Будь как Эдисон! Надежный способ достижения целей

Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая […] …

Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая решимость.

Нет никаких сомнений, что для достижения долгосрочных целей необходимы страсть и настойчивость. Но важно помнить и о стратегическом процессе, через который прошел Эдисон, чтобы достичь своей цели. Он не просто случайно переходил от одного неудачного проекта к другому, он постоянно адаптировал и совершенствовал свои идеи. «Я выстраивал теорию и работал, основываясь на ней, пока не понимал, что она несостоятельна, — рассказывал он в 1890 году журналу Harper’s. — Тогда я сразу ее отбрасывал и находил другую». На каждом этапе пути он принимал осмысленные решения, извлекая уроки из неудач и опираясь на небольшие успехи.

Вам не обязательно быть изобретателем, работающим над новым устройством. Новое исследование, опубликованное Proceedings of the National Academic of Sciences, подсказывает, что каждый из нас может извлечь выгоду из подобного мышления.

Конструкция, называемая «стратегическим мышлением», описывает тенденцию ставить под сомнение и совершенствовать свой текущий подход, сталкиваясь с неудачами и вызовами. Пока другие упорно движутся по одному и тому же запутанному пути, люди со стратегическим мышлением постоянно ищут более эффективный путь движения вперед. «Это помогает им направлять свои усилия более эффективно», — говорит Патрисия Чен из Национального университета Сингапура. И новое исследование Чен показывает, что именно это может составлять разницу между успехом или провалом.

Мышление о мышлении

Выводы Чен основаны на богатом исследовании метапознания, которое включает в себя осознание и понимание своих собственных мыслительных процессов (можно сказать, что это «мышление о мышлении»). Полезные метакогнитивные стратегии включают в себя мониторинг прогресса в достижении цели, определение недостатков и областей, которые нуждаются в улучшении, а затем выстраивание шагов для преодоления этих проблем.

Предположим, вы изучаете французский язык. Метапознание поможет вам понять, что новые слова лучше изучать, устраивая самопроверку, а не просто перечитывая их. Вы можете заметить трудности в ведении диалога и выделить больше времени на просмотр французских фильмов, чтобы улучшить восприятие на слух (вместо того, чтобы, скажем, безуспешно зацикливаться на грамматике). Вы также можете ставить все более сложные задачи — например, затевать более сложные разговоры с местными жителями, — чтобы начать говорить более бегло.

Использование метакогнитивных стратегий — это не просто отражение уровня интеллекта. «Эти стратегии объясняют достижения даже с учетом эффекта IQ», — говорит Жан-Луи Бергер из Швейцарского федерального института профессионального образования и обучения в Лозанне, который изучает способы измерения метапознания.

Предыдущие исследования продемонстрировали важность метапознания в отдельных дисциплинах, но Чен задалась вопросом, есть ли общие закономерности в разных областях. Возможно, некоторые люди просто более склонны применять метакогнитивные стратегии для достижения любой цели? И если так, можем ли мы научить больше людей мыслить стратегически?

Чтобы выяснить это, Чен и ее команда исследователей создали тест на стратегическое мышление. Для этого нужно оценить следующие утверждения по шкале от 1 (никогда) до 5 (все время):

  • Когда вы зашли в тупик в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
  • Когда вы чувствуете, что у вас нет прогресса в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Можно ли сделать это другим, более правильным способом?»
  • Всякий раз, чувствуя разочарование, как часто вы спрашиваете себя: «Как я могу сделать это лучше?»
  • Сталкиваясь с препятствиями, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»
  • Когда у вас что-то не получается, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
  • Всякий раз, когда что-то кажется сложным, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»

Чем больше баллов вы набрали, тем больше вы склонны к стратегическому мышлению.

В первоначальном эксперименте команда Чен попросила группу из 365 студентов пройти тест в середине осеннего семестра. Предполагалось, что их оценки спрогнозируют использование ими различных стратегий обучения (описанных выше) в течение следующего семестра, что, в свою очередь, предскажет их оценки по курсам.

Чтобы проверить, повлияло ли стратегическое мышление на достижение целей в разных областях, команда Чен затем проверила еще одну группу из 356 участников, перед которыми стояли образовательные или профессиональные задачи (такие как изучение нового компьютерного языка), или задачи по улучшению здоровья и физической подготовке (такие как потеря веса). Опять же, стратегическое мышление позволило успешно спрогнозировать использование участниками метакогнитивных методов — таких как регулярный, систематический мониторинг прогресса, — и, как следствие, шансы на достижение обоих типов целей. Некоторые люди, похоже, более склонны адаптировать и совершенствовать свой подход к любой деятельности, которой занимаются. И это реально влияет на их успех в разных областях жизни, явно между собой не связанных.

В последнем эксперименте исследователи проверили, могут ли они вдохновить людей на стратегическое мышление, и если да, то как это изменит поведение людей, когда они столкнутся с новой проблемой.

Сначала участники прочитали статью с изложением основной концепции стратегического мышления, которую им нужно было переделать для публикации в социальных сетях. Затем их привели в лабораторию, заполненную, казалось бы, бесконечным запасом яиц. Перед ними стояла задача, которой учат в первый день кулинарной школы: отделить белки от желтков как можно более чисто и эффективно. Если хоть немного желтка попадало в белок, их штрафовали.

Это занятие может показаться немного эксцентричным, но такой выбор был сделан именно из-за его неожиданности. «Мы хотели, чтобы задача была относительно незнакомой и сложной для большинства участников, чтобы она имела четкие показатели эффективности и могла быть выполнена различными методами», — пояснила Чен. Ясного «правильного» решения не было — участники могли разбивать яйцо или проделывать в скорлупе маленькую дырочку, позволяя белку вытечь, — поэтому нужно было найти лучший для себя способ. «Люди проявили высокую креативность в поиске разных способов эффективного выполнения этой задачи», — говорит Чен.

Конечно же, участники, которые читали статью о стратегическом мышлении, взялись за упражнение с большей пытливостью и рефлексией, пробовали различные методы и адаптировали свое поведение в соответствии с результатами. В итоге они значительно превзошли контрольную группу.

Истинное упорство

Помимо роли стратегического мышления в достижении целей, Чен также изучала соотношение этой идеи с другими психологическими концепциями. Например, она сравнивала его с «упорством» — все более популярной чертой, определяемой также как «страсть и настойчивость», которую можно измерить при помощи таких утверждений, как «неудачи не обескураживают меня». Известно, что упорство невероятно важно в разных областях жизни, но Чен обнаружила, что оно не так уж связано со стратегическим мышлением: и то, и другое вносят свой, отдельный вклад в личный успех.

Эти результаты впечатлили психолога из Университета Пенсильвании Анжелу Дакворт, которая руководила исследованиями по упорству. «Мне нравится эта работа, — говорит она. — С моей точки зрения, упорство — это умение ориентироваться на действительно долгосрочную цель, несмотря на неудачи, в то время как стратегическое мышление предполагает такое отношение к любой цели, краткосрочной или долгосрочной, что вы постоянно ищете более эффективное решение». Как и Чен, она считает, что эти две концепции должны дополнять друг друга. «Вы можете быть упорными, но не пытаться найти новые и иные способы достижения своей долгосрочной цели — это не идеально».

Конечно, надо понять, как работает стратегическое мышление в разных контекстах. «Сейчас мы знаем, что взрослые, видимо, отличаются друг от друга в плане склонности к стратегическому мышлению, и что ему можно научить», — говорит Чен. Исследователям также предстоит выяснить, как лучше всего обучать стратегическому мышлению, поскольку может быть трудно добиться долгосрочных изменений в мышлении. Чен считает, что этому нужно обучать в школах. «Возможно, если начать в юности, это будет полезно в долгосрочной перспективе».

Исследования Чен должны стать полезным напоминанием о том, что наш текущий подход к решению проблем — не обязательно лучший. Нужно постоянно искать способы усовершенствовать что-то, как это делал Эдисон при создании лампочки. Гений может состоять всего на 1% из вдохновения и на 99% из пота, но обладая стратегическим мышлением, мы можем сэкономить много крови, пота и слез.

«Выбирайте комнату, в которой есть две двери»

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее. Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он […] …

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее.

Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он играл в водное поло и понимал, что если ежедневно тренироваться, много соревноваться и играть, то это поможет при поступлении в колледж, но он не хотел бросать своих друзей и школу.

Это было важное решение. Простой список плюсов и минусов не годился.

Сведите сожаления к минимуму

Вместо старого доброго подхода к определению «за и против» я рассказал Эй Джею о том, как Джефф Безос решил оставить прибыльную работу в хеджевом фонде Дэвида Шоу, переехал в Сиэтл и там устроился в Amazon в 1994 году.

Безосу было 26 лет, когда он пришел к Дэвиду Шоу. Несмотря на то, что до этого он менял места работы как перчатки, Безос вырос до вице-президента всего за четыре года. На этой должности он исследовал возможности бизнеса в «новоиспеченном» интернете, который, по слухам, был золотой жилой, если кто-то мог просто составить бизнес-план, который не был бы безумно рискованным.

Согласно Business Insider, Безос составил список из 20 товаров, которые он мог бы продавать онлайн, и решил, что книги — это наиболее приемлемый вариант. В чем проблема? Его начальник Дэвид Шоу не согласился. Он не считал, что это сработает. Когда Безос стал настаивать на своем желании уволиться, Шоу посоветовал ему подумать об этом 48 часов, прежде чем принять окончательное решение. Так он и поступил. Столкнувшись с необходимостью принимать решение, меняющее мир, молодой Безос обратился к процессу, который он назвал «концепцией минимизации сожаления». Спустя годы он так объяснит это в интервью:

Я решил представить себя 80-летним, и в этом возрасте мне бы хотелось сказать себе: «Ладно, теперь я оглянусь назад и посмотрю на свою жизнь. Я хочу как можно меньше о чем-либо сожалеть». Я знал, что, когда мне будет 80, я не стану сожалеть о том, что попробовал это. Я не стану сожалеть о попытке поучаствовать в этом проекте под названием Интернет, который, как я считал, будет действительно чем-то важным. Я знал, что если у меня не получится, я об этом не пожалею, но я знал, что пожалею, если так и не попробую. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день, и поэтому, когда я об этом подумал, решение далось мне невероятно легко. И я считаю, что это замечательно. Если вы гипотетически можете спросить 80-летнего себя: «Что я буду думать об этом тогда?» — это избавит вас от некоторых повседневных проблем. Знаете, я ушел из этой фирмы на Уолл-стрит в середине года. Если вы так делаете, то теряете годовую премию. Это может поначалу сбить вас с толку, но если вы подумаете о долгосрочной перспективе, тогда действительно сможете принять хорошее решение, о котором потом не пожалеете.

Отлично, — скажете вы. Такой подход может быть полезен для некоторых важных решений в жизни, например решение об увольнении с работы, переезд и запуск рискованного стартапа, ну а как насчет повседневных решений в бизнесе?

Обратите внимание на дверь

От руководителей Amazon всегда ждут безошибочных решений. В самом деле, это основной принцип. Как это возможно? Они должны не только очень хорошо разбираться в вопросе, но и принимать активное участие в работе, чтобы не попасть в ловушку под названием «склонность к подтверждению своей точки зрения». Люди склонны искать данные и точки опоры, которые подтверждают их первоначальное мнение. (Вот почему Facebook так популярен. Америка настолько разделена на два политических лагеря, что, кажется, уже никто не может спорить публично. Люди ожидают, что столкнутся с отражением их собственного мнения.) Однако если мы активно работаем над поиском альтернативных перспектив и информации, то решения, которые мы принимаем, становятся лучше. Это не мнение. Это факт. Джим Коллинз подтвердит, что даже самый успешный бизнес делает свой первый шаг к упадку, если лидера окружают подпевалы. Гордыня сеет зерна разорения.

Но как принимать взвешенные, непредвзятые и правильные решения быстро? Вы выбираете те, которые являются обратимыми. Чтобы принять решение быстро, вы должны сначала рассмотреть его последствия. Можно ли проверить или отменить результат решения или он является неизменным и, следовательно, его невозможно проверить? В Amazon мы использовали бинарную аналогию «комнаты с одной или двумя дверьми».

«Мы думаем о комнате с одной или двумя дверьми. Комната с одной дверью — это место с необратимым решением: если вы проходите через нее и вам не нравится то, что вы видите за ней, вы не сможете вернуться. Вы не можете вернуться к исходному состоянию, — объяснил Джефф Уилки, директор Amazon по работе с клиентами в разных странах. — А есть комната с двумя дверьми. Вы проходите через нее и видите то, что ищете, и если вам это не нравится, то вы можете вернуться в то состояние, в котором были изначально. Мы думаем, что такие комнаты с двумя дверьми — это своего рода обратимые решения, и мы хотим, чтобы сотрудники принимали именно их».

Конкуренция ведет к поражению: что мы узнали о реальных переговорах из онлайн-симуляций

Марат Атнашев, профессор практики бизнес-школы СКОЛКОВО, и Юлия Данчина, руководитель программ по переговорам той же бизнес-школы, рассказывают, как интерактивные игры позволяют нам лучше понять себя и свои подходы к разрешению конфликтов. На программе MOOVE от бизнес-школы «Сколково» и МТС мы проводим интерактивную игру – симуляцию переговоров стран-участниц ОПЕК+. Она показывает студентам разные пути взаимодействия и […] …

Марат Атнашев, профессор практики бизнес-школы СКОЛКОВО, и Юлия Данчина, руководитель программ по переговорам той же бизнес-школы, рассказывают, как интерактивные игры позволяют нам лучше понять себя и свои подходы к разрешению конфликтов.

На программе MOOVE от бизнес-школы «Сколково» и МТС мы проводим интерактивную игру – симуляцию переговоров стран-участниц ОПЕК+. Она показывает студентам разные пути взаимодействия и разрешения конфликтов. Традиционно переговоры во всех международных бизнес-школах проводятся именно в классе: так участники максимально вовлечены в процесс, работает групповая динамика. В «Сколково» раньше тоже так было: студенты учились управлению конфликтами в курсе профессора Моти Кристала на кампусе. Но во время карантина в онлайн пришлось перенести даже обучение переговорам. И по итогам эксперимента мы сделали несколько интересных выводов.

Симуляция работает так: есть две недружественные нефтедобывающие страны, Альба и Батия, которые продают значительную часть своей добычи соседнему государству – Капита. Цену за баррель ограничивают антидемпинговые соглашения и альтернативные варианты поставок в этих странах. Ежемесячная прибыль каждой страны зависит от относительных цен, спроса и дополнительных поставщиков нефти. Все работает по правилам реального рынка. Единственная цель – максимизация прибыли, и по сценарию у команд 12 месяцев, чтобы добиться этой цели. Потребление неустойчиво, появляются дополнительные поставщики, Альба и Батия вступают в конкуренцию, и порой кажется, что единственная возможность выиграть самому – «потопить» конкурента.

Вывод №1: в напряженных ситуациях ваши доминирующие паттерны берут верх. Если у вас конкурентный стиль ведения переговоров, то вы будете именно через конкуренцию выстраивать свой сценарий поведения. Если же вы привыкли вступать в кооперацию, то будете договариваться с другой стороной. Мы тестируем стиль поведения студентов в конфликтных ситуациях перед началом курса, и результаты этого теста, как правило, полностью определяют исход работы игрока и команды.

По сути, это упражнение на так называемую «социальную ловушку» – ситуацию, в которой люди руководствуются индивидуальными краткосрочными выгодами, а в конечном итоге потери несет вся группа. Примеры аналогичного поведения – чрезмерный вылов рыбы, который приводит к ее уничтожению, или вырубка лесов в интересах сельского хозяйства.

Чтобы максимизировать долгосрочную прибыль, группе нужно построить атмосферу взаимного доверия, но ориентация на индивидуальную выгоду не позволяют это сделать. В течение игры студенты, стиль поведения которых основан на конкуренции, входят в бесповоротную конфронтацию – хотя в самой игре изначально нет элемента враждебности! Более того, в определенные моменты сценарий предлагает участникам возможность договориться о ценах (а затем решить, соблюдать эти соглашения или нет). Игроки сталкиваются с дилеммой: выбрать конкурентную стратегию, которая ведет к высоким краткосрочным выгодам, или кооперативную стратегию, которая означает низкие, но стабильные долгосрочные доходы.

Упражнение показывает, как часто мы делаем неточные и неадекватные предположения о другой стороне. В результате участники мысленно превращают конкурентов в беспощадных противников, которых боятся, и потому действуют с одной целью – уничтожить врага.

Реальная структура ОПЕК+, конечно, сама генерирует нестабильность. Фактически у картеля два лидера: Саудовская Аравия, которая добывает больше всего нефти и не может идти на поводу у России, и Россия, которая в принципе слишком крупный игрок, чтобы идти на поводу у саудитов. При этом ни одна из сторон не воспринимает другую в качестве лидера и считает, что ведет переговоры правильно. Такая структура работает на повышение агрессии друг к другу.

В классе мы видели то же самое, хотя на программе учатся абсолютно рациональные студенты из лучших технических и экономических вузов. Более того, один из критериев изначального отбора на программу – умение кооперироваться и общаться с людьми. Тем не менее, по итогам игры в трех из пяти команд, собранных случайным образом, студенты устроили настоящую атомную войну с нищетой и голодом для населения. Устроили – а потом все проанализировали и аргументированно объяснили, почему в этом виноваты не они, а соседи.

Конечно, нужно учитывать, что у студентов в принципе конкурентное психологическое состояние – они хотят показать лучший результат. Но внутри игрового мира такой подход заставляет их уничтожать друг друга, и неважно, что условные дети умирают с голоду. Это похоже на реальный мир, в котором ни Россия, ни Саудовская Аравия не хотят уступать друг другу в публичном поле.

Вывод №2: важно понимать ваш стиль реагирования в конфликтных ситуациях. Это поможет вам легче переключаться между разными стратегиями — конкуренция, кооперация, избегание, приспособление, компромисс, — в зависимости от обстоятельств и добиваться нужного вам результата.

Вывод №3: в сделках зачастую побеждают стороны, ведущие не конкурентную, а кооперативную стратегию. Более того, когда мы сравнивали пять игр-миров между собой, самый слабый игрок из мира, где все кооперировались между собой, оказался на порядок сильнее лидера конфронтационного мира, где все воевали между собой и довели ситуацию до общего поражения. То есть стремление к кооперации, даже если такие попытки внешне выглядят как проявление слабости, в долгосрочной перспективе дает более сильный эффект, чем стремление победить любой ценой.

Вывод №4: роль онлайн-симуляций в образовательном процессе пока сильно недооценивают. Они позволяют держать групповую динамику не хуже привычного офлайн-формата, а при правильной методологической конструкции программы даже повышают ее эффективность. При проведении командных игр в онлайне границы между участниками максимально сглажены, можно делиться материалами, проводить совещания и так далее. После пандемии такие форматы обучения будут становиться все более популярны.

Правдиво и недвусмысленно: формула идеального текста от Пола Грэма

Каким должно быть эссе? Многие люди скажут, что убедительным. Многих из нас учили, что эссе должно быть именно таким. Но я думаю, можно поставить более амбициозную цель: эссе должно быть полезным. Начнем с того, что оно должно быть правдивым. Но этого недостаточно. Правдивости легко добиться, если использовать расплывчатые формулировки. Это распространенный недостаток академического письма. Если […] …

Каким должно быть эссе? Многие люди скажут, что убедительным. Многих из нас учили, что эссе должно быть именно таким. Но я думаю, можно поставить более амбициозную цель: эссе должно быть полезным.

Начнем с того, что оно должно быть правдивым. Но этого недостаточно. Правдивости легко добиться, если использовать расплывчатые формулировки. Это распространенный недостаток академического письма. Если вы вообще ничего не знаете о проблеме, то не ошибетесь, сказав, что проблема сложная, что нужно учитывать множество факторов, что ошибочно воспринимать ее слишком упрощенно, и так далее.

Эти утверждения, хотя они и правдивы, ничего не говорят читателю. Полезные тексты содержат заявления настолько сильные, насколько возможно, чтобы они не были при этом ложными.

Например, более полезно сказать, что Пайкс Пик находится ближе к центру Колорадо, чем просто где-то в Колорадо. Но если я скажу, что он расположен точно в центре Колорадо, это будет слишком, потому что он стоит немного восточнее центра.

Точность и корректность подобны противостоящим силам. Легко удовлетворить одно, игнорируя другое. Обратная сторона размытого академического письма — смелая, но ложная риторика демагогов. Полезное сочинение — смелое, но правдивое.

Кроме того, эссе говорит людям что-то важное, что по крайней мере некоторые из них еще не знали.

Рассказать людям то, чего они не знали, не всегда значит удивить их. Иногда это означает сказать им то, что они подсознательно знали, но никогда не выражали словами. На самом деле эти идеи могут быть более ценными, потому что часто они более фундаментальные.

Итак, полезные тексты говорят людям что-то правдивое и важное, то, чего они еще не знали, и говорят это как можно менее двусмысленно.

Не стоит ожидать, что идея будет новой для всех. Любая ваша идея, скорее всего, уже появилась когда-то хотя бы у одного человека из 7 миллиардов жителей планеты. Достаточно, если идея будет новой для множества читателей.

То же самое касается правдивости, важности и силы. По сути, четыре компонента можно перемножить, как числа, чтобы получить оценку полезности. На мой взгляд, это очень упрощенный, но все же верный подход.

***

Как можно гарантировать, что ваши утверждения верны, новы и важны? Хотите верьте, хотите нет, но есть одна хитрость. Я узнал о ней от своего друга Роберта Морриса, который боится сморозить глупость. Его подход — ничего не говорить, если не уверен, что это стоит услышать. Иногда бывает трудно узнать его мнение по какому-либо вопросу, но если уж он его высказывает, то обычно это мнение верное.

Это означает, что, написав плохое предложение, вы не должны его публиковать. Нужно его удалить и попробовать снова. Часто приходится отказываться от четырех или пяти абзацев. Иногда от всего эссе целиком.

Нельзя ручаться, что каждая ваша идея хороша, но можно быть уверенными, что каждая опубликованная хороша, так как другие вы просто не публикуете.

Я обычно пишу первый черновик быстро, пробуя всевозможные идеи. Затем несколько дней занимаюсь тщательным переписыванием.

Я никогда не пытался посчитать, сколько корректив вношу в эссе, но уверен, что некоторые предложения я прочитал раз сто, прежде чем опубликовать. Обычно некоторые отрывки раздражают. Иногда потому, что написаны коряво, а иногда — так как я не уверен, что они корректны. Раздражение начинается подсознательно, но после десятого или около того прочтения я говорю «Тьфу, опять это» каждый раз, когда дохожу до этого момента. Это как колючка, за которую цепляется рукав, когда ты проходишь мимо. Обычно я не публикую эссе, пока не избавлюсь от таких моментов — пока не смогу прочесть весь текст без ощущения, что за что-то зацепился.

Иногда я пропускаю предложение, которое кажется корявым, если не могу придумать способ перефразировать его, но никогда сознательно не пропускаю фразу, которая кажется некорректной. Этого никогда нельзя делать. Если предложение кажется неправильным, все, что вам нужно сделать, это задаться вопросом, почему, и обычно у вас в голове уже есть замена.

В этом у авторов эссе есть преимущество перед журналистами. У нас нет дедлайнов. Можно работать над текстом столько времени, сколько нужно, чтобы отшлифовать его. Вообще не нужно публиковать эссе, если оно не получается. Ошибки, похоже, теряют мужество перед лицом врага с неограниченными ресурсами. Или так кажется. На деле же тут просто разные ожидания. Вы, как родитель, говорящий ребенку: «Мы можем сидеть здесь всю ночь, пока ты не съешь свои овощи». Правда, в этой ситуации вы — и ребенок тоже.

Я не говорю, что ошибки исключены. Например, я добавил пункт «с» в одну из статей после того, как читатели отметили, что я его пропустил. Но на практике можно избавиться почти от всех.

Как найти важную тему? У меня есть одна хитрость, которую я также предлагаю молодым основателям при поиске идей для стартапа: сделать то, что вы сами хотите. Можно стать посредником для читателя. Читатель не слишком отличается от вас, поэтому если вы напишете о том, что вам кажется важным, это, скорее всего, будет важно и для значительного числа читателей.

У важности есть два фактора — количество людей, для которых важна какая-то тема, и то, насколько она важна. Это не прямоугольник, а что-то вроде гребня, как сумма Римана.

Чтобы тема была новой, напишите о том, о чем вы много думали. Так вы тоже можете быть посредником для читателя. Все, что вас удивляет в какой-то теме, вероятно, также удивит значительное число читателей. И здесь, как с правильностью и важностью, вы можете использовать технику Морриса, чтобы убедиться, что так и будет. Если при написании эссе вы не узнали ничего нового, не публикуйте его.

Чтобы оценить новизну, вам нужно смирение, потому что признание новизны идеи означает, что раньше вы этого не знали. Уверенность и смирение часто рассматриваются как противоположности, но в этом случае, как и во многих других, уверенность помогает вам быть смиренными. Если вы знаете, что обладаете экспертными знаниями по какой-либо теме, вы можете свободно признать, что не знали чего-то, потому что можете быть уверены — большинство других людей тоже этого не знают.

Четвертый компонент полезного текста — сила — состоит из двух аспектов: разумного мышления и умелого использования оговорок. Они уравновешивают друг друга, как акселератор и сцепление в автомобиле с механической коробкой передач. Пытаясь уточнить формулировку идеи, вы соответствующим образом корректируете оговорки. Что-то, в чем вы уверены, вы можете сказать прямо, как я сделал с четырьмя компонентами полезного эссе. Моменты, которые кажутся сомнительными, следует подавать в виде предположений.

Уточняя идею, нужно стремиться к минимальному количеству оговорок. Но редко когда можно свести их к нулю. Иногда этого и не нужно.

Некоторые говорят, что оговорки делают тексты более слабыми. Например, что не нужно начинать предложение с фразы «Я думаю», потому что, если вы это говорите, то, конечно, вы так думаете. И это правда: «я думаю, что х» звучит более слабо, чем просто «х». И именно поэтому вам нужно это «я думаю». Для того, чтобы выразить свою степень уверенности.

Но оговорка может выражать множество вещей: насколько широко что-то применяется, как хорошо вы это знаете, насколько вы рады тому, что это так, даже то, как это можно было бы сфабриковать. Поэтому не стоит недооценивать оговорки. Это важный навык, а не просто какой-то налог, который вы должны заплатить, чтобы не сказать что-то неправильно. Так что учитесь и используйте его в полном объеме. Возможно, это не половина успеха при поиске хороших идей, но точно часть успеха.

Есть еще одно, к чему я стремлюсь при написании эссе: говорить как можно проще. Но я не думаю, что это компонент полезности. Тут вопрос в отношении к читателям. Так вы помогаете им понимать правильно то, что говорите. Ошибка более очевидна, когда выражается простым языком. Но я признаю, что пишу просто не только ради читателя или потому, что это помогает понять вещи правильно, а потому, что так я не использую слишком много вычурных слов. Они выглядят недостаточно элегантно — как слишком длинная программа.

Я понимаю, что некоторым людям хорошо дается витиеватое письмо. Но если вы не уверены, что относитесь к ним, старайтесь писать как можно проще.

***

Я считаю, что формула «важность + новизна + правильность + сила» — это рецепт хорошего эссе. Но я должен предупредить, что иногда это рецепт для того, чтобы свести людей с ума.

Корень проблемы — новизна. Люди не всегда бывают благодарны, когда вы рассказываете им то, чего они не знали. Иногда люди чего-то не знают потому, что не хотят этого знать. Обычно в связи с тем, что это противоречит каким-то их заветным убеждениям. Так что, если вы ищете новые идеи, хорошее место для этого — популярные, но ошибочные убеждения. Вокруг каждого распространенного ошибочного убеждения существует мертвая зона идей, которые относительно мало исследованы, поскольку противоречат ему.

Сильно выраженные тезисы могут только ухудшить дело. Если и есть что-то, что раздражает людей сильнее, чем противоречие их убеждениям, так это категорическое противоречие.

Плюс, если вы использовали технику Морриса, ваш текст будет казаться довольно уверенным. Возможно, оскорбительно уверенным для людей, которые с вами не согласны. И вы на самом деле уверены в этом, ведь вы публикуете только то, в чем не сомневаетесь. Людям, которые с вами не согласны, покажется, что вы никогда не признаете свою неправоту. На самом деле вы постоянно признаете, что ошибаетесь. Вы просто делаете это до публикации, а не после.

И если ваш текст максимально простой, это тоже ухудшает ситуацию. Краткость — это склонность к управлению. Если посмотреть, как кто-то подает нежелательные новости с более слабой позиции, можно заметить, что они чаще используют много слов, чтобы смягчить удар. А быть кратким означает быть грубым в той или иной степени.

Иногда полезно преднамеренно сформулировать утверждения более слабо, чем вы в действительности имеете в виду. Написать «возможно» перед чем-то, в чем вы абсолютно уверены. Но обычно авторы при этом как бы подмигивают.

Я не часто это делаю. Это банально — использовать иронический тон для всего эссе. 

Можно подумать, что если приложить максимальные усилия, эссе будет неуязвимо для критики. Это в каком-то смысле так. Оно будет неуязвимо для реальной критики. Но на практике это мало утешает.

На деле сила полезного текста делает его особенно уязвимым к тому, что его неправильно поймут. Если вы выразили идею как можно сильнее, не делая ее ложной, все, что нужно сделать кому-то другому — немного преувеличить то, что вы сказали, и теперь она уже ложная.

Большую часть времени люди делают это неосознанно. Одна из самых удивительных вещей, которые вы обнаруживаете, начиная писать эссе, заключается в том, что люди, которые не согласны с вами, редко не соглашаются с тем, что вы на самом деле написали. Они интерпретируют ваши слова и не соглашаются с собственной трактовкой.

Можно попросить человека, который это делает, процитировать конкретное предложение или отрывок, которые он считает неправдой, и объяснить, почему. Но увы, это у людей никогда не получается. 

Нужно ли предвосхищать возможные неверные интерпретации? Да, если речь идет о таких интерпретациях, которые может допустить умный и доброжелательный человек. На самом деле иногда лучше сказать что-то немного вводящее в заблуждение, а затем поправиться, чем пытаться сформулировать все правильно с первого раза.

Но я не думаю, что вы должны явно предупреждать неправильное толкование в самом тексте. Эссе — это место встречи с честными читателями. Не нужно ставить решетки на окнах, чтобы защититься от жуликов. Можно в заключительных примечаниях оговорить возможные неверные толкования. Но не думайте, что вы можете предугадать их все. Люди весьма изобретательно искажают чужие слова, когда им говорят то, что они не хотят слышать, а также придумывают обоснования для того, что им хочется сказать, хоть они и знают, что не стоит этого делать.

***

Как и с большинством других занятий, способ научиться лучше писать — это практика. Но как начать? Теперь, когда мы изучили структуру полезных текстов, мы можем перефразировать этот вопрос более точно. Какое ограничение снимать сначала? Первая важная составляющая: количество людей, которым небезразлично то, что вы пишете.

Если сузить тему, то можно найти ту сферу, где вы можете выступить экспертом. Напишите сначала о ней. Если есть всего десять читателей, которым это интересно, это нормально. Вы им помогаете. Позже вы сможете расширить круг тем, о которых пишете.

Есть другое ограничение, которое можно сразу ослабить: публикация. Написание эссе не обязательно означает публикацию. Это может показаться странным, поскольку сейчас принято публиковать каждую случайную мысль, но у меня такой подход. Я пишу в блокноте наброски для эссе в течение 15 лет. Я не публиковал их, даже не планировал. Я писал их, чтобы прояснить что-то для себя. Но когда появился интернет, я был уже готов.

Кстати, Стив Возняк делал то же самое. В старших классах он рисовал компьютеры на бумаге для развлечения. Он не мог собрать их, потому что у него не было денег на комплектующие. Но когда Intel выпустила 4K DRAM в 1975 году, он был готов.

***

Сколько же эссе осталось написать? Ответ на этот вопрос, пожалуй, самая захватывающая вещь, которую я узнал о написании эссе. Осталось написать почти все.

Хотя эссе — старый жанр, его использовали не так уж активно. В эпоху печатных изданий публикация стоила дорого, и на такое количество эссе не было спроса. Вы можете опубликовать эссе, если уже хорошо известны благодаря другим произведениям, например, романам. Или можно писать рецензии на книги, чтобы выразить свои собственные идеи. Но на самом деле не было прямой дороги к тому, чтобы стать эссеистом. Это означало, что эссе было написано немного, а те немногие, что были написаны, посвящены узкому кругу вопросов.

Теперь, благодаря интернету, дорога есть. Любой может опубликовать эссе в интернете. Вы начинаете наощупь, но по крайней мере, вы можете начать. Не нужно чье-либо разрешение.

Иногда случается, что какая-то область знаний годами не проявляет активности, пока какие-нибудь изменения не доводят ее до взрыва. Так случилось с криптографией и теорией чисел. Интернет делает то же самое с эссе.

Впечатляет не то, что много о чем можно еще написать, а то, как много предстоит открыть. Есть определенный тип идей, которые лучше всего обнаруживаются при написании эссе. Если большинство эссе все еще не написано, то и большинство таких идей все еще не открыто.

«Гормон любви» для бизнеса: когда дух товарищества полезен команде

Когда мы начинаем говорить о духе товарищества с командой, то зачастую реакция выражается словами: «Работа нужна, чтобы работать, а не заводить друзей». Коуч Филлип Сандал, автор книги «Потенциал команды», доказывает, что командный дух важен даже в век индивидуалистов. Главное — не переусердствовать. Упустить из виду значение духа товарищества очень легко. Эта характеристика слишком «мягкая», слишком неопределенная. Тем не менее, если обратиться к опыту лучших […] …

Когда мы начинаем говорить о духе товарищества с командой, то зачастую реакция выражается словами: «Работа нужна, чтобы работать, а не заводить друзей». Коуч Филлип Сандал, автор книги «Потенциал команды», доказывает, что командный дух важен даже в век индивидуалистов. Главное — не переусердствовать.

Упустить из виду значение духа товарищества очень легко. Эта характеристика слишком «мягкая», слишком неопределенная. Тем не менее, если обратиться к опыту лучших команд, в числе их характеристик обязательно всплывает упоминание о том, что люди переживали в них чувство сопричастности «чему-то большему». Командный дух был почти осязаем, каждый испытывал гордость за другого и за всю команду. Новейшие исследования в области нейробиологии говорят о том, что взаимодействие и взаимовыручка действительно могут служить для человека источником энергии.

Оказалось, что установка на взаимодействие и сотрудничество заложена в самой природе человека. Когда люди ощущают себя частью команды, они испытывают легкость, а приток крови к мозговым центрам принятия решений улучшается. Напротив, изгнание из группы и даже просто страх такого изгнания активируют реакцию «бей или беги», при которой кровь отливает от участков мозга, задействованных в мыслительном процессе. Когнитивные способности снижаются до 70%. Команды, в которых люди не испытывают чувства сопричастности, мягко говоря, хуже соображают. И это, надо сказать, заметно.

Исследования показывают также, что у людей в наиболее выдающихся командах наблюдается высокий уровень окситоцина — гормона, который организм вырабатывает для стимуляции социальных связей. Он вызывает повышение эмпатии, великодушия и доверия, что ведет к согласованности и сотрудничеству. Окситоцин называют еще «гормоном любви» — он вырабатывается у матерей и младенцев, чтобы укрепить их связь друг с другом. На эту тему написано много популярной литературы. Для нас же самое важное — связь между высокой эффективностью и кайфом, который ловят от своего труда члены передовых команд. Он совершенно реален. Он помогает укреплять взаимное уважение, помогает людям идентифицировать себя с командой, подкрепляет то восхищение, с которым каждый относится к другому. Все это в итоге позволяет добиться максимальной отдачи.

Дух товарищества часто проявляется как неформальная, легкая манера общения и юмор, постоянно присутствующий в разговорах. Но эта манера не имеет ничего общего с развлечениями, работа — не вечеринка в пабе. Просто таким образом вырабатывается понимание общей задачи и умонастроение совместности. Каждый предельно лоялен по отношению к команде, каждый настроен добиться в первую очередь командного успеха, и только потом — персонального. Люди гордятся тем, чего они достигают вместе. Члены команды сами поднимают себе планку. Каждый хочет быть максимально полезен другим.

Это стремление быть полезным проявляется двумя способами. Первый, более очевидный способ состоит в активном сотрудничестве, оказании помощи и умении попросить о ней. Другой способ лежит в эмоциональной сфере — каждый болеет за другого, при необходимости готов его морально поддержать, разделить с ним стресс, радость, озабоченность или разочарование.

Все чаще команды рассматриваются как средство повышения эффективности всей организации, поэтому умение эффективно сотрудничать становится для команд обязательным. В лидерах оказываются именно те команды, где силен дух товарищества — ведь вместо того чтобы обвинять и критиковать друг друга, здесь решают проблемы.

Эти команды более креативны и продуктивны. Каждый в них чувствует свою вовлеченность. Поддерживается высокий уровень коммуникации. У такой команды есть своего рода запас прочности на трудные времена — это желание сотрудников работать на ее благо. Опыт приносит удовольствие сам по себе. Члены команды привязаны к ней и не стремятся уйти, поэтому лучшие остаются здесь надолго, что, в свою очередь, привлекает новых сотрудников.

Исследования показывают, что товарищеские отношения в коллективе — это ключевое условие вовлеченности сотрудников. Так, в Институте Гэллапа выяснили, что тесные дружеские связи с коллегами повышают степень удовлетворенности работой на 50%. Когда все вокруг давит на людей, дружба становится благодатным оазисом спокойствия, дает передышку. Это возможность сбросить ношу, поговорить запросто о семье или личных интересах, поделиться радостью или заботой — всем, что составляет жизнь человека. Дух товарищества создает для этого пространство. С товарищами можно быть тем, кто ты есть, без маски, а это позволяет выстроить более естественную культуру команды.

Правда ли, что товарищеского духа не бывает слишком много? Увы, это классический случай, когда преимущество может легко превратиться в слабость. Чрезмерное внимание к взаимоотношениям может вылиться в стадное мышление, когда голоса несогласных замалчиваются. Принятие решений становится зависимым от консенсуса, решения часто пересматриваются. Команда усиленно избегает разногласий, они загоняются «под ковер», и в результате энергия и время уходят на кулуарные разговоры и создание группировок.

Сохранять дух товарищества — это не просто быть друзьями или обожать друг друга. Это, конечно, неплохо, но совсем не обязательно. Дух товарищества — это в первую очередь принадлежность к команде и идентификация себя с ней. Этого можно добиться и не выходя за рамки рабочего контекста: люди понимают и принимают задачи, стоящие перед командой, и уважают опыт своих коллег. Члены команды осознают, что у людей могут быть разные стили работы, разный опыт и образование и что эти различия способны сделать команду только сильнее. Дух товарищества выковывается в совместной работе над сложной задачей. Лучшие истории о том, при каких обстоятельствах произошло сплочение команды, — это всегда рассказы о совместном преодолении. Возможно, вы и сами можете поделиться подобным опытом.

Дэн Вальдшмидт: Почему работать «умно» — это миф

Ничто не заменит усилия. Ни работа с умом. Ни более быстрая работа. Ни влияние, ни деньги или образование. Усилие — это кислород вашей мечты. Без него вы задыхаетесь. Все, что вас волнует, умирает. В последнее десятилетие стало модным говорить о работе так, будто при определенных условиях ее можно избежать. Говорят, если у вас лучше знания […] …

Ничто не заменит усилия.

Ни работа с умом. Ни более быстрая работа. Ни влияние, ни деньги или образование.

Усилие — это кислород вашей мечты. Без него вы задыхаетесь. Все, что вас волнует, умирает.

В последнее десятилетие стало модным говорить о работе так, будто при определенных условиях ее можно избежать. Говорят, если у вас лучше знания или больше денег, вам можно меньше трудиться. Вам не нужно бороться, сражаться или потеть, если ваше образование или родословная дает вам некий статус.

И хотя в глубине души вы знаете, что такое мышление нелепо, порой вам кажется, что вы, возможно, что-то упускаете. Особенно в пылу битвы. Особенно когда кажется, что мир сжимается вокруг вас.

В эти моменты стресса и хаоса вы оглядываетесь вокруг и спрашиваете себя, почему вы оказались в такой ситуации и что сделали неправильно.

И вслед за этой мыслью вы начинаете задаваться вопросами, чего вы не знаете.

Возможно, если бы вы купили этот курс, рекламируемый в Facebook, вам было гораздо проще зарабатывать деньги.

Возможно, если бы вы купили ту книгу, сходили на семинар или записались к коучу, вы бы раскрыли в себе способность восстанавливаться после стресса из-за неопределенности и страха, что вы не справитесь.

Позвольте мне сэкономить ваше время и деньги с помощью простого наблюдения.

Ничто не заменит усилия. Ничто. Усилие — это великий уравнивающий механизм вселенной.

Самый умный, самый образованный человек на планете выглядит дураком, если не прикладывает усилия, чтобы использовать это образование. С другой стороны, мы все знаем довольно много богатых, успешных людей, которые выглядят маргиналами.

Что делает каждого человека тем, кто он есть, так это его отношение к усилиям и усердию.

Когда вы воспринимаете усилие как свою суперсилу, то автоматически считаете, что оно требуется для достижения мечты.

Вы понимаете, что судьба, к которой стоит стремиться, требует огромных усилий.

Вы не удивлены и не шокированы. Вы не останавливаетесь и не спрашиваете вселенную о том, почему жизнь так трудна.

Вы ничего не ожидаете. Ни передышки. Ни даже честного шанса.

Вам не нужно ничего из этого, когда вы прикладываете усилия. Потому что именно это отличает вас от всех остальных.

Пока они спотыкаются в поисках ясности, вы прикладываете усилия, чтобы ее найти.

Штука вот какая. Вас учили, что если знать, какой план — правильный, и если приложить усилия к его выполнению, то можно осуществить все свои мечты. И конечно, это неплохой способ прожить свою жизнь, когда все ясно, и вы без ограничений вкладываете душу во что-то.

Но проблема в том, что вы не знаете, что делать. У вас нет плана. Вы не видите путь.

Усилие не проистекает из ясности. Все наоборот. Ясность вырастает из плодородных усилий.

Вы двигаетесь, растете и крепнете. Спотыкаетесь. Мужественно встречаете неизвестность, зная, что бездействие — это не ответ. Ожидание — это не ответ. Надежда, что все волшебным образом получится, тоже не может быть ответом.

Нет. Ответ — это усилие. Вы продвигаетесь вперед минута за минутой, день за днем.

Не потому, что вы недостаточно умны, чтобы знать, что делать дальше. А потому, что вы знаете, что ничто не заменит усилия.

Итак, просыпаясь каждый день, вы знаете, что невозможно вершить судьбу с помощью маленьких жестов.

Чтобы достичь того, чего вы хотите, чего бы то ни было, вам придется держать спину под волнами сопротивления и тянуть себя вперед — шаг за шагом, шаг за шагом, — пока вы не подниметесь на вершину горы своей мечты.

Поднимайтесь, друг мой. Поднимайтесь.

«Любой бизнес требует сверхусилий»

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, […] …

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, переехал в США и основал там онлайн-сервис Smart Reading, предлагающий по подписной модели доступ к summary-изложениям книг. Сейчас у Smart Reading около 10 000 частных подписчиков. В интервью «Идеономике» Иванов рассказал о меняющихся читательских вкусах, об особенностях жизни в Америке и об уроках работы на удаленке, которой он придерживается уже два десятка лет.


Аудиоверсия интервью Михаила Иванова

Как развивается нон-фикшн, что интересного происходит в этом сегменте?

В нашей индустрии через несколько лет будет работать в два раза меньше людей. При этом из тех, кто останется, половина еще не наняты. В Smart Reading уже сейчас программистов, инженеров, тестировщиков работает больше, чем редакторов, и это глобальный тренд. 

Что сейчас происходит на рынке? Есть компании-платформы, которые сами не создают контент, либо производят его совсем немного, но предоставляют очень удобный сервис. Пользователи покупают их услуги по подписной модели. В связи с пандемией и закрытием магазинов эта тенденция только усилилась. Такую бизнес-модель использует, например, шведская Storytel. Ее капитализация уже больше миллиарда долларов.

Я создал и 9 лет руководил издательством «Манн, Иванов, Фербер», оно одно из самых прогрессивных в России. Но даже оно не может конкурировать по технологическим компетенциям с платформами. У Storytel работает 70 разработчиков, каждый из которых стоит, наверное, в среднем 5 тысяч евро. Они распределяют эти инвестиции на 20 языковых рынков. Ни одно традиционное издательство не может позволить себе такие бюджеты на разработку. И, кроме того, у них просто нет таких компетенций. Придя из бизнеса, связанного с буквами, я понял, что погрузился в бизнес, связанный с кодом. 

Так что ключевые тренды не в том, что популярны книги про пандемию или вирусы, а в том, что наконец ускорилось то, что давно происходило в индустрии, ее цифровизация.

А как эти изменения сказываются на контенте? 

Во-первых, это более короткий формат. В фикшне появились своего рода сериалы: пишут по одной главе, люди читают, и если им нравится, то платят за каждую следующую. 

Мы в Smart Reading нащупали очень интересный формат. В США есть компания Fearless Motivation, которая делает такие мотивационные аудио. Я занимаюсь спортом и держу в YouTube плейлист с мотивационными видео. Он помогает мне выжимать из себя чуть больше сил, когда совсем тяжело. Самый популярный ролик из него набрал уже 65 миллионов просмотров. В среднем у них по 400 тысяч прослушиваний в месяц на Spotify и несколько миллионов на YouTube. Fearless Motivation – своего рода контент-хаус. Они делают контент, который дальше дистрибутируют на разных платформах — YouTube, Spotify, Apple Music. Мы начали делать похожий продукт на русском.

Некоторые типы книг совсем исчезают. Например, книг в жанре do it yourself сейчас просто не осталось. Бумажные атласы дорог исчезли. Кулинарные книги покупаются не для того, чтобы узнать правильный рецепт, а просто как красивый подарок или как интерьерная вещь. 

Очень сильно растет аудио-формат. Аудио – это вторая активность. Вы едете на велосипеде или в машине и слушаете аудио, читать-то вы не можете. Появилось множество сервисов саммари, в том числе аудио-саммари.

Дистрибуция контента демократизировалась. Раньше вы написали книгу, пришли в одно издательство, там вам сказали: «Не пойдет». Пришли в другое, тоже сказали: «Не пойдет». И вам больше некуда идти. Теперь же вы можете сделать канал на YouTube, записать подкаст, вести в Medium свой блог и там набирать подписчиков. Такие посредники, как издательства, обязательно сохранятся, но их влияние будет серьезно снижаться. Интересно, что Amazon еще 5 лет назад заплатил авторам, которые сами опубликовали свои книги у них, больше ежегодных отчислений, чем традиционным издательствам. 

В Smart Reading мы работаем еще и с форматом, в который я сперва не очень верил – это инфографика. Мы стали самым большим производителем инфографики в России, после того, как РИА Новости перестало эту штуку делать. Мы сделали такой календарь – каждый месяц инфографика на какую-то одну тематику, – и второй год подряд продаем 40 тысяч календарей. Это довольно большая цифра для календарного бизнеса. Я вообще не верил в формат настенных календарей, думал, что ими уже никто не пользуется. Оказалось, что есть спрос, людям нравятся иллюстрации. 

А что происходит с точки зрения аудиторного восприятия контента? Например, молодая аудитория. Ей интересны книги или саммари? Или вообще ей нужна аудиовизуальная информация?

У меня двое детей. Дочке 14 лет, она не читает электронную почту, они с друзьями переписываются в мессенджерах. Для меня это откровение, что уже несколько лет молодое поколение не читает электронную почту. Молодое поколение больше аудиовизуальное, чем текстовое. Длинные тексты могут вводить их в ступор. Многие могли слышать о книгах «Протестантская этика и дух капитализма» или «Великая шахматная доска», но размер изданий их сразу отпугнет. Поэтому формат саммари и аудио-саммари – выход для них. Возможно, вы знаете про сервис саммари на художественную литературу briefly.ru У них посещаемость больше 5 млн человек в месяц. 

У молодого поколения нет компетенций, помогающих ориентироваться во всем этом контенте. Значит, все-таки нужны посредники, игроки, которые будут эти компетенции закрывать, помогать с отбором контента. 

Это вопрос выбора. Сейчас издательства выпускают книги довольно хаотичным образом в зависимости от того, какой есть условный писатель. Допустим, он написал про жизнь в Северной Корее. А я как читатель думаю: интересно ли мне об этом читать? Это модная тема, или это как-то расширит мой кругозор? И не очень понятно, как выходящие новые книги вписываются в твою личную концепцию мира и в твою концепцию образования. Поэтому и издательствам не очень просто. Они берут 10 тем, из них несколько выстреливают.

Контента стало так много, что если раньше книги успевали за изменениями жизни, то сейчас книга часто устаревает еще до появления на полках. У нас есть задумка как-то каталогизировать ключевые компетенции и потребности и затем помочь человеку сориентироваться в выборе книг под эти потребности и сформировать некоторую привычку к чтению. Чтобы понять, поможет в этом новая книга или нет, нужен какой-то тест, позволяющий оценить, на каком уровне у тебя текущий навык по переговорам или по письменным коммуникациям. После этого подбирается книга или список книг, которые помогут их развить.

Кстати, о рекомендациях. Недавно поделился списком книг от предпринимателя Михаила Кучмента. Вы не поверите, какое количество людей, желая показаться умными, самоутвердиться, растоптали его, сказав, что никаких ценных книг нет, что это полная ерунда. Удивительная штука. Может быть, это специфика русской культуры? Я в Америке такого не встречал, там бы сказали «спасибо». 

Есть еще такие институции, как рейтинги в ведущих газетах, жанровые премии. Они для многих людей работают как рекомендательные механизмы. 

Это по-прежнему хороший инструмент. Недавно вышел очередной список чтения от Билла Гейтса. Есть там очень специфические книги, например, про воду в Африке, но он рекомендует и, например, книгу руководителя Disney, которая мне близка. Такие опорные точки людям обязательно нужны. Нынешний президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев – большой читатель, в инстаграме он делится прочитанным. Один из самых читающих у нас в России – Герман Греф. Он внес большой вклад в то, что книжные издательства до сих пор существуют. 

Вы уехали шесть лет назад в Америку и с тех пор работаете преимущественно удаленно. Каково это? Как изменились ощущения?

В МИФе я тоже работал удаленно. Компания была создана в 2005 году, у нас первые пять лет вообще не было офиса, потом все же сняли по настоянию бухгалтерии небольшое помещение на Патриарших прудах. Сейчас в МИФе работают больше двухсот человек, а офис тот же самый. Издательство — это проектная работа, и Smart Reading — тоже проектная работа. В целом мы поняли, что мы можем брать людей со всего мира. Наш таргетолог, которая занимается рекламой во всех платных каналах, работает на Филиппинах. У нас 14 часов разницы, это создает много неудобств. Но с другой стороны, мы нашли очень квалифицированного человека. Вся наша IT-разработка долгое время была на Украине. И люди это тоже ценят, потому что им не нужно ехать во время пробок на работу, не нужно ходить в магазины в самый час пик. 

Какой инструментарий вы используете для удаленной команды?

У программистов есть Jira, система управления задачами. Каждое утро они встречаются, обсуждают, какие задачи сделаны. Я отвечаю за наши корпоративные продажи, каждую неделю встречаюсь с корпоративными продавцами. То есть у нас все равно есть контакт. В день у меня 3-4 небольших внутренних встречи, на 15-20 минут. Я, кстати, часто во время наших телефонных разговоров хожу, а не сижу. Когда двигаешься, качество идеи и решения выше, чем когда сидишь, по крайней мере, в моем случае. Протоколы всех встреч мы фиксируем в Google Docs и через неделю возвращаемся к этому протоколу, смотрим, что сделали, что не сделали. 

Рабочий день сотрудников, которые работают фултайм, как-то лимитирован? Или вы проверяете их по результату?

Вообще никак не лимитируем. У нас есть общие встречи, на которых человек должен быть, а где он находится в остальное время, не имеет значения. Это дает большую свободу. Но есть и обратная история, когда труд занимает все отведенное ему время, и люди начинают жаловаться, что у них нет границы между работой и нерабочей жизнью. 

Что вы советуете в таких случаях?

После переезда в Америку первые несколько лет я занимался построением тренерской карьеры в области триатлона. У меня есть клиент-еврей, который соблюдает субботу. В этот день он никогда не тренируется и не соревнуется. При этом результаты у него очень хорошие. Так и я советую в определенное время отключаться от дел, совсем. Иначе ты исчерпываешь себя и выгораешь. Кто-то даже рекомендует ставить будильник не на телефоне, а на обычном будильнике, а телефон уносить в другую комнату. Иначе ночью просыпаешься и тут же лезешь проверять почту и мессенджеры. То есть нужны выходные дни. И на самом деле люди с уважением относятся к тому, что человек уходит на какое-то время из онлайн-коммуникации. 

Многие компании вынуждены были перейти на удаленную работу во время пандемии Covid-19, и большой проблемой стало то, как сотрудникам поддерживать контакт, в том числе эмоциональный. Если организации нужно перейти в удаленной режим, как лучше действовать руководителям, чтобы поддерживать контакт в коллективе, а люди не чувствовали себя брошенными, изолированными?

Мы довольно регулярно проводим встречи – кстати, используем не Zoom, а Google Meet. Они нужны, чтобы люди понимали, что делается в разных частях компании, над какими проектами мы работаем. Обязательно делаем общие встречи на день рождения компании и на Новый год. Мы с супругой (мы партнеры и в бизнесе) старались прилетать в Москву и приглашать тех людей, которые работают не в Москве. Но не могу сказать, что если бы было как-то иначе, то вышел бы другой результат. В компании есть несколько людей, с которыми я вообще не виделся лично. 

Насколько с вашей точки зрения реалистично, что большие организации с тысячами сотрудников смогут работать в похожем режиме? 

Это абсолютно реалистично. В Amazon есть хорошее правило пиццы: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В бизнесе не обязательно работать всем вместе над одним проектом. Еще в МИФе мы заметили, что есть много людей, которые не являются сотрудниками, но мы много работы у них заказываем и иногда даже не понимаем, штатный это работник или нет. Например, с юристом по авторским правам я работаю с 2005 года. Он не сотрудник компании, но я ему доверяю. А бывают весьма токсичные сотрудники, умные и вечно недовольные. Они разрушают атмосферу внутри. 

И еще, если сотрудник внутри компании, то ты как работодатель должен придумать, как его занять, чтобы он приносил что-то полезное. А если человек внешний, то это он ходит вокруг тебя и предлагает свои услуги. 

Возвращаясь к Smart Reading, почему вы только на русском? Или не только на русском?

Мы только на русском, если говорить про цифровой контент – про тексты и про аудио. Рынок конкурентный, много похожих сервисов на английском языке, первый сервис саммари был создан в 1978-м. Поскольку мы начали с русского языка, хорошо знаем рынок и писать на русском можем значительно лучше, для нас это естественно. Правда, рынок русского языка, конечно, маленький. В этом году планируем выйти на англоязычный рынок с печатными продуктами: книгами инфографики и календарями. Рынок настенных календарей в США равен по объему всему книжному рынку России. Хотя бы один процент на этом рынке – уже довольно много. А с цифровым контентом в Америке, по-моему, красный океан. Стоимость привлечения пользователя выше, чем пользователь тебе платит.

Но есть же не только Америка, где рынок перенасыщен. Есть еще густонаселенные развивающиеся страны с пока еще слабой экономикой и не такой серьезной конкуренцией. Про них не задумывались? 

Чтобы успешно запускать проект там, нужно ехать туда. Отсюда его сложно запустить. Мы сейчас мучаемся: мы «здесь», в Штатах, а компания «там» – клиенты, команда. Получается, что физически мы здесь, а головой там. А уж про условные Филиппины или другие страны и говорить нечего – мы вообще не знаем этот рынок. 

Получается, что физически вы уехали, но профессионально нет. А из работы во многом жизнь и состоит. Ментально как вам это дается?

В этом есть сложность. Мы встаем очень рано, чтобы успеть поговорить с другим полушарием. Но это связано с нашей личной историей. Если бы мы уезжали без работы или капитала, то нам бы пришлось здесь работать. Ты вливаешься в среду, когда ты работаешь или учишься. А интеграция с соседями — ну, это не очень глубокая интеграция. Учиться мы здесь не пошли. Конечно, когда ты живешь в одном месте, а твой бизнес в другом, твое социальное общение вынужденно связано с работой, не с людьми, которые физически рядом.

А вы пробовали что-то в Америке запустить? 

Смотрел на несколько идей. Во-первых, думал о покупке серии стартов по триатлону, но эта модель плохо масштабируема, и на этом рынке winner takes all. Есть одна серия, которая зарабатывает, все остальные только теряют деньги. А если случился ураган или пандемия, все закрывается, и ни на что повлиять невозможно. Потом у меня была идея, связанная со строительством сети гостиниц для спортсменов в местах их концентрации. 

Но в любом бизнесе, который ты хочешь строить, возникает вопрос о том, что у тебя чешется. Даже если теоретически хорошо продавать маски, но тебя к этому не тянет, ты через некоторое время выгоришь, потому что любой бизнес требует сверхусилий. Ты можешь их прилагать либо потому что тебе очень хочется (например, мне очень хотелось сделать издательство), либо потому что ты совсем беден и нечего терять. В нашем случае ни той, ни другой мотивации не было, это было не про деньги, а про страсть. Свою страсть я реализовывал три-четыре года в тренерской работе.  

Вы как-то говорили, что совмещать две занятости и семью у вас не совсем получалось, и что-то всегда оставалось на втором плане. Что бы вы могли посоветовать людям в такой ситуации? Можно ли быть многозадачным, или лучше на чем-то сконцентрироваться? 

Из теории управления проектами мы знаем, что если есть один проект, которым ты занимаешься, то у тебя обязательно будет время простоя, когда кто-то из твоих поставщиков или коллег еще не сделал работу. Если у тебя есть пять проектов, то ты везде будешь не успевать. Поэтому нужно найти оптимальное для себя количество занятий. У меня были тренерская работа, моя собственная спортивная карьера, семья. Что-то из этого страдало. Smart Reading долгое время был пасынком, в проекте работал профессиональный управляющий, а я не особо активно вовлекался. Сейчас же я сократил свою активность в тренерской работе, также сократил собственные тренировки и это время направил на развитие Smart Reading. Прошел цикл: удовлетворил свои амбиции тренера и спортсмена, мне стало это менее интересно, чем раньше, а развитие бизнеса стало снова более интересным. 

За время, что вы провели в Америке, у вас в целом взгляд на бизнес поменялся? Или вы уже сформировались как предприниматель, как управленец, пока руководили МИФом, и ничего нового здесь уже не узнали?

Меня поразили сдвиги в бизнесе. Есть компании, тот же самый Storytel, о котором мы говорили в начале, у которых если и есть прибыль, то небольшая. Но инвесторы оценивают такие быстрорастущие бизнесы не по текущей прибыли, а по потенциальной, и поэтому капитализация равна 5-10 выручек компании. Это колоссальный переворот в моей голове! Привлекая деньги по такой оценке, ты можешь инвестировать в разработку, в такие направления, куда мы сейчас не можем себе позволить вкладывать. 

С другой стороны, в мае капитализация Disney провалилась так, что Netflix стоил столько же, сколько Disney со всеми своими парками, круизами, Микки-Маусами. Или тот же самый Zoom, капитализация которого равна капитализации десятка авиакомпаний вместе взятых. Есть явно умирающие модели и новые модели, которые привлекают инвестиции и лучших людей. Если вы посмотрите средний возраст сотрудников в традиционном издательстве, то это в лучшем случае 50 лет. А средний возраст в технологических компаниях — 35 лет максимум. 

Вам кажется, что американцы более предпринимательский народ, или нет?

Американцы довольно предпринимательский народ. Люди очень много переезжают по стране. Получили новую работу или запустили новый бизнес — продают квартиру или дом и едут, дети легко переходят из одной школы в другую. И у них здесь очень простые отношения между работодателем и сотрудниками, тебя могут уволить буквально на следующий день. Это для предпринимательства хорошо, потому что ты быстро можешь собирать людей. В Европе уволить человека – целая история. В том числе поэтому современные технологические компании в основном американские. И они, как пылесосы, собирают деньги и таланты со всего мира. 

Беседовали Павел Власов-Мрдуляш и Антон Шириков

Сет Годин: Зачем вы украли телефонную книгу?

Раньше я спрашивал: «Если вы украли телефонную книгу Стивена Спилберга, поможет ли это вам снять фильм?» Даже если у вас есть номера телефонов и имена, вряд ли вы получите какую-то пользу от того, что позвоните этим людям и скажете, что украли их номера. Эта информация ничего не стоит без доверия и связей. Сегодня, двадцать лет […] …

Раньше я спрашивал: «Если вы украли телефонную книгу Стивена Спилберга, поможет ли это вам снять фильм?»

Даже если у вас есть номера телефонов и имена, вряд ли вы получите какую-то пользу от того, что позвоните этим людям и скажете, что украли их номера. Эта информация ничего не стоит без доверия и связей.

Сегодня, двадцать лет спустя, все телефонные книги украдены. Любой может получить эти данные. Сейчас можно легко и дешево найти нужных людей (или заваливать спамом всех подряд).

Но то, что я сказал выше, сейчас актуально, как никогда: без доверия и связей доступ к данным гроша ломаного не стоит.

Успешны ли женщины-лидеры во время кризиса: что говорят данные

Женщины-лидеры лучше справляются с пандемией, чем их коллеги-мужчины. Это утверждение очень быстро распространилось. Сначала, казалось, мало кто задавался вопросом, правда ли это, а спорили лишь о том, почему так. Из-за самих женщин и их более «женского» стиля руководства? Или это говорит об обществах, которые их избрали? Каким бы ни было объяснение, сторонников этой точки зрения […] …

Женщины-лидеры лучше справляются с пандемией, чем их коллеги-мужчины. Это утверждение очень быстро распространилось. Сначала, казалось, мало кто задавался вопросом, правда ли это, а спорили лишь о том, почему так. Из-за самих женщин и их более «женского» стиля руководства? Или это говорит об обществах, которые их избрали? Каким бы ни было объяснение, сторонников этой точки зрения становится только больше. «Кажется, тут есть какая-то закономерность», — написал на днях видный врач Эрик Топол, отметив, что теперь есть «реальные данные, подтверждающие это».

С одной стороны, я с этим согласна. Я твердо верю в важность и пользу разнообразия среди лидеров, включая гендерное разнообразие. Я даже завидую Джасинде Ардерн: меня впечатляет способность премьер-министра Новой Зеландии справляться с любой задачей. Спонтанные объяснения эпидемиологических концепций Ангелы Меркель приносят удовольствие. Мою симпатию к такого рода лидерству еще больше усиливает то, что я жила в США в первые два года президентства в духе реалити-шоу. Кроме того, я не фанат премьер-министра (мужчины) у меня на родине, в Австралии. Но можно ли на основании этих немногих примеров сделать вывод, что половая принадлежность политических лидеров была решающим фактором во время этой пандемии? На мой взгляд, нет.

Теория в ее стандартной форме игнорирует некоторые неудобные факты. Например, насколько рано страны вступили в пандемию и насколько плохо справились с ней некоторые страны, возглавляемые женщинами. 13 апреля в Forbes вышла одна заметная статья с более чем 8 млн просмотров. Автор, профессиональный консультант по гендерному балансу, обратилась к опыту некоторых тщательно отобранных стран. Например, Бельгия во главе с Софи Уилмес продемонстрировала самый высокий в мире показатель смертности от COVID-19 на миллион населения (если не брать отдельно Северную Италию). Еще одна история в этом жанре касается премьер-министра Синт-Мартена Сильверии Якобс и ее правления во время пандемии. По данным Worldometer, Синт-Мартен сейчас на двенадцатом месте по смертности от COVID-19 на миллион. Учитывая, что женщины составляют около 10% национальных лидеров, присутствие Уилмес и Джейкобс в списке 20 худших по этому ключевому показателю не подтверждает тезис о том, что женщины-лидеры работают лучше (или хуже) мужчин.

Женщина-лидер — это все еще необычное явление, поэтому они выделяются и привлекают пристальное внимание. Мне нужно больше, чем несколько громких примеров их успеха — Ардерн, Меркель, Цай Ин-Вэнь из Тайваня и т.д., — чтобы согласиться с тем, что женщины лучше справляются с пандемией. Поэтому несколько недель назад я сделала несколько очень грубых вычислений, основанных на источниках данных, которые сами по себе тоже довольно грубые. Я взяла в «Википедии» список 22 избранных или назначенных женщин-глав государств или правительств, не делая различий между реальными руководителями, такими как премьер-министр Норвегии Эрна Сольберг, и обладательницами скорее титульных ролей, как президент Словакии Зузана Чапутова. (Заметки в СМИ также в основном избегают этого различия.) В странах, «возглавляемых женщинами», не обнаружилось склонности к уровню смертности ниже среднего. Конечно, это не отвечает на вопрос о лидерских качествах, но поддерживает мое скептическое отношение.

Теперь у нас есть более формальные данные. Две команды ученых пытались проанализировать различия в результатах COVID-19 между странами, которыми руководят мужчины и женщины. Они опубликовали результаты в качестве препринтов в июне. Обе пришли к выводу, что страны, возглавляемые женщинами, добились большего успеха. Но ни одно из них не обнаружило статистически значимой разницы, связанной с полом. Фундаментальная проблема связана с небольшим размером выборки лидеров-женщин.

В первом исследовании, опубликованном 3 июня Суприей Гарикипати из Ливерпульского университета и ее коллегой, была предпринята попытка провести различие между лидерами-женщинами на руководящих и менее влиятельных должностях. Они не обнаружили существенной разницы в количестве случаев и смертности COVID-19 в зависимости от пола лидера, но после использования моделирования для сопоставления пар стран, возглавляемых мужчинами и женщинами, с аналогичным количеством пожилого населения, расходами на здравоохранение и открытостью для туризма, такой эффект обнаружился. Тем не менее, они не дают достаточно данных для оценки результата — даже в 19 странах, которые они считают «женскими». Прежде чем проводить анализ, нужно заранее описать протокол составления модели и возможность проверки. В отсутствие этого шага читатель никогда не узнает, был ли выбор факторов в окончательной модели изменен по ходу дела и были ли проанализированы неудобные факты, о которых потом не сообщалось. Более того, при таком большом числе факторов и небольшой группе стран чрезвычайно высок риск случайных ассоциаций. В то же время другие вопросы, которые могут быть важными, вообще не были включены в модель — например, относится ли эта страна к островной нации.

Суомик Пуркаяста и его коллеги из Мичиганского университета в исследовании, опубликованном 12 июня, сделали то же самое, что и я — использовали список женщин-глав государств и правительств из «Википедии» без различий между типами лидеров. Они исключили страны, где было менее 100 подтвержденных случаев COVID-19, и в результате получили данные по 18 странам, которыми руководят женщины. Этот подход добавляет предвзятости в пользу женщин-лидеров, потому что, как я вижу, этот метод непропорционально исключает страны, возглавляемые мужчинами, которым удалось сдержать коронавирус.

Можно найти примеры того, насколько проблематично сделать масштабные заявления на основе этих небольших чисел. Четыре из пяти стран Северной Европы возглавляют женщины, которые, в свою очередь, составляют значительную часть женщин в этих двух исследованиях. Часто отмечается, что Дания, Норвегия, Финляндия и Исландия под руководством женщин справились с пандемией намного лучше, чем возглавляемая мужчиной Швеция. Но могло ли быть иначе, если бы премьер-министром Швеции была женщина? Шведское законодательство запрещает политическим лидерам страны отклонять рекомендации агентства общественного здравоохранения, а именно им были приняты решения по борьбе с пандемией.

Я наблюдала за всем этим, живя в маленьком провинциальном городке в Австралии. Наш нынешний премьер-министр — мужчина из консервативной политической партии. Но у нас была прогрессивная женщина-премьер-министр с 2010 по 2013 год, и ее международная репутация частично проистекает из воодушевляющей речи в парламенте о женоненавистничестве. В этой дискуссии Австралия предстает и страной, «управляемой мужчиной», и страной, которая выбирает не-мужчину.

Для нас пандемия частично совпала с летними пожарами. Премьер-министр справился с ними отвратительно, и доверие к нему было ниже некуда. Как и другие жители районов с высоким уровнем риска, я пережила месяцы напряженности и даже эвакуировалась из города в какой-то момент в ноябре. Когда началась пандемия, я все еще одержимо проверяла приложение о пожарах, переключаясь между ним и последними новостями о COVID-19, иногда слыша звук сирен.

Видеть, как в марте график заражения COVID-19 поднимался вертикально, было ужасно. Мы не были уверены в премьер-министре — а австралийцы, очевидно, худшие паникеры в мире, — и ситуация выглядела плохо. Оглядываясь назад, я думаю, что паника, возможно, была первым признаком того, что наше сообщество серьезно относится к этой пандемии и что мы сможем с честью выйти из ситуации. Сейчас Австралия продолжает борьбу, но у нас все такой же (очень низкий) показатель — 4 смерти на миллион населения, — как и в Новой Зеландии.

Этот ранний успех принес нам не харизматичный лидер. Австралийская команда не может сравниться с динамичным партнерством Джасинды Ардерн и Эшли Блумфилд в Новой Зеландии. (Если вас восхищают скучные презентации белых мужчин пенсионного возраста — «Следующий слайд, пожалуйста», — вам бы понравились наши ежедневные брифинги по COVID-19!) Дело было не в этом.

А в чем? С моей точки зрения, многие элементы нашего общества функционировали достаточно хорошо, чтобы все сработало. Политические лидеры сформировали единую команду и приостановили обычные военные действия. Сильная инфраструктура общественного здравоохранения и готовность к пандемии, сильная экономика, универсальное здравоохранение, финансовая поддержка граждан, сделавшая изоляцию экономически выгодной для значительной части страны, и сильная журналистская культура — все это сыграло свою роль. Чтобы сплотиться, оказалось достаточно образованного, социально активного населения.

Справились бы мы лучше с женщиной-премьер-министром? Возможно. Зависит от женщины, не так ли? Кроме того, борьба с этой пандемией требует гораздо большего, чем просто сдерживать вирус в течение нескольких месяцев. Успех подразумевает смягчение социально-экономических последствий пандемии, в том числе расовых и социальных различий, достижение достаточно высокого уровня вакцинации, если и когда наступит это время, удовлетворение потенциального всплеска долгосрочных потребностей в области здравоохранения для людей в посткоронавирусном периоде и качественную подготовку к следующей пандемии.

Несомненно, некоторые женщины-лидеры преуспеют во всех этих областях. Они и дальше будут демонстрировать лидерство и вдохновлять, и надеюсь, эту модель подхватят их коллеги. Такие мысли увлекают меня как феминистку. Но как ученый я подожду более точных данных, прежде чем утверждать, что пол отдельных лиц в правительстве имеет решающее значение. Не стоит решать проблему гендерных предрассудков новыми предрассудками.

Как суеверия помогают стать отличным оратором

Когда приходит время выступать — на сцене, в зале заседаний, в спальне — важнейшим психологическим компонентом становится уверенность. Уверенность в себе помогает даже в таких случаях, как попытки заснуть ночью («Я хорошо сплю!»). Похоже, основной способ повысить уверенность в жизни — это добиться серии побед. Опыт = уверенность (обычно). Конечно, чтобы накопить опыт, нужно время. […] …

Когда приходит время выступать — на сцене, в зале заседаний, в спальне — важнейшим психологическим компонентом становится уверенность. Уверенность в себе помогает даже в таких случаях, как попытки заснуть ночью («Я хорошо сплю!»).

Похоже, основной способ повысить уверенность в жизни — это добиться серии побед. Опыт = уверенность (обычно). Конечно, чтобы накопить опыт, нужно время. А если вы постоянно попадаете в новые ситуации, как это обычно бывает у людей, которые работают эффективно и успешно, зачастую вы не получаете такого опыта, который мог бы подкрепить вашу внутреннюю уверенность.

Но есть ряд более «мелких» способов повысить уверенность — советы, хитрости и приемы, которые действуют как плацебо. Что-то, что заставляет вас чувствовать себя более уверенно, даже если нет какой-то существенной, фундаментальной причины, в силу которой этот прием может помочь в выступлении.

На ум сразу приходят суеверия. Бейсболист, который несколько раз стучит битой по своей тарелке, абсолютно одинаково перед каждым броском. Оратор, который перевязывает шнурки на ботинках перед каждым выходом на сцену.

Следование «бессмысленному» ритуалу помогает успокоить разум и придать себе тихую уверенность. Гиперактивный разум редко бывает уверенным.

Предметы роскоши также могут вызывать эффект плацебо. Я бы даже сказал, что эффект плацебо составляет большую часть их практической ценности. Надеть модные часы, взять модную сумочку. Эти вещи на самом деле никак не помогают вам выступать перед деловой аудиторией. Но это возможность продемонстрировать нечто роскошное. И даже если никто не увидит часы на вашей руке на протяжении всей встречи — то есть не будет подан внешний сигнал, который считается еще одной функцией роскоши, — вы сами, зная, что часы у вас есть, будете чувствовать себя более уверенно.

Еще одно плацебо уверенности — улучшение внешнего вида. Женщины носят макияж, и даже если он не делает их на самом деле красивее, они чувствуют себя более привлекательными, что порождает уверенность, а уверенность — очень привлекательная черта. Миссия выполнена, пусть и косвенно.

Изящный пример плацебо уверенности в бизнесе — то, как мы полагаемся на исследования и данные. Многие исследования о бизнесе и успехе — чушь собачья. Вы знаете, как это часто происходит: семь аспирантов собрали в лаборатории, и один из них, одетый в коричневую куртку, решил, что не хочет покупать продукт, и теперь мы знаем Очень Важный Факт обо всех людях, которые носят коричневые куртки. Мы цепляемся за исследования, отчеты и данные отчасти потому, что они вселяют уверенность в том, что мы хотим сделать. Уверенность в рассказах, которые мы слышали и хотим синтезировать. Представьте: вы — генеральный директор и собираетесь выйти на сцену, чтобы объявить сотрудникам о важном решении. Вы знаете, что «некоторые исследователи из Йельского университета» поддерживают какой-то элемент вашего решения, и благодаря этому уверенно объявляете свою точку зрения. Уверенность придает решительности.

Вы, например, читали бестселлер о сне, который опирается на массу ошибочных исследований. Но знания об этих «исследованиях» повышают вашу уверенность — температура в комнате соответствует той, что исследования считают оптимальной! — и вы лучше спите.

Допустим, исследования о «позе силы» опираются на сомнительные данные. Ну, с другой стороны, если поза силы дает вам больше уверенности перед выступлением, то дело того стоит.

Плацебо вовсе не плохая вещь. И помните — исследования показывают! — даже если вы знаете, что используете плацебо, это не обязательно отменяет его эффект. Так что зная, какие плацебо помогают с уверенностью, можно получить преимущество.

Есть один интересный нюанс в том, как уверенность помогает с выступлениями. Очевидно, что во время выступления вы хотите быть уверенными в себе. Но если вы будете слишком уверены задолго до выступления, то это может помешать. Предположим, вам нужно представить важную презентацию на работе через месяц. Если вы слишком уверены уже сейчас, то можете пропустить циклы подготовки, от которых на самом деле зависит успех выступления. Плацебо уверенности идеальны для использования прямо перед началом выступления.