучением ИИ этическим нормам, приближенным к человеческим. Книга Доэрти и Уилсона выходит в издательстве МИФ.

В 2015 году на заводе компании Volkswagen в Германии робот нанес сотруднику смертельные увечья. Трагическая гибель рабочего привлекла внимание общества к растущей зависимости от автоматизированных инструментов. С тех пор как компьютеры начали брать на себя выполнение все более сложных задач, усиливаются опасения, что машины могут выйти из-под контроля. От компьютера HAL из фильма «2001 год: Космическая одиссея» до киборгов из франшизы «Терминатор» — популярная культура только подогревает тревоги людей. Однако робот в Германии не совершал умышленного нападения на рабочего. Согласно первым отчетам, причина трагедии заключалась в программной ошибке — другими словами, в ошибке человека.

Это ужасающее происшествие — исключительный случай, однако обеспечение корректного использования искусственного интеллекта — первоочередная обязанность представителей новой профессии: экспертов по устойчивости, которые должны постоянно работать над тем, чтобы системы искусственного интеллекта функционировали надлежащим образом как инструменты, призванные обслуживать людей, помогать им выполнять свою работу и облегчать их жизнь. Таким образом эксперты по устойчивости систем искусственного интеллекта помогут развеять страхи перед мрачным будущим, в котором роботы станут разумными и превзойдут человеческое общество.

По итогам недавнего исследования Accenture мы обнаружили, что менее трети компаний демонстрируют высокий уровень доверия к справедливости и контролируемости систем искусственного интеллекта, а также что менее половины компаний испытывают столь же высокое доверие к безопасности этих систем. Исследования показали, что каждый третий опасается искусственного интеллекта, а каждый четвертый убежден, что эта технология нанесет вред обществу. Безусловно, это указывает на фундаментальные проблемы, которые необходимо решить, чтобы и впредь использовать технологии искусственного интеллекта. Именно здесь эксперты по устойчивости систем искусственного интеллекта будут играть ключевую роль.

Безусловно, даже грамотно спроектированные системы могут создавать определенные проблемы, а в некоторых случаях проблема заключается в чересчур хорошем функционировании технологии, что приводит к непреднамеренному нанесению вреда. Много лет назад известный писатель-фантаст Айзек Азимов сформулировал три закона робототехники:

— Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинен вред.

— Робот должен повиноваться всем приказам человека, кроме тех случаев, когда эти приказы противоречат первому закону.

— Робот должен заботиться о своей безопасности в той мере, в которой это не противоречит первому или второму законам.

Впервые изложенные в рассказе «Хоровод» (1942), эти три закона актуальны до сих пор, однако это только отправная точка. Например, должен ли беспилотный автомобиль, пытаясь защитить своих пассажиров, свернуть в сторону, чтобы не сбить выбежавшего на дорогу ребенка, если при этом он может совершить наезд на пешехода? Именно из-за таких вопросов компаниям, которые проектируют и используют сложные технологии искусственного интеллекта, понадобятся специалисты по безопасности систем искусственного интеллекта. Они должны делать все от них зависящее, чтобы предвидеть непреднамеренные результаты действий системы искусственного интеллекта, а также без промедления устранять последствия любых происшествий.

За одну из важнейших функций отвечают менеджеры по соблюдению этических норм. Они будут блюстителями общепринятых норм, человеческих ценностей и моральных принципов. Например, если система искусственного интеллекта по одобрению кредитов проявляет дискриминацию к людям, проживающим в определенных регионах, такой менеджер обязан расследовать и устранить это нарушение этических (а может, даже правовых) норм. Другие случаи предвзятости могут быть не столь явными, как у поискового алгоритма, выдающего изображения только белых женщин, когда кто-то вводит запрос «любящая бабушка». Менеджер по соблюдению этических норм в сотрудничестве с экспертом по алгоритмам должен раскрыть причины такой выдачи, а затем принять надлежащие меры по их устранению.

В будущем возрастет роль искусственного интеллекта в обеспечении того, чтобы передовые системы действовали согласно этическим принципам и моральным нормам человеческого сообщества. Исследователи Школы интерактивных вычислений Технологического института Джорджии Марк Ридл и Брент Харрисон создали прототип системы искусственного интеллекта Quixote, которая способна усваивать этические принципы (например, что нельзя воровать) при чтении прозы. По словам Ридла и Харрисона, эта система умеет обнаружить ценности, анализируя художественные тексты, где люди взаимодействуют друг с другом. Такие произведения описывают культуру и общество, кодируя тем самым «общие знания, социальные протоколы, примеры надлежащего и ненадлежащего поведения, а также стратегии преодоления трудностей». Так, «прочитав» множество историй, система Quixote узнала о том, что стремление к эффективности весьма похвально, за исключением тех случаев, когда это противоречит другим важным факторам. Однако даже при наличии таких инноваций менеджерам по соблюдению этических норм все равно необходимо будет осуществлять мониторинг и обеспечивать надлежащее функционирование сложных систем такого рода.

Система искусственного интеллекта может быть технически совершенной и этичной, но все же оказывать негативное воздействие на организацию. Именно поэтому компаниям понадобятся специалисты по этике автоматизации, в обязанности которых будет входить оценка неэкономического воздействия систем искусственного интеллекта. Один из важных аспектов — общий уровень принятия новых технологий сотрудниками компании. Разумеется, они боятся потерять работу из-за автоматизированной прикладной системы, которая способна функционировать так же хорошо, как человек, если не лучше.

Сильные эмоциональные реакции могут возникать в ответ на внедрение роботизированных систем искусственного интеллекта. Изучая, как мы реагируем на роботов, японский специалист по робототехнике Масахиро Мори обнаружил одну любопытную закономерность. Чем реалистичнее робот, тем выше наша эмоциональная близость и эмпатия, но до определенного момента. Когда робот становится еще более похожим на нас, любые изъяны или отклонения начинают вызывать у нас отторжение. Однако если эти изъяны убрать, робота будет почти не отличить от человека, он снова начнет вызывать у нас положительные эмоции, и со временем уровень эмпатии к такому роботу сравнится с уровнем эмпатии к человеку. Резкое снижение эмпатии, которое Мори обозначил термином «зловещая долина», может стать препятствием на пути успешного взаимодействия человека и машины. Специалисты по этике автоматизации должны знать об этом феномене.

В целом эффективно функционирующие системы искусственного интеллекта целесообразно продвигать, а их варианты дублировать и внедрять в других подразделениях компании. С другой стороны, необходимо ограничить функции систем искусственного интеллекта, работающих неудовлетворительно, а если усовершенствовать их невозможно, то снимать с эксплуатации. Решением этих задач будут заниматься менеджеры по связям с машинами — специалисты с функциями, как у HR, только контролировать они будут не сотрудников, а системы искусственного интеллекта. Эти специалисты будут работать в «отделе по связям с машинами» и регулярно проводить аттестацию всех систем искусственного интеллекта, внедренных в организации. В ходе такой аттестации нужно будет проанализировать множество факторов, в том числе объективную производительность системы, а также опосредованные цели, например стремление следовать корпоративным ценностям, таким как повышение разнообразия и забота об окружающей среде.

Как не страдать на совещаниях? Поменьше говорите

Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях. Авторы […] …

Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях.

Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий гуру управления Питер Друкер, когда говорил: «Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше встреч, тем лучше»? — спрашивает Рогельберг. — Ответ — решительное «нет». Отмена собраний — ложное решение. Графики, в которых слишком мало собраний, связаны с существенными рисками для сотрудников, руководителей, команд и организаций». Вместо этого автор советует разорвать порочный круг неудачных собраний при помощи научного подхода.

Если кто и может претендовать на звание эксперта по собраниям, то это Рогельберг. В течение 15 лет он изучал совещания, применяя полевые и лабораторные исследования, эксперименты с подставными участниками. В этой книге он представляет в некотором смысле шокирующий подход к собраниям, основанный на его личных выводах и чужих исследованиях.

Неудивительно слышать, что накануне встреч лидеры должны уделять время «размышлениям по поводу повестки, целей, порядка обсуждения, потенциальных проблем, динамики и полезных стратегий, которые нужно попробовать», а также созданию психологически безопасного пространства. Но потом Рогельберг сообщает: по данным исследований, наличие повестки на самом деле не улучшает совещания. Он ссылается на исследование, проведенное в 2003 году среди топ-руководителей 187 компаний с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. По его данным, в половине компаний повестки собраний либо были одинаковыми раз от разу, либо создавались спонтанно и произвольно.

Решение: целенаправленная повестка. «При планировании мероприятия мы тщательно обдумываем детали, ход, опыт и подход. Таким же образом нужно готовиться к совещаниям, — пишет Рогельберг. — Нередко собрание обходится в $1-3 тысячи в пересчете на время или зарплаты, и многие считают, что это довольно дорого, даже при тщательном планировании».

Что касается совещаний по решению проблем, то, по мнению Рогельберга, в 85–90% случаев «синергетический эффект» от объединения людей для поиска решения не наблюдается. На самом деле, по данным более 80 исследований, «участники, которые были вовлечены в обсуждение на совещании, выдвигают значительно меньше идей и менее качественные предложения, чем молчавшие участники». И, что еще хуже, чем крупнее собрание, тем более выражен этот эффект.

Рогельберг дает лидерам, которые хотят выжать максимум из совещаний, парадоксальный совет: «меньше разговоров и больше молчания». Он рекомендует использовать «запись наметок» вместо мозгового штурма: участники собрания записывают свои ответы на открытый вопрос, например, «Какие три вещи можно сделать, чтобы улучшить процесс XYZ», без обсуждения. Ответы собираются вместе и размещаются на доске, и участники собрания голосуют. «Весь процесс заслуживает внимания за то, что он вовлекает, экономит время и, как правило, не требует давления», — объясняет Рогельберг. (Я недавно тоже участвовал в вариации этого процесса с группой из 50 человек.)

Удивительно, но в книге прямо не упоминается самая ненавистная мне часть собрания: нежелание участников читать подготовленные к совещанию материалы, даже когда это имеет решающее значение для итогов встречи. Однако Рогельберг рекомендует использовать методику Amazon, которая поможет устранить эту проблему. «Amazon инициировала довольно стандартную практику: идеи, концепции и предложения полностью записываются. И собрание начинается со времени, выделенного на то, чтобы прочитать этот документ, — пишет он. — На это может уходить от 10 до 30 минут, и это не происходит в преддверии собрания — это часть самой встречи». Обсуждение начинается только после ознакомления с материалами.

Как и большинство книг о совещаниях, «Удивительное искусство собраний» предлагает множество практических советов. Но, будучи пессимистом, я сомневаюсь, что достаточное количество руководителей будет их использовать, чтобы реально улучшить общий ход совещаний. С другой стороны, мы все равно получим удовольствие от трансцендентного опыта, вызванного дурацкими собраниями.