Миссия иногда выполнима: как справиться с начальником-космонавтом

Любой руководитель порой имеет нереалистичные ожидания. Однако есть некоторые шефы, планы которых недостижимы. Они не считаются с объективными условиями и хронически цепляются за свой прошлый опыт в других компаниях, игнорируя реалии сегодняшнего дня. Коуч Вадим Рубан, автор книги «Рабочие отношения», называет таких начальников «космонавтами». В одной из глав книги он рассказывает, как найти подход к […] …

Любой руководитель порой имеет нереалистичные ожидания. Однако есть некоторые шефы, планы которых недостижимы. Они не считаются с объективными условиями и хронически цепляются за свой прошлый опыт в других компаниях, игнорируя реалии сегодняшнего дня. Коуч Вадим Рубан, автор книги «Рабочие отношения», называет таких начальников «космонавтами». В одной из глав книги он рассказывает, как найти подход к шефу-космонавту и при этом не навредить своей карьере.

Шеф-космонавт: полет нормальный

Когда вы работаете на такого человека, может показаться, что вам уготована лишь череда неудач. Ваш опыт и профессиональная экспертиза идут вразрез с указаниями шефа, но спорить с сильными опасно, и даже высказывать свою точку зрения не всегда разумно. Итак, вместо того чтобы уйти в глухую оборону или начать обновлять свое резюме, попробуйте способы ниже, и возможно, вам удастся укрепить свои отношения с требовательным руководителем.

Согласитесь в принципе, а потом поделитесь реальными фактами

Это не всегда очевидно, но у вас с шефом общая миссия, и в принципе вы должны работать в одном направлении, преследуя общую цель. Порой знание этого дает вам право объяснить начальнику некоторые практические моменты. Так, один руководитель с легкостью брался за слишком амбициозные для себя и своей команды задачи, и ему была совсем неинтересна практическая сторона реализации его обещаний. Во время консультаций по управлению, чтобы сделать работу в команде более слаженной, я рекомендовал его подчиненным использовать такую формулировку: «Давайте я расскажу, как мы будем делать это с минимальными потерями». Таким образом, вместо вороха проблем, в которые шеф не хотел вникать, команда начинала обсуждать варианты решений для снижения издержек.

Другой метод заключается в том, чтобы принимать распоряжения начальника в работу, а не маркировать их как нереальные сразу. Например: «Я понимаю, вы хотите А; мы уже делали Б, и у нас с вами возникли вопросы с С. Давайте обсудим, какие следующие шаги нам сейчас лучше предпринять». Начальник и далее будет предлагать грандиозные планы, но вместе с тем он уже начнет осознавать и трудности, возникающие на этом пути.

Чтобы получить быстрый ответ, пустите пробный шар

Маловероятно, что ваш руководитель строит нереальные планы лишь по своей прихоти. Скорее всего, у него есть для этого основания, но он их еще неясно выразил или даже сам не вполне осознает. Вместо того чтобы думать: «Какие глупости!» — лучше продолжайте прощупывать почву и четко разберитесь, чего именно в итоге хочет шеф.

Когда я напомнил одному финансовому директору, что кроме его задач у генерального могут быть свои скрытые мотивы, он разработал несколько альтернативных сценариев проекта. В итоге это помогло им обоим остановиться на плане, который был одновременно и смелым, и достаточно безопасным для компании. Такой способ может показаться затратным по времени и ресурсам, но в результате именно он приводит к подлинному взаимопониманию между вами и руководителем.

Оцените, насколько слаженно вы работаете со своим шефом

Майкл Маккоби рекомендует «проанализировать деловой подход вашего руководителя, чтобы определить, как с ним лучше работать — на опережение или по факту». По его словам, «в моей практике был пример, когда руководитель мог принять финальное взвешенное решение только после того, как в течение нескольких дней сотрудники сообщали ему информацию о проекте по частям».

В любом случае, пока вы находитесь в должности, нужно помнить, что это ваша совместная ответственность — помогать команде и руководителю добиваться успеха.

Читайте подробнее о книге «Рабочие отношения» в базе «Идеономики».

Ноль смирения: почему начальники такие бесчувственные

У каждого из нас был опыт общения с безучастным начальником. Многие из тех, кто занимает руководящие должности, кажется, полностью утратили способность понимать окружающих. Они больше не умеют сопереживать. Психологи давно заметили, что люди, облеченные властью, как правило, менее чувствительны к эмоциям других людей, чем те, кто властью не обладает. Они менее склонны учитывать чужую точку […] …

У каждого из нас был опыт общения с безучастным начальником. Многие из тех, кто занимает руководящие должности, кажется, полностью утратили способность понимать окружающих. Они больше не умеют сопереживать.

Психологи давно заметили, что люди, облеченные властью, как правило, менее чувствительны к эмоциям других людей, чем те, кто властью не обладает. Они менее склонны учитывать чужую точку зрения, хуже определяют эмоции окружающих.

Мы знаем это отчасти благодаря серии экспериментов, проведенных психологом из Университета Иллинойса в Урбана-Шампейн Майклом Краусом, в которых участники рассматривали изображения лиц и называли эмоции, которые они выражают. Исследователи обнаружили, что чем более привилегированными (в частности, более образованными) были участники, тем менее точно они определяли эмоции на фотографиях. Другими словами, влиятельные люди хуже распознают лица.

Эта предвзятость также проявлялась при моделировании собеседований. Во время ролевой игры испытуемых просили оценить эмоции экспериментатора, который демонстрировал ряд настроений, включая веселье, гнев, презрение, отвращение, смущение, счастье, зависть, удивление и беспокойство. Опять-таки представителям более привилегированных групп было труднее считывать эмоции незнакомцев. Дело не в том, что они не обращали внимания: просто они не попадали на одну волну с окружающими.

Зеркало, зеркало в мозге

Тревогу вызывает то, что такое поведение — это не психологический выбор. Скорее оно уходит корнями глубоко внутрь нашего мозга, где активность можно обнаружить только МРТ-сканером.

Человеческий мозг обладает способностью тонко настраиваться на других благодаря «зеркальной системе». Это группа специализированных нейронов, которые «зеркалят» действия и поведение других. Когда вы смотрите, как кто-то что-то делает, они срабатывают, будто вы сами это делаете. Зеркальная система позволяет нам ощущать действия, которые мы видим — то есть сопереживать.

Если вы скептически относитесь к влиянию этой крошечной группы нейронов, расположенных в нижней премоторной коре головного мозга, подумайте о волшебстве чемпионата мира по футболу. Каждый фол, гол, пенальти и контратака на поле запускают зеркальные нейроны, которые заставляют вас и еще 40 тысяч зрителей испытывать одно и то же чувство. Зрители объединяются в одной игре. Мы эмоционально вовлекаемся в то, чего не делаем физически. Интенсивность, физическое истощение и волнение каждого игрока на поле ярко ощущаются, даже если мы сидим в спорт-баре за сотни миль от стадиона. Эмоциональная доступность — основа сплоченности.

Однако эта мощная физиология эмпатии чрезвычайно хрупкая.

В еще одном эксперименте два нейробиолога манипулировали этой системой, давая испытуемым ощутить силу или бессилие. Прием был простой: участников просили написать либо о том времени, когда они полностью зависели от помощи других людей (чувство бессилия), либо об абсолютном контроле над ситуацией (ощущение силы). Обе группы — «бессильные» и «сильные» — затем посмотрели невероятно скучное видео, на котором рука сжимает резиновый мяч, а ученые в это время отслеживали активность их зеркальных нейронов.

Как вы уже догадались, бессилие активнее включает зеркальную систему, а сила ослабляет ее. Другими словами, мозг людей, ощущавших силу, слабее отражал действия других людей. Чем больше власти люди выражали в своих индивидуальных эссе, тем меньше резонировал их мозг. «Сила, — заключили ученые, — изменяет то, как мозг реагирует на окружающих».

Богатые не понимают, как живут остальные

Интуитивно мы все это понимаем. Людям с более низким статусом, которые не могут легко нанять помощников для решения своих проблем, возможно, приходится полагаться на соседей или родственников в таких вещах, как поездка на работу или уход за детьми. Они вынуждены развивать социальные навыки, чтобы добиться расположения других.

С другой стороны, влиятельные люди считают себя менее зависимыми от других. И зачастую они не слишком хорошо относятся к окружающим, так как те не нужны им для доступа к важным ресурсам. Кроме того, они обычно заняты, и у них нет времени, чтобы обращать внимание на социальные сигналы от менее влиятельных окружающих людей.

Проблема в том, что когда люди приобретают силу и статус, они буквально теряют связь с реальностью. Они нарушают социальные нормы, даже не подозревая об этом. Они часто портят отношения и невольно наживают себе врагов. И их падение, если случается, часто происходит из-за прежнего властного поведения.

Есть во всем этом и хорошая новость. Хотя ученые и обнаружили, что власть уменьшает все виды сочувствия, влиятельных людей можно научить эмпатии. Один из подходов, как это ни парадоксально, состоит в том, чтобы безучастные начальники узнали про еще более влиятельного лидера.

Краус провел еще один эксперимент, попросив участников идентифицировать эмоции по разным изображениям. При этом он добавил интересный поворот: некоторым он добавил дополнительное задание. Он продемонстрировал им картинку лестницы с 10 ступенями, «показывающей, какое положение занимают люди в Соединенных Штатах». Затем он попросил участников сравнить себя «с людьми, находящимися на самом низу [вершине] лестницы. Это люди, которые находятся в худшем [лучшем] положении — те, у кого меньше [больше] всего денег, которые наименее [наиболее] образованны, чей труд меньше [больше] всего уважают».

«В частности, мы хотим, чтобы вы задумались о том, чем вы отличаетесь от этих людей с точки зрения дохода, образования и профессионального статуса. Где бы вы поместили себя на этой лестнице по сравнению с людьми на самом верху?»

Краус заставлял людей сравнить себя с самыми богатыми и могущественными американцами, тем самым уменьшив их собственное чувство значимости. Когда их попросили определить эмоции других людей, просмотрев 36 наборов выразительных глаз, представители привилегированного класса, оценивавшие себя при помощи лестницы, справились с заданием значительно лучше, чем те, кто себя с другими не сопоставлял. К ним вернулось чувство меры, и они стали более внимательными к согражданам.

Вот почему огромную пользу приносит чтение автобиографий. Вы не только узнаете, через что прошел человек, но и чаще всего получаете знания о том, как действовать в конкретных обстоятельствах и справляться с трудными этапами жизни. Но великие личности, о которых мы читаем, — это не просто виртуальные наставники или образцы для подражания, которые расширяют наш кругозор. Просто наблюдая, как другие люди достигли больше нас, мы начинаем более внимательно слушать и считывать свое окружение. Чувство меры смиряет нас. Мы становимся более внимательными к другим людям. Словом, мы учимся слышать.

Как трудное детство помогает стать лидером — и в чем здесь ловушка

Характер и культура компаний проявляется в кризисах. То же самое относится и к людям. Разбираясь с последствиями пандемии нового коронавируса для бизнеса, лидеры видят, кто из их сотрудников достойно встретил новые вызовы, а кто оказался ими раздавлен. Часто случаются сюрпризы: одни люди, от которых они ожидали стойкости, потрясены, а другие, обычно действовавшие на заднем плане, […] …

Характер и культура компаний проявляется в кризисах. То же самое относится и к людям. Разбираясь с последствиями пандемии нового коронавируса для бизнеса, лидеры видят, кто из их сотрудников достойно встретил новые вызовы, а кто оказался ими раздавлен. Часто случаются сюрпризы: одни люди, от которых они ожидали стойкости, потрясены, а другие, обычно действовавшие на заднем плане, обретают лидерский голос.

COVID-19 проверяет нас на стойкость, и несмотря на все, что было изучено и написано об этом качестве, оно остается несколько таинственным. Почему одни люди, сбитые жизнью с ног, могут подняться, а другие — нет? Учитывая, насколько важно преодолевать трудности в мире бесконечных происшествий — даже в отсутствие глобального кризиса, такого как COVID-19, — стойкость выступает одним из ключевых качеств, которые хотели бы видеть компании у своих сотрудников.

Откуда берется стойкость? Это мышца, которую можно развить благодаря крепкой семейной жизни, наставническим отношениям или положительному опыту — все это помогает детям и молодежи подготовиться к будущим жизненным испытаниям.

Но жизнестойкость также часто формируется в молодом возрасте из-за отрицательного опыта, который заставляет детей полагаться на то, что психологи называют «внутренним локусом контроля», — концепцию, разработанную в 1950-х годах американским психологом Джулианом Роттером. Сталкиваясь с проблемой, эти молодые люди берут свою судьбу в свои руки и не позволяют обстоятельствам брать верх.

Беседуя с генеральными директорами, я всегда спрашивал об их раннем жизненном опыте и событиях, оказавших на них влияние, и выяснилось, что удивительно большой процент этих лидеров вырос в сложных условиях. У многих были родители-алкоголики, многие подвергались насилию в детстве. Чьи-то родители имели проблемы с психическим здоровьем. Кто-то рос в опасных кварталах, которые были наводнены бандами, или в плохих условиях, когда в семье с трудом добывали средства для пропитания.

Главное, что говорили себе эти будущие лидеры, или что было вбито в них родителями — «не быть жертвой». Никому не пожелаешь таких тяжелых обстоятельств, но именно в моменты испытаний они обнаруживали, на что способны. Негативные события вселяли в них уверенность, ведь если они уже пережили трудные времена, то значит, смогут сделать это снова.

Но этот опыт, хотя и делает сильнее, создает особые проблемы, особенно в плане необходимости иногда делегировать, просить о помощи и отстраняться. Этот урок был усвоен двумя впечатляющими руководителями, одной из которых больше нет с нами.

Лейла Джана трагически скончалась от рака в январе 2020 года в 37 лет. Она была основателем и генеральным директором компании Samasource, глобальной технологической платформы, которая разрабатывает решения для искусственного интеллекта. Когда я брал у нее интервью в 2017 году, Джана поделилась историей о своей тяжелой жизни — в детстве ей пришлось переезжать 12 раз, денег было мало, и в школе над ней часто издевались.

«Были моменты в детстве, когда жизнь казалась мне эмоционально очень тяжелой, — говорила Джана. — Но я думаю, что это дает тебе такую стойкость, которая помогает справляться с трудностями во время неизбежных падений в жизни предпринимателя. Залог успеха в предпринимательстве — не выдающиеся способности. Не творческий гений. Это простое умение не опустить руки, когда все действительно плохо».

Я спросил у Джаны, как этот опыт повлиял на ее стиль руководства. «Я думаю, что многим детям, которые столкнулись с проблемами в семье, нелегко, — ответила она. — Они постоянно находятся в режиме усиленной бдительности, и я думаю, что многие предприниматели работают в таком режиме. Вы постоянно переживаете, можно ли доверять другим людям, вы все время ждете, что случится самое худшее. Это может приносить пользу и быть очень разрушительным для тесных отношений с персоналом». В конце концов, такая сверхнастороженность, даже при благих намерениях, может сделать делегирование ответственности сложной задачей, что выльется в микроменеджмент или домысливание.

Эта тема снова возникла в недавнем интервью с Жаклин де Рохас, опытным технологическим лидером и наставником нашей фирмы, Merryck & Co. Я спросил о том, что повлияло на нее в раннем возрасте, и был поражен ее историей.

«Я выросла в жестокой семье, — рассказала она. — У моей матери каждую неделю появлялись новые синяки под глазами, и она терпела это, пока мне не исполнилось 8 лет. Это было тяжелое время для меня, и особенно для мамы и брата. Я превратилась в ребенка-невидимку, чтобы не навлекать на себя гнев отца. Это было тяжелое, трудное время, но когда ты сталкиваешься с такими вещами, становишься достаточно стойким».

«Забегая вперед. Когда я стала известна как специалист по поиску и устранению проблем в мире технологий, мне больше не приходилось искать другую работу. Мой набор навыков был востребован, и моя стойкость давала мне преимущество. Загоните меня в угол, и я проявлю свои лучшие качества, потому что я была там уже много раз, прижимаясь спиной к стене».

Я спросил ее, как некоторым людям удается вырваться из этих обстоятельств. «Я просто не хотела там оставаться, — сказала она. — Это было мрачно и одиноко. Но приходится платить свою цену, конечно. С одной стороны, я очень, очень стойкая, но с другой — мне пришлось учиться обращаться за помощью, и мне это крайне сложно дается. Стойким людям, которым приходилось выживать, нелегко просить о помощи. Это и есть цена, и мне пришлось много работать над собой, чтобы сохранить свою жизнестойкость в целости и сохранности, но также развить хрупкость, которая с этим связана, так что иногда я могу попросить о помощи».

Непреложная истина жизни и лидерства гласит, что сила каждого человека также может быть его слабостью. На примере таких лидеров, как Джана и де Рохас, которые рассказывают о своей борьбе и о длительных проблемах, создаваемых этой борьбой, мы можем лучше понять, какова цена стойкости.

Этот урок особенно важен для их коллег-руководителей, которым не нужно стараться делать все самостоятельно, хотя из-за своей самодостаточности они к этому стремятся. Мы находимся в неизведанных водах пандемии COVID-19, и лидеры должны полагаться на сотрудничество и надежных коллег, чтобы справиться с этим уникальным вызовом. Просто протяните руку и попросите о помощи.

Что делать со слабыми сотрудниками: три ответа

Работать с успешными сотрудниками легко. Но в любой компании трудятся не только звезды. Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью». В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд […] …

Работать с успешными сотрудниками легко. Но в любой компании трудятся не только звезды. Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью».

В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд до проблемных игроков. На одном конце шкалы находятся А-игроки, лучшие 10% персонала с выдающимися результатами. В-игроки, отличающиеся стабильной средней результативностью, качественно выполняют свою работу и в целом составляют прочный костяк отделов и подразделений.

Нижние 10% занимают С-игроки. Их результаты с натяжкой можно назвать приемлемыми. К ним не относятся эффективные члены команды, которые просто испытывают затруднения с тем или иным аспектом своей работы. Эти сотрудники постоянно недорабатывают и не обеспечивают необходимые вашей команде и компании результаты.

Было бы заманчиво проигнорировать данную категорию работников — а то и вовсе уволить ее без долгих церемоний. В конце концов, разве руководители не должны уделять большую часть времени и сил сотрудникам, приносящим максимальную пользу? Однако отказ от профессионального развития C-игроков влечет за собой целый ряд серьезных проблем. Представители данной категории зачастую:

• мешают продвижению более талантливых сотрудников;

• нанимают других C-игроков, которые понижают планку результативности во всей компании;

• являются плохим примером для подражания, демонстрируя низкую результативность коллегам и непосредственным подчиненным;

• насаждают культуру посредственности, которая отталкивает талантливых и честолюбивых людей от вашей команды и организации.

Более того, на замену сотрудника уходит масса времени — и даже первоклассный новичок все равно проходит период обучения и адаптации, прежде чем начинает приносить пользу. Так что, хотя порой увольнение C-игрока действительно является наилучшим решением, к нему редко стоит прибегать в первую очередь. В ваших интересах и в интересах компании — равно как и низкорезультативного сотрудника — распознать и исправить истинные причины низких результатов.

Познакомьтесь стремя «О» работы с C-игроками — общение, обучение и отставка, — предложенными Джоном Бальдони, который возглавляет практику развития лидерства в международной консалтинговой фирме N2Growth.

Общение: определите, в чем причина проблемы

Чтобы устранить проблему, необходимо сначала установить первопричину. В основе низкой результативности, как правило, лежат четыре фактора:

• Отсутствие ясности. Знает ли ваш сотрудник, чего вы от него ждете?

• Недостаток старательности. Уделяет ли сотрудник достаточно времени и сил своей работе?

• Отсутствие чувства стратегии. Руководствуется ли сотрудник последовательным планом?

• Скромные таланты. Обладает ли сотрудник навыками, знаниями и способностями, чтобы хорошо выполнять работу?

Чтобы определить причину низких результатов, соберите необходимую информацию. Выясните детали неудовлетворительной работы: что человек делает или не делает? Прежде чем приступать к обсуждению проблем с отстающим, подготовьте факты инаблюдения. Также как вы делаете при подготовке к предоставлению обратной связи, выясните мнение коллег, супервайзеров и непосредственных подчиненных — но не забывайте о конфиденциальности. Учитывайте также профессиональные качества, требуемые для работы. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками для эффективного выполнения своих обязанностей?

Спросите себя, не усугубляете ли вы проблему сами? Ясно ли вы изложили свои ожидания? Достаточно ли ресурсов и свободы вы предоставили для выполнения работы? Стоит присмотреться к своему отношению к сотруднику, которое вполне может оказаться незаслуженно негативным. Возможно, с определенными видами задач он справляется хорошо, возможно, весьма удовлетворительно потрудился в некоторых проектах, но вы не замечаете эти доказательства, поскольку зациклились на недостатках.

Личные проблемы — скажем, здоровье, семейные трудности или даже выматывающий переезд в новый дом — также могут временно выбить человека из колеи и мешать ему уделять должное внимание работе. Если вы заметили снижение результативности у прежде старательного и ответственного работника, удостоверьтесь, не личные ли проблемы тому виной. Это ценные кадры, поэтому постарайтесь придумать, как разрешить сложившуюся ситуацию.

Рассмотрев проблему с разных углов, ознакомьте сотрудника с собранными фактами, дайте честный и открытый отзыв и — если человек демонстрирует готовность — разработайте план по улучшению и совершенствованию.

Обучение: работа по улучшению

Перед встречей уведомьте подчиненного заранее о том, что хотели бы обсудить его результативность и развитие. При встрече опишите проблемное поведение и его последствия для команды. Перечислите конкретные составляющие проблемы — не описывайте ее в общих чертах.

Также, как и при обсуждении обратной связи, обращайтесь по возможности к контексту. «Мы говорим об этой проблеме уже не в первый раз. Согласно моим записям, речь о ней шла в прошлом квартале и в прошлом году. Тем не менее ситуация не меняется». Четко сформулируйте, каких улучшений вы ожидаете: «Исправь эти сметы и подай к указанному сроку, если хочешь оставаться членом нашей команды и компании».

Хотя принять столь прямолинейный подход сотруднику может быть тяжело, заверьте его в своем желании помочь. Возьмите на вооружение приведенные ниже фразы:

• «Я вижу у тебя недоработки и считаю, ты можешь работать лучше. Как нам исправить ситуацию?»

• «Что мы можем попробовать изменить, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей?»

• «Как я могу помочь тебе повысить эффективность?»

Поддержка с вашей стороны помогает сотруднику подавить в себе желание защищаться и проявить больше готовности к исправлению поведения.

Отставка: понимайте, когда нужно попрощаться

На изменение поведения и улучшение результативности требуется время, поэтому не рассчитывайте на мгновенную трансформацию. Чтобы обучение и развитие принесли плоды, сотрудник должен обладать способностью освоить нужные навыки. Если он полон энтузиазма, но не демонстрирует даже малейшего прогресса, разберитесь, почему так происходит. Сообщите, что он не отвечает вашим ожиданиям, и выясните его отношение к происходящему. Вы можете сказать, к примеру: «Ситуация с навыками, которые мы определили как важные, не изменилась ни на йоту. Мы установили слишком высокие или нереалистичные ожидания? Может быть, к овладению этими навыками можно подойти с другой стороны?» Как вариант можно пригласить для участия еще кого-нибудь, возможно, другого члена команды, для проведения коучинга вместо вас.

Если сотрудник и дальше остается в отстающих, подумайте, подходит ли он для данной должности, задания или обязанности. Если он демонстрирует готовность, попробуйте переключить его на работу, где требуются именно те навыки, что у него есть.

Когда сотрудник не желает меняться к лучшему или выполняет лишь базовые функции, вам придется принимать решительные меры. Старайтесь решать проблемы сразу же при их возникновении. Акцентируйте внимание не на совершенствовании посредством коучинга или развития, а на разъяснении последствий, которые не заставят себя ждать, если результативность так и останется низкой. Выражайтесь однозначно и без увиливаний. «Подобное случается уже в третий раз, и,поскольку твое поведение не меняется, я должен разъяснить тебе последствия». Если и после искренних попыток улучшить работу сотрудника вы не наблюдаете никаких изменений в лучшую сторону, приходится сделать вывод о том, что данный человек не подходит вашей организации.

13 правил успешной компании: опыт Facebook

1. Фокусируйтесь на одной большой цели В Facebook: Мы принимали каждое решение, исходя из того, помогает ли это росту пользователей. Если да, то мы запускали функцию, а если нет — нет. Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, […] …

1. Фокусируйтесь на одной большой цели

В Facebook: Мы принимали каждое решение, исходя из того, помогает ли это росту пользователей. Если да, то мы запускали функцию, а если нет — нет.

Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, его интересовал только рост пользователей.

2. Смотрите широко

Почему? Широкий взгляд — это то, что мотивирует людей вставать по утрам и выкладываться в офисе. Это дает сотрудникам чувство цели помимо денег.

В Facebook: В 2005 году Марк говорил, что хочет объединить весь мир.

Личная история: Когда я работал в Facebook, я думал/говорил/мечтал только о Facebook. Эта соцсеть была моей девушкой. Я относился к ней не как к работе, поэтому тратил на компанию все свое время.

3. Нанимайте только высококлассных специалистов

Почему?

  • Они могут быть дороже, но принесут вам гораздо больше денег.
  • Они сделают вашу жизнь намного проще, потому что решат ваши проблемы.
  • Маховик найма: одни высококлассные специалисты привлекают других высококлассных специалистов. Специалисты среднего уровня привлекают больше специалистов среднего уровня.

В Facebook: мои коллеги были самыми умными людьми, с которыми я когда-либо работал (все они были из Лиги Плюща — Стэнфорд и Гарвард). Я никогда не чувствовал себя самым умным человеком в зале.

В AppSumo: я хочу работать только с ВПЕЧАТЛЯЮЩИМИ людьми. Если кто-то меня не впечатляет, я с ним не работаю.

4. Двигайтесь быстро

В Facebook: Мы выпускали несколько обновлений сайта каждый день. Для сравнения, компаниям вроде Microsoft потребовались бы месяцы, чтобы прописать детали продукта, обсудить их на множестве встреч и, наконец, реализовать.

В AppSumo: Быстро двигаться — это один из наших «сумоизмов».

5. Хорошо относитесь к сотрудникам

Почему?

  1. Марк понимал, что рабочая среда, в которой вы хотите работать, понравится потенциальным работникам и заставит нынешних гордиться тем, что они тут работают (и задерживаются допоздна).
  2. Все привилегии сводят к минимуму отвлекающие факторы, поэтому сотрудники могут сосредоточиться на работе.

В Facebook: список привилегий ДАЖЕ в первые дни был бесконечным!

  1. Модный офис в одном из самых дорогих районов Кремниевой долины.
  2. Сверхконкурентоспособные зарплаты
  3. Офисные стулья по $1000 для каждого
  4. PowerBook и BlackBerry каждому
  5. Вкусный завтрак, обед и ужин
  6. Холодильник с любыми напитками, которые вы только можете себе представить
  7. Оплачиваемые поездки в Лас-Вегас
  8. Неформальные встречи за счет компании каждую пятницу
  9. Бесплатная прачечная/химчистка
  10. Субсидированное жилье. $600 в месяц, если вы живете в пределах 1 мили от офиса
  11. Летний/зимний домик, которым может воспользоваться каждый

6. Утолите свое страстное желание

Почему?

  • Когда вы создаете что-то для себя, все гораздо яснее, не нужно проводить столько исследований рынка.
  • Нет ничего более увлекательного, чем работать над тем, чем вы сами пользуетесь.

В Facebook: Все, кто там работал, были влюблены в продукт, который мы создавали. Это все, о чем мы могли говорить/думать/мечтать.

В AppSumo: Я создал AppSumo, потому что мне нравились технические продукты и предложения…

7. Не слушайте клиентов по поводу характеристик продукта

Это спорный пункт… Но пользователи/клиенты часто не знают, чего они хотят.

Почему? Клиенты обычно не тратят столько времени на размышления о продукте, как вы.

В Facebook:

  • Мы получали 10 000 отзывов каждый день. Большинство из них были просьбами о функциях, которые уже внедрены на других сайтах, или это были просто плохие идеи.
  • Марк создавал продукт, который хотел использовать сам. Многие предложения по функционалу исходили напрямую от него или снизу от инженеров.

Личная история: пользователи возненавидели новостную ленту, когда она только появилась. Им казалось, что она вторгается в их частную жизнь. Через пару недель они ее полюбили.

8. Поддерживайте высокие стандарты + обращайте внимание на детали

Почему? Мелочи показывают ваше отношение ко всему остальному. Если вы ошибаетесь в мелочах, люди не будут доверять вам в большем.

В Facebook:

  • Марк не принимал ничего несовершенного. Если он считал что-то ерундой, то непременно говорил об этом, и вам приходилось делать все заново.
  • Марк был одержим заглавной буквой F в Facebook
  • Внимание к деталям и грамматике, а также простота использования были самыми важными вещами на сайте.

Личная история: Марк подарил мне на Хануку книгу Странка и Уайта «Элементы стиля» (руководство по написанию грамотных и качественных текстов).

9. Сделайте так, чтобы сотрудники относились к продукту как к своему собственному

Почему?

  1. Если они будут чувствовать, что это их продукт, то и вести себя будут соответственно.
  2. Вам не придется контролировать все, что они делают (меньше работы для вас).
  3. Они сами решат проблемы и найдут способы повысить ценность вашего бизнеса.

В Facebook: инженеры и менеджеры по продуктам могли придумывать и создавать функции без чьего-либо одобрения.

10. Быстро нанимайте и быстро увольняйте

В Facebook: Марк немедленно увольнял людей, которые сдерживали Facebook, и быстро продвигал тех, кто помогал компании достигать целей.

Личная история: Меня уволили из Facebook…

11. Никогда не произносите слово «пользователь»

Почему? Понимание, что ваши продукты используют живые люди, позволяет вам лучше обслуживать их. Вы можете лучше понять проблемы, с которыми они сталкиваются, а не просто смотреть на цифры.

В Facebook: Марк орал на вас, если вы использовали слово «пользователь».

В OkDork: вы, ребята, смотрящие и читающие, не просто зрители или читатели, вы люди с надеждами, мечтами и стремлениями! Люблю вас, ребята!

12. Занимайтесь этим из любви к процессу, а не ради денег

В Facebook:

  1. Facebook на раннем этапе получил предложение от Yahoo на $1 млрд, но Марк ни на секунду не задумался о продаже.
  2. Марк и Дастин «сорвали куш» и стали миллионерами, но продолжали ездить на тех же машинах, и деньги ничуть их не изменили.
  3. Марк ездил на Infiniti FX45, а Дастин — на Toyota 4Runner.

Персональная история: квартира Марка была воплощением минимализма. Маленькая кровать, немного одежды и чайник. И все. Немножко посуды и еды, ни телевизора, ни интернета.

Моя личная жизнь: я миллионер, но все еще езжу на Miata, живу в маленьком домике, покупаю продукты в Taco…

13. Мыслите стратегически

Почему?

  • Когда вы находитесь в конкурентной среде, такой как социальные сети в то время, одно неправильное решение может привести к краху. Обычно есть только один крупный игрок, так что нельзя допускать больших ошибок.
  • Facebook стал социальной сетью №1, потому что Марк продолжал принимать правильные решения. Если он и делал какие-либо ошибки, то исправлял их очень быстро.

В Facebook:

  • Несмотря на то, что мы двигались быстро, каждое решение, которое мы принимали, было стратегическим и тщательно продуманным.
  • Марк проводил много времени в одиночестве, обдумывая свои решения.
  • Марк обладал невероятной способностью мыслить будущим, он опережал конкурентов на 5 лет.

Сет Годин: Цена успеха — 20 часов в неделю

Мы все настолько заняты работой, что иногда не находим время на выработку навыка, который действительно нужно освоить. Если вы потратите 100 часов на редкое умение, то, скорее всего, научитесь этому. Если бы вы умели затачивать инструмент лучше, чем ваши коллеги, строить эффективные базы данных, чувствовать нюансы той или иной темы в криптографии, создавать качественные сайты […] …

Мы все настолько заняты работой, что иногда не находим время на выработку навыка, который действительно нужно освоить.

Если вы потратите 100 часов на редкое умение, то, скорее всего, научитесь этому. Если бы вы умели затачивать инструмент лучше, чем ваши коллеги, строить эффективные базы данных, чувствовать нюансы той или иной темы в криптографии, создавать качественные сайты на WordPress или глубоко знать детали карьеры конкретного автора, у вас было бы нечто ценное. И это ценное мог бы получить любой, кто инвестировал бы в это 100 часов. Но пойти на это готов не каждый.

Соедините вместе несколько таких навыков или углубитесь в один и создайте актив ценностью в 1000 часов. Так вы действительно чего-то достигнете.

Все мы испытываем огромное давление — надо быть как все. Но можно вместо этого инвестировать свое время, чтобы выделиться на фоне окружающих, и это принесет массу преимуществ.

Двадцать часов в неделю в течение года, и вы сможете научиться тому, что перенесет вас на новый уровень. Получить доступ к знаниям совсем несложно — гораздо сложнее захотеть учиться.

Как воспитать в детях 5 самых важных качеств

Это был необычный запрос на терапию от родителей. Мать и отец восьмилетней девочки рассказали, что сейчас все идет хорошо, но они переживают, правильно ли воспитывают ее, и что может с ней произойти спустя годы. Они попросили меня как клинического психолога встречаться с ребенком каждые шесть месяцев, чтобы быть уверенными, что девочка развивается хорошо и не […] …

Это был необычный запрос на терапию от родителей. Мать и отец восьмилетней девочки рассказали, что сейчас все идет хорошо, но они переживают, правильно ли воспитывают ее, и что может с ней произойти спустя годы. Они попросили меня как клинического психолога встречаться с ребенком каждые шесть месяцев, чтобы быть уверенными, что девочка развивается хорошо и не проявляет никаких признаков тревоги или депрессии. 

Хотя сам по себе запрос был необычным, беспокойство, вызвавшее его, мне знакомо. Я встречаю все больше родителей, которые боятся, что воспитывают детей неправильно, что ребенок от этого может пострадать.

Неудивительно, что первый избитый вопрос психиатра или психолога касается детства клиента. Сегодня все знают, что детский опыт, даже то, как прошли роды, может оказывать длительное влияние на текущее и будущее благополучие. Бесчисленные исследования подтвердили ценность определенных родительских действий и подходов по сравнению с другими. Например, если родители эмоционально реагируют, устанавливают четкие правила, хвалят, участвуют в домашнем обучении, поддерживают самостоятельность ребенка и проводят больше времени со своими детьми, на детях это сказывается положительно, в том числе на их самооценке, уверенности в себе, чувстве безопасности, академических успехах и отношениях со сверстниками.

Эти исследования стали широко известны, что привело к удивительному эффекту — многие родители стали вкладывать больше усилий и времени в родительство, чем 50 лет назад. Но некоторые доводят эту практику до крайности, что в конечном итоге не приносит ребенку никакой пользы.

В книге «Как научиться оптимизму» (2011) американский психолог Мартин Селигман рассказывает о негативных последствиях чрезмерной «хорошей» родительской деятельности. Он предположил, что когда родители слишком сильно хвалят детей, независимо от их усилий, это мешает детям совершить что-то, что с большей вероятностью принесет им истинное чувство собственного достоинства. Дети должны получать признание за свои усилия только тогда, когда преодолевают трудности.

С тех пор ученые придумали такие термины, как «родитель-вертолет» и «сверхтревожные родители», чтобы описать тип воспитания, который предполагает излишнюю заботу, в том числе чрезмерную защиту, не позволяющую ребенку принимать собственные решения, чрезмерную привязанность и слишком высокие академические и социальные ожидания в отношении ребенка. Такой подход к воспитанию приводит к пагубными последствиям для детей как в текущий момент, так и на более поздних этапах жизни. У них наблюдается повышение уровня тревожности, слабые навыки лидерства и творчества, нарциссизм, снижение навыков саморегуляции, увеличенное употребление алкоголя, снижение удовлетворенности жизнью и низкая устойчивость к стрессу.

Сверхтревожное родительство — это подход с благими намерениями, и именно это мешает понять, какой вред оно наносит. Как в случае с другими вроде бы альтруистическими поступками, которые ненамеренно приносят вред, мы редко сомневаемся в пользе чрезмерного контроля, потому что на первый взгляд это выглядит правильным. Вмешательство родителей — к примеру, помощь подросткам в выполнении домашних заданий, освобождение детей от любой работы по дому (чтобы они могли наслаждаться своим детством) или сомнение в компетентности учителя, когда школьные результаты не радуют, — может показаться достойным выбором и проявлением любви. Однако в действительности родители рискуют подорвать независимость детей, их уверенность в себе и своих способностях.

Почему потакание детям особенно коварно? Потому что в краткосрочной перспективе от него есть какие-то реальные выгоды. Например, когда ребенок не хочет участвовать в школьном соревновании по плаванию, а родитель позволяет ему пропустить мероприятие, в этот момент настроение ребенка улучшится. Но если такие сценарии повторяются слишком часто, растет риск того, что ребенок не сможет справляться с вызовами. То же самое происходит, когда родители постоянно напоминают дочери-подростку, чтобы она сделала домашнее задание. Скорее всего, она будет хорошо учиться в школе, но если ситуация не изменится, она никогда не столкнется с последствиями собственной дезорганизации и не сможет научиться самоконтролю и личной мотивации. К сожалению, негативное влияние чрезмерного контроля усиливается из-за сиюминутного эффекта. Любящим родителям может казаться противоестественным принуждать сложного ребенка к участию в заплыве или смириться с тем, что подросток забывает про домашнюю работу и получает плохие оценки.

Что делать

Как можно доверять своему выбору, если то, что кажется правильным, часто бывает ошибочным? Возможно, идея отправлять ребенка к психологу каждые шесть месяцев звучит не так уж глупо?

Но я не согласилась принять этого ребенка. Вместо этого я попросила родителей вернуться, провела сеанс с ними и попросила их ставить в воспитании другие цели. Я призвала их не стремиться к тому, чтобы ребенок всегда был счастлив и успешен здесь и сейчас, а развивать в девочке пять навыков, которые будут полезны в долгосрочной перспективе: жизнестойкость, самоконтроль, находчивость, уважение и ответственность. Я объяснила, что эти способности дадут их дочери гораздо больше шансов на то, чтобы преуспеть в будущем, независимо от каких-либо проблем, с которыми она может столкнуться. И вот почему.

Благодаря жизнестойкости ваши дети смогут быстрее приходить в норму в сложных обстоятельствах и преодолевать трудности, независимо от того, с какой ситуацией они столкнутся сейчас или в будущем. Жизненная стойкость дает им уверенность при ежедневном взаимодействии с миром, так как они верят, что справятся, независимо от того, что происходит. Это позволит им жить более интересной жизнью и достигать большего, не испытывая страха перед неудачами или трудностями.

Чрезмерная защита со стороны родителей снижает способность детей развивать жизнестойкость, поскольку лишает их возможности справляться самостоятельно с дискомфортом или случайной неловкостью на пути к цели. Дети, которых родители слишком опекают, начнут ограничивать свою жизнь и будут делать только то, в чем, по их мнению, способны добиться успеха, а также постоянно контролировать свое непосредственное окружение.

Вы можете повысить жизненную стойкость своих детей, позволяя им сталкиваться с проблемами, соответствующими их возрасту. Я предлагаю начать с малого, например, не вмешиваться сразу, когда их результаты слегка разочаровывают. Например, пусть дальше стараются складывать кубики или завязывать шнурки, даже когда столкнулись с первоначальными трудностями. В то же время обязательно похвалите детей за их искренние усилия и настойчивость. Когда у них получится, они осознают, какие именно качества позволили им преодолеть испытания или освоить новый навык. Отмечая их стойкость перед лицом непростых задач, вы также побуждаете детей поверить, что у них достаточно сил, чтобы противостоять будущим испытаниям.

Самоконтроль поможет детям лучше сопротивляться соблазнам заняться чем-то сиюминутно приятным в стремлении к большей будущей цели. Например, сделать всю домашнюю работу днем, вместо того, чтобы смотреть Netflix, не покупать сладости по дороге домой из школы, чтобы накопить на новую игру Nintendo, или усердно отрабатывать упражнения на скейтборде, чтобы освоить новые трюки, несмотря на эпизодические падения и неудачи.

Практически все достойные вещи в жизни — успешная карьера, бизнес, отношения, творческие начинания — зависят от самоконтроля. Если вы всегда добиваетесь, чтобы дети были счастливы и успешны прямо сейчас, они не смогут понять, что порой нужно проигнорировать свои текущие предпочтения или настроения ради будущей выгоды.

Есть несколько способов развить навыки самоконтроля. Последовательно придерживайтесь трех П: правила, процедуры и последствия. Установите для детей несколько основных правил и предсказуемых процедур — например, утром нужно встать, позавтракать и одеться в школьную форму, прежде чем играть в игрушки. Если последствия наступают логично и спокойно, это тоже помогает. Ваши дети меньше будут пытаться расширить границы, если будут знать, что игнорирование инструкций повлечет за собой потерю какой-то привилегии, пусть даже ненадолго. Не поддавайтесь искушению всегда напоминать детям об их обязанностях. В долгосрочной перспективе их внутренняя мотивация будет более эффективным стимулом, чем ваши напоминания, действующие как внешний «будильник».

Находчивость — это способность ребенка корректировать свои действия в соответствии с текущей ситуацией. Это не только устойчивость к изменившимся обстоятельствам. Находчивые дети способны адаптировать свое поведение и реагировать в соответствии с ситуацией. Находчивые дети ищут решения в разгар хаоса, умеют сосредоточиться на способах решения проблемы, а не на поиске виноватого, и не строят из себя жертву.

Если вы будете применять собственную находчивость для решения проблем ваших детей, они не смогут научиться адаптироваться. Вы рискуете превратиться в человека, который решает проблемы, и дети будут искать вашей помощи даже в том возрасте, когда им пора будет справляться самим. Термин «родители-вертолеты» стал популярным, когда сотрудники университета заметили, что родители «зависают» над детьми-студентами и, например, требуют у лекторов дополнительное время на выполнение заданий или нанимают гувернантку, чтобы она готовила и убирала. Если детям нет нужды шевелиться, то и во взрослом возрасте они никогда не научатся приспосабливаться и справляться с проблемами, а значит, трудности, возникающие на их пути, будут ранить их сильнее.

Развить находчивость довольно просто — перестаньте решать проблемы за детей. Начните с того, что позволяйте им каждый год решить несколько проблем, соответствующих возрасту. Пусть они сами спросят у официанта, где находится туалет, или поинтересуются у учителя, что не так с их сочинением. Также вы можете дать им больше свободы дома — скажем, когда они спорят с братьями или сестрами из-за телевизора или компьютера. Другой стратегией может быть гипотетическая ролевая игра — например, спросите их, что они будут делать, если забудут школьный обед.

Уважение необходимо для того, чтобы вписаться в общество. Хотя обычно под этим подразумевается отношение к авторитетным фигурам и соблюдение социальных норм дома и в школе, воспитывая уважение в детях, мы должны выйти за эти рамки. Нужно научить их учитывать права и чувства других людей.

Если вы внушаете детям, что мир всегда крутится вокруг них, они не научатся уважению и способности приспосабливаться к различным обстоятельствам. Если вы любую ситуацию разруливаете так, чтобы ваш ребенок выходил победителем, он никогда не научится чувствовать себя комфортно, когда побеждают другие. В долгосрочной перспективе это только повредит детям, так как они будут менее привлекательны в качестве командных игроков и коллег.

Когда ребенок рождается, семья полностью приспосабливается к его потребностям, но постепенно, со временем, ребенок должен научиться быть частью команды и уживаться со всеми. Поэтому важно начать воспитывать уважение детей к нуждам других людей. Они не должны ожидать, что будут находиться в центре внимания все свое детство. Научите детей играть в игры по очереди, слушать других за обеденным столом, договариваться о просмотре телевизора с братьями и сестрами, а также не требовать себе последний кусок пирога или пиццы. Хвалите их, когда они проявляют эти навыки, но старайтесь не уделять слишком много внимания любому скверному, привлекающему внимание поведению, которое они демонстрируют.

Ответственность — это продолжение уважения. Речь идет о вовлечении детей в дела, которые приносят пользу окружающим людям и обществу в целом. Это может быть что-то незначительное: например, говорить тихо в общественных местах или уступать место пожилым людям в автобусе. Это значит быть ответственным за ошибки, которые совершаешь, а также признавать и исправлять неправильные поступки.

Когда вы ставите права своих детей выше, чем их обязанности, вы не позволяете им овладеть навыками ответственности и осознать, почему нужно приносить пользу для общества. Напомните своим детям, что счастье от того, что они делают для других, такое же, если не большее, чем от того, что другие делают для них.

Один из самых эффективных способов научить своих детей ответственности — поручить им какую-то домашнюю работу с самого раннего возраста. Дети в возрасте до трех лет могут помочь накрыть на стол и почувствовать, что они вносят свой вклад в жизнь семьи. Чем раньше вы начнете это делать, тем быстрее ваши дети смирятся с необходимостью помогать. Поощряйте, связывая их права на экранное время и карманные деньги с обязанностями по дому. Другие способы развить чувство ответственности: предложите им пожертвовать часть карманных денег или имущества на благотворительные цели, попросите взять на себя полную ответственность за нужды домашних животных (при условии, что дети достаточно взрослые), дайте возможность помогать соседям или заниматься волонтерской работой.

Разума недостаточно: как эмоции помогают понять и оценить риск

Когда речь идет о принятии решений, многие ученые и политики считают, что эмоции служат источником иррациональности. Психологи, такие как Пол Слович и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, считают, что это объясняет всевозможные ложные представления людей о рисках и вероятности. Например, многие люди боятся ядерной энергии, хотя статистический шанс катастрофы крайне мал. То есть эмоции влияют […] …

Когда речь идет о принятии решений, многие ученые и политики считают, что эмоции служат источником иррациональности. Психологи, такие как Пол Слович и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, считают, что это объясняет всевозможные ложные представления людей о рисках и вероятности. Например, многие люди боятся ядерной энергии, хотя статистический шанс катастрофы крайне мал. То есть эмоции влияют на человеческие представления о риске, и поэтому люди закрываются от научных фактов.

Один из стандартных подходов — просто использовать имеющиеся научные данные и слушать экспертов. Это то, что я называю технократическим подходом. Ориентир здесь на количественную информацию, а тревоги или беспокойства общественности отбрасываются как неактуальные. На другом конце спектра находится то, что я называю популистским подходом, когда воля общественности воспринимается как окончательный вердикт. 

Однако я считаю, что оба подхода ошибочны по одной и той же причине: они не принимают всерьез эмоции и основополагающие ценности. Очевидно, что крайне важно раскрыть соответствующие научные факты, чтобы принять важные решения, скажем, о рискованных технологиях и пандемиях. Но такие решения предполагают не просто сбор научной информации и мнение экспертов, как бы это ни было важно. Научная информация необходима, но ее недостаточно. Мы также должны учитывать социальные и этические соображения, а это требует детального этического осмысления и внимания к эмоциям.

Многие исследователи психологии и философии, такие как Нико Фрейда, Антонио Дамасио и Марта Нуссбаум, продемонстрировали, что эмоции помогают с так называемой «практической рациональностью» — то есть с принятием решений в сложных жизненных ситуациях. В одной из своих работ я утверждаю, что эмоции важны для понимания морали. Эмоции не противоречат рациональности по определению, но могут быть важным источником нравственной рефлексии. Они указывают на то, что важно для нас с точки зрения морали. Эмоции могут привлечь внимание к важным этическим обстоятельствам, которые часто игнорируются при количественных, научно обоснованных подходах к риску.

Возьмите энергетические технологии, такие как электростанции, как бы они ни генерировали энергию — путем ядерного деления, сжигания угля или возобновляемых источников, таких как ветер и солнечный свет. Чтобы оценить, приемлемы ли они этически, нам необходимо рассмотреть, кто получает прибыль, а кто подвергается рискам, таким как несчастные случаи на рабочем месте и загрязнение окружающей среды. Например, технологические инновации часто несоразмерно вредны для групп, которые и так уязвимы. Они беспокоятся или злятся потому, что такие важные ценности, как здоровье, благополучие и право быть услышанными, ущемляются или игнорируются. Такие эмоции, как сочувствие, эмпатия, сострадание, энтузиазм и негодование, могут высветить этические аспекты риска — например, независимость, законность и справедливость. То есть уделяя внимание этим эмоциям, политики и разработчики технологий могут найти более этически и социально ответственные решения.

Подходы к риску обычно опираются на анализ выгод и издержек. При этом обычно упускаются из виду многие этические соображения, такие как справедливость в распределении благ, законность и независимость. Эмоции могут сыграть жизненно важную роль в акцентировании этих дополнительных этических аспектов. Вместо того, чтобы воспринимать эмоции как иррациональные состояния, которые мешают мышлению, я считаю их воротами к ценности.

Попытка принимать решения в условиях неопределенности ставит свои собственные этические проблемы. Это требует воображения и внимания к чувству ответственности и заботы. Призывает оценивать различные сценарии, не зная, какими будут результаты. Например, ядерную аварию 2011 года на «Фукусиме» в Японии можно было бы предотвратить, установив более высокие барьеры для защиты электростанций от океана. Эксперты предлагали это раньше, но цунами с такими высокими волнами считались маловероятными. Можно списать это на недостаток воображения. И хотя в результате катастрофы никто не погиб, тысячи людей были вынуждены покинуть свои дома, и многие из них никогда не смогут вернуться. Если узкие и количественные подходы могут упускать из виду или преуменьшать этот вред, то подход, основанный на заботе, с большей вероятностью охватит множество аспектов, влияющих на благополучие людей. Конечно, количественные методы можно расширить, но это потребует эмоционального и этического осмысления структуры человеческого опыта.

Шведский специалист по этике риска Свен Ове Ханссон говорит, что в научных исследованиях мы в первую очередь стремимся предотвратить ложнопозитивные результаты, то есть ложные утверждения, что какой-то феномен или эффект существует. Но в контексте государственной политики, касающейся рисков для здоровья и технологических рисков, нужно избегать ложноотрицательных результатов — ложных утверждений о том, что кто-то здоров, когда на самом деле он болен, или что технология безопасна, когда на самом деле нет. Эти идеи могут быть основаны на заботе — то есть мы предпочитаем быть в безопасности, чем сожалеть потом, — и поддерживать принцип предосторожности.

С другой стороны, мы также должны оценивать этические последствия такого подхода. Например, у любой энергетической технологии есть как плюсы, так и минусы. Это может быть выброс углекислого газа, разрушение окружающей среды или изменение ландшафта. Чтобы получить этически и социально значимый микс источников энергии, нужно сбалансировать эти плюсы и минусы. Это гораздо сложнее, чем простой анализ издержек и прибыли, который обычно проводят эксперты по рискам. Найти этически ответственные сценарии помогут такие эмоции, как сострадание.

Конечно, эмоции тоже могут приводить к ошибкам, но то же самое можно сказать о любом источнике знаний. Эмоции нужно критически оценивать на основе научной информации, рационального анализа, а также эмоциональных размышлений. В публичном обсуждении вопросов энергетики можно попросить людей поставить себя на место других заинтересованных сторон, а также примерить на себя роль политика, который должен найти решение. Это потребует творческих способностей и сострадания, которые подразумевают выход за пределы собственной первоначальной эмоциональной реакции. Другими словами, эмоции могут быть как объектом, так и инструментом критического осмысления.

Человеческие способности, связанные с эмоциями, такие как воображение, могут сыграть важную роль в разработке и рассмотрении будущих сценариев. Перспектива катастрофического изменения климата требует, чтобы мы предусмотрели разные варианты жизни и разные сценарии того, как сделать экономику более устойчивой, с более устойчивыми источниками энергии и более низким потреблением. Художники, режиссеры и писатели могут оживить эти сценарии. Искусство обращается к воображению, оно может сделать абстрактные проблемы более конкретными и, таким образом, облегчить этическое обсуждение последствий таких сценариев будущего.

Текущие разработки в области биотехнологий, робототехники и искусственного интеллекта давно фигурируют в произведениях научной фантастики, и эти работы выходят за рамки того, на что человечество способно в настоящее время. Искусство и литература помогают нам конкретизировать абстрактные проблемы и размышлять над тем, чего мы хотели бы достичь при помощи технологических разработок. Это, в свою очередь, может мотивировать на изменение поведения: эмоции не только способствуют пониманию этики — они также могут быть важным источником мотивации для разработки более ответственных технологий или ограничения нашего экологического следа. Например, документальные фильмы Дэвида Аттенборо о природе на протяжении многих десятилетий помогают миру осознавать ценности и чудеса природы.

Эмоции — это не просто неудобные факты, которые нужно заключать в скобки или контролировать. Они не столько препятствия, сколько источники общего понимания, когда речь заходит о риске. Вместо того, чтобы отбрасывать эмоции, мы должны воспринимать их как жизненно важный ресурс, даже как отправную точку для моральных дискуссий и размышлений. Сострадание, чувства ответственности и заботы помогают нам осмыслить этические последствия многих трудных решений, с которыми мы сталкиваемся. Они также помогают нам укрепить солидарность и проявить мужество, которого требует настоящий момент. Чтобы справиться с этическими проблемами рискованных технологий и неопределенного будущего, нам необходимо использовать богатые человеческие возможности: научные знания, знания социальных наук, искусства и гуманитарных наук, а также нашу способность глубоко чувствовать.

Будь как Эдисон! Надежный способ достижения целей

Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая […] …

Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая решимость.

Нет никаких сомнений, что для достижения долгосрочных целей необходимы страсть и настойчивость. Но важно помнить и о стратегическом процессе, через который прошел Эдисон, чтобы достичь своей цели. Он не просто случайно переходил от одного неудачного проекта к другому, он постоянно адаптировал и совершенствовал свои идеи. «Я выстраивал теорию и работал, основываясь на ней, пока не понимал, что она несостоятельна, — рассказывал он в 1890 году журналу Harper’s. — Тогда я сразу ее отбрасывал и находил другую». На каждом этапе пути он принимал осмысленные решения, извлекая уроки из неудач и опираясь на небольшие успехи.

Вам не обязательно быть изобретателем, работающим над новым устройством. Новое исследование, опубликованное Proceedings of the National Academic of Sciences, подсказывает, что каждый из нас может извлечь выгоду из подобного мышления.

Конструкция, называемая «стратегическим мышлением», описывает тенденцию ставить под сомнение и совершенствовать свой текущий подход, сталкиваясь с неудачами и вызовами. Пока другие упорно движутся по одному и тому же запутанному пути, люди со стратегическим мышлением постоянно ищут более эффективный путь движения вперед. «Это помогает им направлять свои усилия более эффективно», — говорит Патрисия Чен из Национального университета Сингапура. И новое исследование Чен показывает, что именно это может составлять разницу между успехом или провалом.

Мышление о мышлении

Выводы Чен основаны на богатом исследовании метапознания, которое включает в себя осознание и понимание своих собственных мыслительных процессов (можно сказать, что это «мышление о мышлении»). Полезные метакогнитивные стратегии включают в себя мониторинг прогресса в достижении цели, определение недостатков и областей, которые нуждаются в улучшении, а затем выстраивание шагов для преодоления этих проблем.

Предположим, вы изучаете французский язык. Метапознание поможет вам понять, что новые слова лучше изучать, устраивая самопроверку, а не просто перечитывая их. Вы можете заметить трудности в ведении диалога и выделить больше времени на просмотр французских фильмов, чтобы улучшить восприятие на слух (вместо того, чтобы, скажем, безуспешно зацикливаться на грамматике). Вы также можете ставить все более сложные задачи — например, затевать более сложные разговоры с местными жителями, — чтобы начать говорить более бегло.

Использование метакогнитивных стратегий — это не просто отражение уровня интеллекта. «Эти стратегии объясняют достижения даже с учетом эффекта IQ», — говорит Жан-Луи Бергер из Швейцарского федерального института профессионального образования и обучения в Лозанне, который изучает способы измерения метапознания.

Предыдущие исследования продемонстрировали важность метапознания в отдельных дисциплинах, но Чен задалась вопросом, есть ли общие закономерности в разных областях. Возможно, некоторые люди просто более склонны применять метакогнитивные стратегии для достижения любой цели? И если так, можем ли мы научить больше людей мыслить стратегически?

Чтобы выяснить это, Чен и ее команда исследователей создали тест на стратегическое мышление. Для этого нужно оценить следующие утверждения по шкале от 1 (никогда) до 5 (все время):

  • Когда вы зашли в тупик в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
  • Когда вы чувствуете, что у вас нет прогресса в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Можно ли сделать это другим, более правильным способом?»
  • Всякий раз, чувствуя разочарование, как часто вы спрашиваете себя: «Как я могу сделать это лучше?»
  • Сталкиваясь с препятствиями, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»
  • Когда у вас что-то не получается, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
  • Всякий раз, когда что-то кажется сложным, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»

Чем больше баллов вы набрали, тем больше вы склонны к стратегическому мышлению.

В первоначальном эксперименте команда Чен попросила группу из 365 студентов пройти тест в середине осеннего семестра. Предполагалось, что их оценки спрогнозируют использование ими различных стратегий обучения (описанных выше) в течение следующего семестра, что, в свою очередь, предскажет их оценки по курсам.

Чтобы проверить, повлияло ли стратегическое мышление на достижение целей в разных областях, команда Чен затем проверила еще одну группу из 356 участников, перед которыми стояли образовательные или профессиональные задачи (такие как изучение нового компьютерного языка), или задачи по улучшению здоровья и физической подготовке (такие как потеря веса). Опять же, стратегическое мышление позволило успешно спрогнозировать использование участниками метакогнитивных методов — таких как регулярный, систематический мониторинг прогресса, — и, как следствие, шансы на достижение обоих типов целей. Некоторые люди, похоже, более склонны адаптировать и совершенствовать свой подход к любой деятельности, которой занимаются. И это реально влияет на их успех в разных областях жизни, явно между собой не связанных.

В последнем эксперименте исследователи проверили, могут ли они вдохновить людей на стратегическое мышление, и если да, то как это изменит поведение людей, когда они столкнутся с новой проблемой.

Сначала участники прочитали статью с изложением основной концепции стратегического мышления, которую им нужно было переделать для публикации в социальных сетях. Затем их привели в лабораторию, заполненную, казалось бы, бесконечным запасом яиц. Перед ними стояла задача, которой учат в первый день кулинарной школы: отделить белки от желтков как можно более чисто и эффективно. Если хоть немного желтка попадало в белок, их штрафовали.

Это занятие может показаться немного эксцентричным, но такой выбор был сделан именно из-за его неожиданности. «Мы хотели, чтобы задача была относительно незнакомой и сложной для большинства участников, чтобы она имела четкие показатели эффективности и могла быть выполнена различными методами», — пояснила Чен. Ясного «правильного» решения не было — участники могли разбивать яйцо или проделывать в скорлупе маленькую дырочку, позволяя белку вытечь, — поэтому нужно было найти лучший для себя способ. «Люди проявили высокую креативность в поиске разных способов эффективного выполнения этой задачи», — говорит Чен.

Конечно же, участники, которые читали статью о стратегическом мышлении, взялись за упражнение с большей пытливостью и рефлексией, пробовали различные методы и адаптировали свое поведение в соответствии с результатами. В итоге они значительно превзошли контрольную группу.

Истинное упорство

Помимо роли стратегического мышления в достижении целей, Чен также изучала соотношение этой идеи с другими психологическими концепциями. Например, она сравнивала его с «упорством» — все более популярной чертой, определяемой также как «страсть и настойчивость», которую можно измерить при помощи таких утверждений, как «неудачи не обескураживают меня». Известно, что упорство невероятно важно в разных областях жизни, но Чен обнаружила, что оно не так уж связано со стратегическим мышлением: и то, и другое вносят свой, отдельный вклад в личный успех.

Эти результаты впечатлили психолога из Университета Пенсильвании Анжелу Дакворт, которая руководила исследованиями по упорству. «Мне нравится эта работа, — говорит она. — С моей точки зрения, упорство — это умение ориентироваться на действительно долгосрочную цель, несмотря на неудачи, в то время как стратегическое мышление предполагает такое отношение к любой цели, краткосрочной или долгосрочной, что вы постоянно ищете более эффективное решение». Как и Чен, она считает, что эти две концепции должны дополнять друг друга. «Вы можете быть упорными, но не пытаться найти новые и иные способы достижения своей долгосрочной цели — это не идеально».

Конечно, надо понять, как работает стратегическое мышление в разных контекстах. «Сейчас мы знаем, что взрослые, видимо, отличаются друг от друга в плане склонности к стратегическому мышлению, и что ему можно научить», — говорит Чен. Исследователям также предстоит выяснить, как лучше всего обучать стратегическому мышлению, поскольку может быть трудно добиться долгосрочных изменений в мышлении. Чен считает, что этому нужно обучать в школах. «Возможно, если начать в юности, это будет полезно в долгосрочной перспективе».

Исследования Чен должны стать полезным напоминанием о том, что наш текущий подход к решению проблем — не обязательно лучший. Нужно постоянно искать способы усовершенствовать что-то, как это делал Эдисон при создании лампочки. Гений может состоять всего на 1% из вдохновения и на 99% из пота, но обладая стратегическим мышлением, мы можем сэкономить много крови, пота и слез.

«Выбирайте комнату, в которой есть две двери»

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее. Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он […] …

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее.

Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он играл в водное поло и понимал, что если ежедневно тренироваться, много соревноваться и играть, то это поможет при поступлении в колледж, но он не хотел бросать своих друзей и школу.

Это было важное решение. Простой список плюсов и минусов не годился.

Сведите сожаления к минимуму

Вместо старого доброго подхода к определению «за и против» я рассказал Эй Джею о том, как Джефф Безос решил оставить прибыльную работу в хеджевом фонде Дэвида Шоу, переехал в Сиэтл и там устроился в Amazon в 1994 году.

Безосу было 26 лет, когда он пришел к Дэвиду Шоу. Несмотря на то, что до этого он менял места работы как перчатки, Безос вырос до вице-президента всего за четыре года. На этой должности он исследовал возможности бизнеса в «новоиспеченном» интернете, который, по слухам, был золотой жилой, если кто-то мог просто составить бизнес-план, который не был бы безумно рискованным.

Согласно Business Insider, Безос составил список из 20 товаров, которые он мог бы продавать онлайн, и решил, что книги — это наиболее приемлемый вариант. В чем проблема? Его начальник Дэвид Шоу не согласился. Он не считал, что это сработает. Когда Безос стал настаивать на своем желании уволиться, Шоу посоветовал ему подумать об этом 48 часов, прежде чем принять окончательное решение. Так он и поступил. Столкнувшись с необходимостью принимать решение, меняющее мир, молодой Безос обратился к процессу, который он назвал «концепцией минимизации сожаления». Спустя годы он так объяснит это в интервью:

Я решил представить себя 80-летним, и в этом возрасте мне бы хотелось сказать себе: «Ладно, теперь я оглянусь назад и посмотрю на свою жизнь. Я хочу как можно меньше о чем-либо сожалеть». Я знал, что, когда мне будет 80, я не стану сожалеть о том, что попробовал это. Я не стану сожалеть о попытке поучаствовать в этом проекте под названием Интернет, который, как я считал, будет действительно чем-то важным. Я знал, что если у меня не получится, я об этом не пожалею, но я знал, что пожалею, если так и не попробую. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день, и поэтому, когда я об этом подумал, решение далось мне невероятно легко. И я считаю, что это замечательно. Если вы гипотетически можете спросить 80-летнего себя: «Что я буду думать об этом тогда?» — это избавит вас от некоторых повседневных проблем. Знаете, я ушел из этой фирмы на Уолл-стрит в середине года. Если вы так делаете, то теряете годовую премию. Это может поначалу сбить вас с толку, но если вы подумаете о долгосрочной перспективе, тогда действительно сможете принять хорошее решение, о котором потом не пожалеете.

Отлично, — скажете вы. Такой подход может быть полезен для некоторых важных решений в жизни, например решение об увольнении с работы, переезд и запуск рискованного стартапа, ну а как насчет повседневных решений в бизнесе?

Обратите внимание на дверь

От руководителей Amazon всегда ждут безошибочных решений. В самом деле, это основной принцип. Как это возможно? Они должны не только очень хорошо разбираться в вопросе, но и принимать активное участие в работе, чтобы не попасть в ловушку под названием «склонность к подтверждению своей точки зрения». Люди склонны искать данные и точки опоры, которые подтверждают их первоначальное мнение. (Вот почему Facebook так популярен. Америка настолько разделена на два политических лагеря, что, кажется, уже никто не может спорить публично. Люди ожидают, что столкнутся с отражением их собственного мнения.) Однако если мы активно работаем над поиском альтернативных перспектив и информации, то решения, которые мы принимаем, становятся лучше. Это не мнение. Это факт. Джим Коллинз подтвердит, что даже самый успешный бизнес делает свой первый шаг к упадку, если лидера окружают подпевалы. Гордыня сеет зерна разорения.

Но как принимать взвешенные, непредвзятые и правильные решения быстро? Вы выбираете те, которые являются обратимыми. Чтобы принять решение быстро, вы должны сначала рассмотреть его последствия. Можно ли проверить или отменить результат решения или он является неизменным и, следовательно, его невозможно проверить? В Amazon мы использовали бинарную аналогию «комнаты с одной или двумя дверьми».

«Мы думаем о комнате с одной или двумя дверьми. Комната с одной дверью — это место с необратимым решением: если вы проходите через нее и вам не нравится то, что вы видите за ней, вы не сможете вернуться. Вы не можете вернуться к исходному состоянию, — объяснил Джефф Уилки, директор Amazon по работе с клиентами в разных странах. — А есть комната с двумя дверьми. Вы проходите через нее и видите то, что ищете, и если вам это не нравится, то вы можете вернуться в то состояние, в котором были изначально. Мы думаем, что такие комнаты с двумя дверьми — это своего рода обратимые решения, и мы хотим, чтобы сотрудники принимали именно их».