В 1944 году Управление стратегических служб (УСС), предтеча Центрального разведывательного управления во главе с легендарным Уильямом Донованом, составило секретное полевое руководство по саботажу вражеских организаций. Оно поощряло «простые действия», которые не требуют специальной подготовки, инструментов или оборудования, с минимальной «опасностью травм, обнаружения и ответных мер», и которые, самое главное, могут быть выполнены «обычными гражданами».
УСС определила два способа вмешательства в работу организаций: физическое уничтожение оборудования, аппаратуры, транспорта и средств производства, а также создание препятствий для организационных и управленческих процессов, приводящих к «неправильным решениям и бездействию». Оба способа нацелены на производительность. Снижение морального духа сотрудников — организационный саботаж — считалось эффективным средством замедления работы организации: все равно что насыпать песка в смазочную систему машины.
32-страничное руководство было секретным до 2008 года и содержит точные и подробные инструкции, основанные на предположениях о том, как функционируют группы и организации. Любой, кто прочитает эти рекомендации сегодня, подтвердит, что многие из них не потеряли актуальности. Изобилие возможностей для саботажа существовало — и продолжает существовать, — потому что «ошибочное решение может быть выражено в размещении инструментов в одном месте, а не в другом», или «отсутствие сотрудничества может быть не чем иным, как созданием неприятной ситуации среди коллег, вовлечение в ссоры или демонстрация неприветливости и глупости». В руководстве говорится, что человеческий фактор наиболее подвержен вмешательству, поскольку люди «часто создают условия для несчастных случаев, задержек и общих затруднений даже в нормальных условиях». Знакомо звучит?
Конечно, производственные системы изменились, отчасти благодаря технологическому прогрессу: например, появилось оборудование, защищенное от ошибок, и его труднее испортить, чем 75 лет назад. Простые действия, такие как «возгорание» электропроводки на заводе, накопление грязи и мусора, из-за чего здание становится более пожароопасным, и затупление инструментов, замедляющее производство — вовсе не то, что волнует сегодняшних менеджеров. Они беспокоятся о нарушениях кибербезопасности, которые затрагивают рядовых граждан, таких как фишинг паролей, троллинг и утечка конфиденциальной информации компании. Действительно, если бы Билл Донован заказал руководство по саботажу УСС сегодня, он, скорее всего, заменил бы простое физическое воздействие кибератаками, которые может совершить «рядовой гражданин».
Но вот что самое примечательное: если говорить о человеческом факторе, в справочник УСС нет нужды вносить какие бы то ни было изменения. Эти инструкции могут повлиять на эффективность работы компании сегодня так же, как и во время Второй мировой войны, когда они были написаны. И если нанесение физического ущерба — намеренное действие, то затруднения в организационных процессах как тогда, так и сейчас часто возникают ненамеренно. «Саботажники» сегодня могут действовать от чистого сердца и не осознавать полностью все последствия. Они даже могут следовать так называемой практике «хорошего управления» — когда важные решения принимаются в больших и разнообразных группах, чтобы добиться консенсуса, когда обсуждения тщательно документируются, чтобы понять перспективы будущих проектов, и так далее.
Примите во внимание следующие рекомендации из руководства по саботажу из раздела «Общее взаимодействие с организациями и производством»:
- Старайтесь делать все через «каналы». Никогда не идите по легкому пути, чтобы ускорить принятие решений.
- Выступайте с речами. Говорите как можно чаще и как можно дольше. Проиллюстрируйте свою «точку зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте.
- По возможности передавайте все вопросы в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Попытайтесь сделать комитеты как можно более крупными — не менее пяти человек.
- Поднимайте не относящиеся к делу вопросы как можно чаще.
- Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, стенограмм, резолюций.
- Возвращайтесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и пытайтесь оспорить целесообразность принятых решений.
- Отстаивайте «осторожность». Будьте «разумными», призывайте своих коллег быть «разумными» и избегайте поспешности, которая впоследствии может привести к замешательству или трудностям.
- Проявляйте беспокойство по поводу любого решения — поднимайте вопрос о том, относится ли такое действие к юрисдикции группы или может ли оно противоречить политике какого-либо высшего эшелона.
- Чтобы снизить моральный дух и вместе с тем производительность, будьте благосклонны к неэффективным работникам: давайте им незаслуженные продвижения по службе. Относитесь предвзято к эффективным сотрудникам, необоснованно жалуйтесь на их работу.
- Организуйте совещания, когда нужно проделать очень важную работу.
Согласно справочнику УСС, такое поведение и неизменные шаблоны человеческого поведения делают компании уязвимыми для саботажа. Опять же, это звучит очень знакомо. Главный урок здесь заключается в том, что самые крупные угрозы для организационной деятельности могут исходить изнутри. В эпоху, когда компаниям говорят, что нужно быть гибкими, экспериментировать, быть предприимчивыми, мы все еще уязвимы для «подрывных» действий, возникающих ввиду извечных человеческих склонностей и организационных процессов, не сильно изменившихся за последние века.
Примером может послужить Lego Group. К 2004 году доходы производителя игрушек упали, моральный дух был низким, клиенты разочарованы, а компания — на грани банкротства. Что пошло не так? Было достаточно внешних факторов, которые можно было бы обвинить: консолидированные розничные каналы, нестабильный спрос, усиление глобальной конкуренции, снижение рождаемости и так далее. Но все это на самом деле было лишь частью проблемы.
Правда заключалась в том, что компания ранила себя изнутри непреднамеренным саботажем. Заживление этих ран требовало не только улучшения бизнес-систем и рационализации цепочек поставок, требовалось понимание процессов, которые охватили компанию. Новый генеральный директор пригласил психоаналитика, который обучил менеджеров различать, что находится «над чертой» (конкретная логика), а что — «под чертой» (эмоции). Собрания часто начинались с рассказов сотрудников о том, что они чувствуют в данный момент, и эта практика отвлекала внимание от многих дискуссий. Эти и многие другие вмешательства послужили причиной того, что организационные процессы стали уязвимыми.
Возможно, это самый главный вывод из справочника УСС. Мерам предосторожности для защиты компаний от физических или кибератак уделяют наибольшее внимание, потому что их влияние заметно (вспомним недавние утечки данных в Capital One, Equifax и Facebook), и можно разработать решения для их устранения. Но человеческое вмешательство в организационные процессы, преднамеренное или неумышленное, часто бывает не очевидно. Когда я делюсь рекомендациями справочника с менеджерами, их первая реакция обычно — смех («Я вижу это в своей компании»), за которым наступает трезвое признание того, что организации не сильно изменились с 1944 года. Мы все уязвимы, и это не смешно.