Рубрика: Все новости

В начале пандемии коронавируса у нас повысился уровень тревоги. Ежедневно появлялись сообщения о количестве новых смертей, царил глобальный хаос, и людей приходилось убеждать оставаться дома. Это было трудно, но мы каким-то образом смогли с этим справиться. Мы постепенно привыкли к новой жизни в замкнутом пространстве, и беспокойство стало утихать.

Но едва мы адаптировались к новой реальности и рутине, как правительства начали объявлять о мерах по выходу из локдауна. Естественно, это вызвало некоторую панику, и вновь стали появляться сообщения об угрозе психическому здоровью граждан. Многих людей волнует, безопасно ли возвращаться на работу или отправлять детей в школу.

Эта тревога в основном связана с неопределенностью. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, и из-за этого не спим по ночам. Это может спровоцировать чрезмерное и неконтролируемое беспокойство и даже привести к физическим симптомам, таким как одышка и сердцебиение.

Для людей, у которых уже было тревожное расстройство или депрессия, пандемия коронавируса — просто катастрофа. Возвращение к общественной жизни может спровоцировать или возродить прежние состояния, такие как тревога за здоровье или обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Да, рекомендуется часто мыть руки и сохранять дистанцию от других людей — но есть момент, когда поведение, вызванное требованиями безопасности, начинает перерастать в психические расстройства.

Иногда кажется, что беспокойство полезно, так как делает нас бдительными и подготовленными. Мы считаем, что благодаря ему принимаем более правильные решения, проявляя инициативу в отношении ситуации. Но даже кратковременное беспокойство предрасполагает нас к еще большей тревоге. И даже не осознавая этого, мы попадаем в замкнутый круг, который очень сложно разорвать.

Мнение, что беспокойство помогает найти лучшее решение, — это миф. Оно приводит лишь к тревоге и стрессу, особенно если становится хроническим. Просто осознав это, можно избавиться от тревожных мыслей. Большинство наших переживаний все равно не претворятся в жизнь. Исследователи из Пенсильванского университета попросили людей фиксировать их тревоги и позже вернуться к ним. Оказалось, что 91% поводов для беспокойства не сбываются.

Откажитесь от стремления к контролю

Однако, иногда легче сказать, чем сделать. Иногда очень трудно перестать переживать. В какой-то момент мы не можем остановиться и начинаем выполнять повторяющиеся действия, которые могут превратиться в ОКР. Часто ОКР начинается с повторяющихся, фиксированных идей. Люди читают новости о коронавирусе и начинают волноваться, что могут заразиться, если снова начнут выходить наружу.

Чтобы смягчить эту тревогу, появляется некое поведение — повторяющееся, чрезмерное мытье рук, — которое, кажется, поможет избежать ужасного исхода. Делая это, люди пытаются взять ситуацию под контроль. Но чем больше они потакают своей навязчивой идее, тем больше — по иронии судьбы — теряют контроль. Они не могут сдерживать свои мысли и теряют власть над своими поступками. В этот момент ОКР поглощает человека, и он не может вырваться.

Один из способов предотвратить это — сделать все возможное, чтобы защитить себя. Мыть руки только рекомендованное количество раз и надевать маску, а там будь, что будет. Поймите: что бы вы ни делали, бывают случаи, когда невозможно защитить себя полностью. Перестать контролировать все — это, как ни парадоксально, способ вернуть себе контроль.

Так вы сможете увидеть вещи более четко и более спокойно. А также принять более верные решения. И если вас беспокоит отмена ограничений и необходимость снова садиться в переполненный вагон, помните, что тревога, которую вы будете испытывать, находясь в этом вагоне, уйдет в прошлое. Это временно, и вы снова придете в норму. Такова природа беспокойства, и исследования показывают это снова и снова.

Улучшайте свою жизнь

Еще один хороший способ поддержания психического здоровья в это время постоянных перемен и неопределенности — внедрение позитивного плана в повседневную рутину. Как это сделать? Планируя позитивные действия и фиксируя их. Это могут быть короткие прогулки в парке, новый рецепт или что-нибудь еще, что может вам понравиться. Это нужно делать постоянно.

По данным исследований, уделяя время приятным занятиям, мы не только начинаем получать удовольствие, но и развиваем «мастерство». Так вы начинаете чувствовать удовлетворение, появляется ощущение контроля и достижений. Если вы страдаете депрессией, то эта техника особенно полезна — она похожа на подъемный кран, который достает вас из эмоциональной ямы. А именно туда угодили многие люди во время этой пандемии.

Но планирование того, что заставляет вас чувствовать себя счастливыми, может пугать некоторых людей, особенно если они находились в депрессии достаточно долго.

Из-за эмоциональных перепадов, которые мы переживаем во время всей этой пандемии, возможность быстро стать счастливыми пугает. Возникают суеверные мысли о том, что если вы будете чувствовать себя хорошо, то случится что-то плохое. Появляется тревога, что это не продлится долго, или что вам будет больно. Разве не лучше особо ничего не ждать — не слишком воодушевляться и поддерживать позицию «оборонительного пессимизма»?

Исследования говорят, что нет. Потому что когда мы не надеемся и не стремимся к счастью, наша жизнь превращается в прямую линию. Так пусть лучше жизнь будет со взлетами и падениями, как волна с гребнями и впадинами? Если вы принимаете жизнь такой, как она есть, это оказывает существенное влияние на ваше психическое здоровье и направляет на путь к благополучию — даже во время пандемии.

Скоро, когда экономические двигатели мира снова заработают, лидеры задумаются над тем, какие пути и способы работы раскрыла в их компаниях пандемия COVID-19. Когда это произойдет, им стоит прочесть книгу «Перегрузка» (Overload) профессора Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте Эрин Келли и социолога из Университета Миннесоты Филлис Моэн.

«Перегрузка» детализирует результаты тщательного пятилетнего исследования, проведенного в ИТ-подразделении TOMO (условное наименование неназванной компании Fortune 500). В рандомизированном полевом эксперименте приняли участие около 1000 технических специалистов и менеджеров в 56 отделах, половина которых изменила свою работу, а вторая половина — контрольная группа — нет.

Стимулом для необычной открытости TOMO к этому эксперименту стало то, что руководству казалось, что их сотрудники перегружены. Келли и Моэн, чья команда работала под эгидой междисциплинарной исследовательской группы The Work, Family & Health Network (WFHN), определяют перегрузку как «ощущение, что требования к работе нереалистичны, учитывая ограниченные ресурсы». Первоначальный опрос в подразделении показал: 41% работников и 61% менеджеров согласны с тем, что им недостаточно времени, чтобы выполнить свою работу.

Люди не только задерживались на работе, но регулярно принимали звонки и работали из дома, ночью и в выходные дни. Как минимум одна из менеджеров требовала от сотрудников заранее ставить ее в известность, когда они будут недоступны в нерабочее время. По ее словам, она ожидала, что ее прямые подчиненные будут «доступны 24/7, 365 дней в году». Пагубные последствия такой интенсивности работы? Повторные опросы и более 400 индивидуальных интервью в TOMO выявили высокий уровень хронического стресса, плохое состояние здоровья, чувство беспомощности, конфликт между работой и семьей и выгорание — все это, конечно, негативно сказывается на производительности сотрудников.

Вызывает беспокойство тот факт, что ИТ-департамент TOMO ненамеренно относился к сотрудникам как к своей собственности. «[TOMO] обычно считают хорошим работодателем и порядочным корпоративным гражданином», — пишут Келли и Моэн. Персонал подразделения состоит из разработчиков программного обеспечения, сотрудников по обеспечению качества, руководителей проектов и аналитиков. Средняя годовая заработная плата начинается от $90 тысяч с щедрыми премиальными — достаточно для хорошей жизни в Центральной Америке, где расположены офисы TOMO. Еще более тревожно то, что TOMO не исключение: помимо опроса, о котором говорилось выше, авторы ссылаются на General Social Survey 2018 года, в котором 35% работающих американцев согласились с тем, что у них «слишком много работы, чтобы делать ее хорошо». Другими словами, во многих компаниях перегрузка сотрудников — обычное дело.

Келли, Моэн и их команда отправились в TOMO, чтобы выяснить, можно ли работать иначе. С этой целью они представили в половине команд ИТ-подразделения инициативу под названием STAR. Она требует, чтобы все — сотрудники и руководство — были вовлечены и несли ответственность за изменение рабочего процесса, а окончательный вариант отвечал потребностям как компании, так и сотрудников.

Как вы можете себе представить, эта перестройка работы выходит далеко за рамки патерналистской политики гибкой работы, применяемой во многих компаниях. В TOMO отделы STAR определили методы и процессы, позволяющие сотрудникам контролировать свое время, в том числе составили новые графики работы и сократили количество маловажных задач, таких как непродуктивные собрания. Менеджеров научили лучше поддерживать как личную жизнь сотрудников, так и эффективность их работы. На это ушли месяцы.

После того, как группы STAR заработали, исследовательская группа использовала бизнес-данные, интервью и этнографические данные, чтобы оценить влияние инициативы на результаты контрольной группы за тот же период. Спустя год, по словам Келли и Моен, «благодаря STAR в компании повысилась удовлетворенность от работы, снизился уровень выгорания (что означает более устойчивое взаимодействие), сотрудники стали меньше задумываться о поиске другой работы и реже увольнялись». Работники, задействованные в проекте, признались, что он пошел на пользу их «личной жизни, здоровью и общественным связям». Более того, не было заметного негативного влияния на производительность или бизнес-результаты.

Выигрышная история для TOMO, верно? Не совсем. Во время полевого эксперимента TOMO объединилась с другой компанией, и новая руководящая команда отказалась от STAR и вернулась к старым методам работы — решение, которое авторы связывают с камнем преткновения во многих сделках: различия культур. «Руководство недавно объединенной фирмы так и не объяснило отказ от STAR рядовым сотрудникам», — пишут они.

Это хороший, хотя и несчастный, конец истории, потому что он объясняет, почему перегрузка настолько распространена и почему руководство в целом не решает ее должным образом. По мнению авторов, иногда это происходит из-за нежелания уступать контроль над тем, как выполняется работа. Лидеры хотят видеть задницы на стульях и полные залы, когда они созывают совещания. В других случаях это связано с необходимостью усиления контроля в условиях кризиса. Келли и Моэн изучили шесть таких случаев отказа от реорганизации работы и выяснили, что в каждом из них руководство объясняло решение необходимостью более тесного сотрудничества и инноваций. «Что не указано в официальных отчетах, — пишут они, — так это то, что руководители сокращают и увольняют сотрудников, одновременно отступая от новых методов работы». В любом случае лидеры предстают в не очень благоприятном свете.

Возможно, однако, что пандемия COVID-19 и новые методы работы, которые она навязывает столь многим компаниям, наконец сломят сопротивление перестройке, описанной в «Перегрузке». Если это произойдет, и рабочие места станут, как говорят авторы, «более разумными и устойчивыми», это может стать маленьким ярким пятном в нынешнем мраке.